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一、同業(yè)經(jīng)營網(wǎng)點設置給我們的啟示

近期筆者對同城商業(yè)銀行經(jīng)營網(wǎng)點設置及有關情況作了初步了解，截止2005年9月30日，存款余額超過200億元商業(yè)銀行經(jīng)營網(wǎng)點及存款情況見表。

通過上表對比，可以看出：工、農(nóng)、中、建四大國有商業(yè)銀行雖然人工網(wǎng)點數(shù)量多，但是網(wǎng)均存款很少，均在5億元以下，農(nóng)行網(wǎng)均存款僅為2.8億元。而招行、民生、浦發(fā)、華夏等4家股份制商業(yè)銀行雖然網(wǎng)點不多，但是網(wǎng)均存款均達15億元以上，招行甚至超過了20億元，達到24.7億元。城市商行也相類似，數(shù)量偏多，人員配備少，網(wǎng)點功能單一，制度制約機制薄弱，網(wǎng)均存款較少，與股份制商業(yè)銀行，尤其是與招行等4家行相比，有很大的差距。除網(wǎng)均存款上的差距外，筆者還了解到，股份制商業(yè)銀行的經(jīng)營網(wǎng)點數(shù)量雖不多，但都實行綜合性經(jīng)營，其特點是網(wǎng)點功能齊全、人員配備充足，一般經(jīng)營網(wǎng)點員工數(shù)都在20人以上。崗位配置為：正、副支行行長2-3人，分工明確，有的側重外部營銷，有的側重內部管理。高、低柜柜面窗口8-10個不等，配備綜合柜員10-12人左右。另配備客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理8-10人左右，專司公、私業(yè)務的營銷和新品推廣工作。這種人力資源的合理配置，使經(jīng)營網(wǎng)點既可經(jīng)營對公、對私、本外幣業(yè)務，又可從事票據(jù)、貼現(xiàn)、貿易融資等授信業(yè)務，還可以辦理諸如保險、有價債券等中間業(yè)務，這種全功能的經(jīng)營網(wǎng)點通過各種業(yè)務的優(yōu)勢互補，形成了團隊合力的放大效應，對客戶具有強有力的吸引。筆者同時了解到，民生、浦發(fā)等股份制商業(yè)銀行的人工經(jīng)營網(wǎng)點數(shù)量雖不多，但自助銀行（區(qū)）為數(shù)不少，電話銀行、手機銀行、網(wǎng)上銀行業(yè)務開展得非常活躍。這種以現(xiàn)代化通訊技術和電子化平臺為載體的新型服務工具的使用和推廣，與傳統(tǒng)的人工網(wǎng)點的柜面服務形成了優(yōu)勢互補，相得益彰。新型服務方式的轉變吸引了廣大有潛質的中青年客戶和貢獻率較高的vip大客戶。

二、經(jīng)營理念決定經(jīng)營網(wǎng)點的設置

銀行經(jīng)營網(wǎng)點不僅是服務客戶的窗口，而且是參與市場競爭的重要資源。如何有效配置經(jīng)營網(wǎng)點資源，提升網(wǎng)點的競爭力，與銀行經(jīng)營管理層的經(jīng)營理念有著直接的關系。

上個世紀八十年代末、九十年代初，銀行經(jīng)營管理層的競爭意識、風險意識、集約化經(jīng)營意識不強，為搶占市場份額，曾不計成本、不講效益，盡可能多地在城市主要街道市口、居民小區(qū)、甚至大企業(yè)（公司）、高等院校內部設立經(jīng)營網(wǎng)點或設立單一功能的聯(lián)（代）辦儲蓄所。這種靠外延廣設網(wǎng)點的經(jīng)營模式，雖然一度對吸收存款，做大負債業(yè)務起到過一定的積極作用，但是成本高、效益差、風險隱患多等弊端也逐漸凸現(xiàn)。隨著金融改革的深入，金融監(jiān)管的加強，經(jīng)營管理層眼界的開闊，以及電子化發(fā)展的快速推進，各商業(yè)銀行的經(jīng)營理念發(fā)生了重大變化，尤其是眾多股份制商業(yè)銀行的組建及經(jīng)營網(wǎng)點設置模式、經(jīng)營理念的出新，對國有商業(yè)銀行的經(jīng)營理念帶來了巨大的沖擊。過去那種廣設網(wǎng)點、依靠外延擴張型經(jīng)營沖動已回歸理性。各行在加強成本管理、強化內控建設、網(wǎng)點合理布局、加快自助服務網(wǎng)絡建設等方面都有了比較清醒的認識，并形成了清晰的理念，可歸納為以下幾點：

1、一家銀行的經(jīng)營網(wǎng)點布局在一個城市要形成網(wǎng)絡，不僅要方便客戶，而且要有一定的業(yè)務覆蓋面并能產(chǎn)生幅射帶動效應。

2、經(jīng)營網(wǎng)點的功能要齊全，網(wǎng)點要成為能為客戶提供對公對私、本幣外幣、存款貸款、中間業(yè)務及以電子化為載體的電話銀行、手機銀行、網(wǎng)上銀行等各類服務的金融“超市”，或成為把某項業(yè)務做大做強的“特色銀行”。

3、為滿足客戶需要，經(jīng)營網(wǎng)點除必須有足夠的“窗口”為廣大散戶和vip客戶提供優(yōu)質柜面服務外，還要有一批與業(yè)務發(fā)展相適應、熟悉銀行產(chǎn)品、有營銷技巧的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，以此實現(xiàn)由粗放型經(jīng)營向集約化經(jīng)營，由傳統(tǒng)的單一柜面“微笑服務”向多元化、人性化服務方式轉變。

4、經(jīng)營網(wǎng)點的形象是銀行的無形資產(chǎn)，“酒香不怕巷子深”的時代已一去不復返了。今天銀行的經(jīng)營網(wǎng)點，不僅要有寬暢明亮的營業(yè)大廳，統(tǒng)一標識的裝修和便民的服務設施，而且要有星級酒店的服務水準，使客戶享有“賓至如歸”的優(yōu)質服務和“養(yǎng)眼”的視覺享受。

5、在行式、離行式自助服務銀行（區(qū)）是人工經(jīng)營網(wǎng)點的補充，電話銀行、手機銀行、網(wǎng)上銀行等新的金融自助工具是銀行服務網(wǎng)絡的重要組成部分。無論在行式還是離行式自助服務銀行（區(qū)）都應配有存、取款機、以及查詢等多種自助設備，才能滿足客戶多種自我服務的需求。同時，以電子化為載體的自助服務不僅操作要方便，而且一定要安全、可靠，讓客戶無后顧之憂。

基于以上認識，各家商業(yè)銀行近年來在經(jīng)營網(wǎng)點布局調整、開發(fā)推出新型金融服務工具方面，開始了新一輪資源整合和更加激烈的競爭。

三、整合經(jīng)營網(wǎng)點資源，加速銀行新型服務方式轉變

為實現(xiàn)銀行服務轉型，就經(jīng)營網(wǎng)點設置這一具體問題而言，商業(yè)銀行應根據(jù)戰(zhàn)略轉型和辦精品網(wǎng)點的發(fā)展目標要求，加快經(jīng)營網(wǎng)點布局的重新整合和新型金融服務工具的開發(fā)、推廣工作。

一是更新經(jīng)營理念。各級經(jīng)營管理層一定要跳出傳統(tǒng)的柜面“文明用語”、“微笑服務”等被動模式的經(jīng)營理念束縛，充分認識在同業(yè)愈演愈烈的競爭中，要想求得速度、質量、效益的三者和諧健康發(fā)展，必須要更新經(jīng)營理念，加快服務方式的轉變。一定要整合現(xiàn)有經(jīng)營網(wǎng)點資源，實行綜合經(jīng)營；一定要從過去靠外延型的單一服務模式，向大力發(fā)展無柜臺的自助服務模式轉變，加速電話銀行、手機銀行、網(wǎng)絡銀行建設，大力推進知識服務、技術服務、誠信服務、個性服務、親情服務、綜合服務、通過服務模式的轉變贏得市場，贏得競爭的主動權。

二是整合網(wǎng)點資源。在充分市場調研的基礎上，對現(xiàn)有人工經(jīng)營網(wǎng)點重新規(guī)劃，整合資源。如把3-4個營業(yè)面積小、形象不佳、人員較少、功能單一、無發(fā)展?jié)摿Φ男≈型ㄟ^重新整合，組建成具有形象好、綜合性功能的大支行，提高單一經(jīng)營網(wǎng)點的市場競爭力。通過資源整合一是節(jié)省資源、降低成本；二是完善經(jīng)營功能，形成優(yōu)勢互補，提高網(wǎng)點單產(chǎn)貢獻率；三是改變網(wǎng)點形象，更好吸引客戶，提升無形資產(chǎn)；四是集中管理，有利于內控建設，降低風險。

三是加速新品開發(fā)。銀行服務方式的轉變是商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型的一項重要內容。在服務轉型過程中，在對傳統(tǒng)經(jīng)營網(wǎng)點資源重組的同時，要以自助服務銀行（區(qū)）來替補人工經(jīng)營網(wǎng)點整合后的空缺。要加強以電子化為載體的自助金融產(chǎn)品的開發(fā)和推廣速度，并加大安全使用金融新產(chǎn)品的宣傳和管理，以新型服務工具的推出、新型服務模式的推廣占領市場，贏得客戶，不斷提升銀行的經(jīng)營水平和經(jīng)營效益。

內容提要：營業(yè)網(wǎng)點是商業(yè)銀行參與市場競爭的重要資源，商業(yè)銀行在進入全面戰(zhàn)略轉型期間，如何整合現(xiàn)有經(jīng)營網(wǎng)點資源，大力發(fā)展以電子化手段為載體的自助服務，實現(xiàn)銀行服務轉型，提高經(jīng)營網(wǎng)點的市場競爭力，是銀行經(jīng)營管理層需認真思考和研究的新課題。

關鍵詞：銀行內部管理網(wǎng)點整合