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一、建立公正有效的人才選用機制

人才選拔尤為重要，一方面需要做到公正，只有公正的企業(yè)才能真正的吸引人才，也才能真正的將這種對于人才的吸引力轉化成為生產力；另一方面，對人才的選拔也不能固守陳規(guī)，必須要適應時代和形勢的需要，采用靈活有效的方法選拔出適合這一崗位的人才。這是一個由“破”到“立”的過程，只有如此才能建立起公正有效的人才選拔機制。

1）要敢于直面權力集中狀態(tài)下滋生出的“舉賢不避親”的不良現(xiàn)象，通過對各個崗位的全面的考察，制定出各個崗位人才選拔方法，將權力置于陽光之下，讓人才聘用的每一個步驟都透明干凈。因此，筆者企業(yè)內部所有人才的選拔都通過報紙、網絡等手段面向大眾公開進行，同時具體的聘用過程也在選拔之初就已經明確，并嚴格按照制定的聘用方法進行，使得職位本身對每一可能的應聘者而言，都是公平的。

2）創(chuàng)新選拔思路，靈活運用多種方法，力求選拔到最適合這一崗位的人才。筆者企業(yè)在人才、干部的選拔過程中并不僅僅局限于其考試成績或者平時業(yè)務，而是更加注重其在面試中的發(fā)揮和在基層工作的實際情況，通過其對于具體的事件上的處理與看法對員工做出基本判斷，綜合與其相關的各個層面的員工意見來選拔最適宜招聘崗位的人才，多層面因素的考量確保企業(yè)招聘到相對合適的員工。

二、創(chuàng)建人性化的員工管理模式

1.問題剖析主要表現(xiàn)在：

（1）對企業(yè)文化的重視程度不高。一些國有企業(yè)缺少必要的調研和征求大多數(shù)員工的意見，只是由企業(yè)高層管理人員隨意地制定了企業(yè)精神、企業(yè)核心價值觀，甚至是企業(yè)的經營管理理念等。這種做法直接忽視了企業(yè)員工的真實感受，往往得不到企業(yè)員工的普遍認可和擁護。

（2）企業(yè)文化同質化問題嚴重，缺乏獨特性。一些國有企業(yè)競相復制和模仿歐美國家的企業(yè)文化，在很大程度上不能真正反映企業(yè)的個性和特點。

2.對策思考

（1）著力于打造人性化企業(yè)文化，有助于增強企業(yè)內部的凝聚力和向心力。許多西方企業(yè)的發(fā)展歷程都告訴我們，好的企業(yè)文化是一個企業(yè)強有力的軟實力，將在無形之中增強企業(yè)的市場競爭力。一直以來，筆者企業(yè)以“發(fā)展企業(yè)、貢獻國家、回報股東、服務社會、造福員工”作為企業(yè)宗旨，以此為基礎打造人性化的企業(yè)文化。鮮活的企業(yè)文化不是落在書面或口頭的思想口號，而是要融于企業(yè)建設規(guī)劃本身，融入員工在企業(yè)工作生生的點點滴滴。比如筆者企業(yè)長期實行的“幫扶救助”舉措，就讓不少員工倍感關懷。在不知不覺之中，人性化的企業(yè)文化變?yōu)榛钌男袨楸粚嵺`著，同時也逐漸變企業(yè)原有的工作環(huán)境為人性化企業(yè)文化所營造的工作環(huán)境。

（2）企業(yè)文化初步成型之后，以企業(yè)文化為思想核心的企業(yè)管理機制的建立，讓人性化本身由理念變切實的存在，貫穿于工作之中，通過“崗位責任制”，讓員工自己管理自己，自己對自己的問題進行討論做出決定，使得整個企業(yè)的運行變?yōu)閱T工自我管理的良性循環(huán)，從而一改以往領導高高在上，聽不到職工聲音的舊狀?，F(xiàn)在員工的每一次發(fā)聲都是有意義的、擲地有聲的，他們的意見將切實的影響著企業(yè)方方面面的發(fā)展，小到換班、請假大到企業(yè)生產、管理計劃的制定。

三、員工培訓手段的改進

1.問題剖析

主要表現(xiàn)在：

（1）一些培訓只是走形式，培訓內容缺乏針對性。近些年來，由于國家相繼出臺了文件鼓勵和指導企業(yè)開展員工培訓，而國有企業(yè)也順勢走在前列，但是存在不同程度地形式主義，比如在具體的培訓課程設計與員工自身特點及工作需求的匹配度、以及授課形式等方面都有著一定的差距。

（2）培訓方法單一，而且以外部培訓為主的方式并不能滿足企業(yè)需求。很多國有企業(yè)不惜花費大量的費用聘請講師，而忽視了企業(yè)內部課程的設計和開發(fā)。

2.對策思考

長久以來筆者企業(yè)始終奉行“企業(yè)與員工共同發(fā)展”的理念，致力于建設學習型企業(yè)，重視人才的培養(yǎng)。為此，筆者企業(yè)針對不同人群開展復合型人才的培養(yǎng)，根據(jù)不同層次員工的不同需求，因材施教，激發(fā)員工潛能。

（1）筆者企業(yè)一直與相關高校建立了長期友好的合作關系，在引進高素質人才上搶占先機。并針對筆者企業(yè)的特殊要求提前開展訂單式的專業(yè)化人才培養(yǎng)，使得高校學生作為預備員工能夠提前得到鍛煉，從而縮短新員工的實習試用時間。

（2）針對新引進人才，筆者企業(yè)規(guī)定見習期必須深入基層，在基礎性工作中見習鍛煉，只有完成培養(yǎng)計劃并且經考核合格后方可轉正定級。并鼓勵其在基層工作期間盡可能有相關崗位工作的經歷，以便熟悉企業(yè)的整體運行流程，能夠對企業(yè)全局有一個宏觀了解。同時，筆者企業(yè)還推行了“師帶徒”的一對一人才培養(yǎng)機制，制定培養(yǎng)計劃和目標、簽訂培養(yǎng)協(xié)議，來促進企業(yè)員工專業(yè)技能的提高。

（3）在高層管理和專業(yè)技術人員的培養(yǎng)上，則注重強化其素質和能力的建設。通過舉辦思想政治培訓、工商管理培訓、合作大學講座等方式，加強對高層管理及后備干部的培訓。通過有計劃的對勘探開發(fā)領域領軍后備人才、舉行青年拔尖人才培訓、開展石化領域高級研修培訓、選派優(yōu)秀人才出國訪學、攻讀在職研究生等手段，實現(xiàn)對于高層次專業(yè)技術人員的培養(yǎng)。不同層次、不同領域、不同崗位的員工通過付有針對性的培訓，其專業(yè)技能都能得到不同程度的提高，而這對企業(yè)人力資源管理而言是一個間接的推動力。

四、科學考核制度的完善

1.問題剖析

主要表現(xiàn)在：

（1）考核的定位比較模糊。一方面，考核缺乏清晰的目的，導致績效考核流于形式，考核的結果也不能被充分利用，消耗大量人力物力的同時考核結果也不了了之；另一方面，僅僅將績效考核視為企業(yè)收入分配的方式，導致考核的定位過于狹窄和簡單化。

（2）績效考核的剛性不夠，激勵效果不明顯。比如一些國有企業(yè)在進行年度主要經濟指標完成的考核環(huán)節(jié)上，時常調整考核指標。具體的缺陷是財務指標不可靠，缺乏非財務指標等。

2.對策思考

國有企業(yè)績效考核體系的構建關系到全體員工的切身利益，為此需要構建科學可行的考核體系，從而能夠充分調動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造力。

（1）根據(jù)企業(yè)自身的情況，推行績效考核體系，通過績效標準、過程監(jiān)控以及對獎懲措施等三個基本要素完善績效評價體系，了解員工的潛力并進行發(fā)掘，以達到企業(yè)既有人力資源的最大化效用目的。

（2）在最大的范圍內保證考核的公開公正性，針對不同的崗位的職工采用不同的考核辦法，并以最為直觀的方式方法去實現(xiàn)考核的公正。與此同時，針對考核結果展開個人和企業(yè)的數(shù)據(jù)分析，使得考核的結果并不僅僅與員工的職務、薪資掛鉤，從而使其成為促進企業(yè)發(fā)展的又一動力，真正的實現(xiàn)考核的價值。

（3）所有考核標準和結果允許并歡迎員工的提出意見，針對這些意見及時有效的展開討論，提出相關辦法，彌補其中的漏洞，而這些漏洞本身就是企業(yè)運行過程中的隱患，只有將它們逐漸填補，企業(yè)的發(fā)展才是有生命力的，也只有如此方能實現(xiàn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

五、結束語

綜上所述，國有企業(yè)人力資源的管理作為企業(yè)長期有效發(fā)展的基礎，在新時期必須積極面對市場的挑戰(zhàn)，順勢形勢的變化，不斷優(yōu)化其管理措施。通過提升國有企業(yè)人力資源管理的科學性來推動國有企業(yè)經濟效益的增長，通過加強國有企業(yè)人力資源管理的人文性來提升企業(yè)的社會效益，從而真正的實現(xiàn)國有企業(yè)的價值。然而國有企業(yè)人力資源管理水平的優(yōu)化措施并不是一勞永逸，它必須根據(jù)社會的變化發(fā)展不斷做出調整和改進。

作者：康衛(wèi)華單位：中國石油化工股份有限公司西南油氣分公司工程監(jiān)督中心