前言：本站為你精心整理了銀行內(nèi)部風(fēng)險控制范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

一、現(xiàn)有模式:激勵不相容——業(yè)務(wù)拓展與風(fēng)險控制之間的權(quán)衡與替代

(一)我國商業(yè)銀行現(xiàn)行管理制度分析

1.我國商業(yè)銀行目前的組織結(jié)構(gòu)和管理方式是產(chǎn)生激勵不相容問題的根源

目前我國銀行實行總分行制,普遍采用金字塔形的組織結(jié)構(gòu),通過“總行——一級分行——二級分行——支行”的委托鏈條層層授權(quán)和轉(zhuǎn)授權(quán)。上級對下級的控制方式主要包括下發(fā)重大管理制度和指導(dǎo)意見、負(fù)責(zé)人的任免、經(jīng)營管理指標(biāo)的下達(dá)和考核、重大事項的審批等,偏向于通過任務(wù)下達(dá)和考核進(jìn)行管理,而對下級的具體業(yè)務(wù)和內(nèi)部管理的控制和協(xié)助都很少,因而這種控制籠統(tǒng)而且力度較小,而經(jīng)營自主權(quán)則較大,對經(jīng)營管理負(fù)全部責(zé)任。

在這種管理模式下,由于缺乏自上而下的嚴(yán)密控制,作為人的下級機構(gòu)具有很大的經(jīng)營自主權(quán),形成了相對獨立的目標(biāo)函數(shù),比如追求本機構(gòu)負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益、職位的升遷、本機構(gòu)工作人員的收入和福利等等,并且常?？梢岳眯畔⒉粚ΨQ和不確定性優(yōu)勢,與作為委托人的上級機構(gòu)在利益上討價還價,從而偏離銀行整體的目標(biāo)函數(shù),追求自身目標(biāo)。加上在我國特有的制度環(huán)境中,各級地方政府行政干預(yù)嚴(yán)重,使得各級分支機構(gòu)的行為偏離銀行整體的目標(biāo)函數(shù)的問題更為嚴(yán)重。這種分支機構(gòu)目標(biāo)函數(shù)與銀行整體目標(biāo)函數(shù)的差異以及各級行之間的信息不對稱使激勵不相容問題的產(chǎn)生成為可能。

2.目前我國商業(yè)銀行的考核方式引發(fā)了風(fēng)險控制中的激勵不相容問題

到目前為止,我國大多數(shù)銀行還沒有設(shè)置現(xiàn)代意義上的獨立的風(fēng)險管理部門,也沒有專職的風(fēng)險經(jīng)理,各級機構(gòu)兼具業(yè)務(wù)拓展和風(fēng)險控制職能,在業(yè)務(wù)上和行政上均向本級負(fù)責(zé)人報告,風(fēng)險評估、授信審批、風(fēng)險監(jiān)測職能受本級負(fù)責(zé)人制約,獨立性較小。由于對各級機構(gòu)的考核既包括業(yè)務(wù)量指標(biāo),又包括風(fēng)險控制指標(biāo),所以負(fù)責(zé)人必須在兩者間進(jìn)行平衡,致使業(yè)務(wù)拓展與風(fēng)險控制之間存在一定程度的替換關(guān)系,因而從風(fēng)險控制的角度來看是激勵不相容的。

3.現(xiàn)行授信風(fēng)險管理方式加劇了激勵不相容問題

中資銀行授信風(fēng)險管理采用層層分級授權(quán),集體評審與層層審批的方式。授信審批權(quán)的授權(quán)以各級機構(gòu)而不是個人為對象,層層分級授權(quán)。授信申報中采用集體審批方式,一般由市場營銷部門負(fù)責(zé)進(jìn)行授信調(diào)查并撰寫調(diào)查報告,信貸管理部門和專門的貸款審查委員會對授信項目的風(fēng)險進(jìn)行評審,有權(quán)審批人在授權(quán)權(quán)限內(nèi)審批。超過本級審批權(quán)限的項目經(jīng)過集體評審和行長簽字后上報上級機構(gòu)。每級的評審人員和簽字人各負(fù)其責(zé)。

采用這種機制的初衷一方面是依靠“眾人的智慧”,另一方面是形成約束和制衡。然而,從實際效果來看,卻形成了明顯的集體審批,集體負(fù)責(zé),而事實上最后無人負(fù)責(zé)的情況。由于違規(guī)不追究到個人,不由個人承擔(dān)全部成本,卻能獲得額外收益,個人有動機違背銀行目標(biāo),因而這種制度也是激勵不相容的,并產(chǎn)生了嚴(yán)重的道德風(fēng)險。

4.監(jiān)督制衡機制不健全無法遏制激勵不相容問題

有效的監(jiān)督制衡機制有助于控制委托問題的不利影響,因而在商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)中應(yīng)被置于極其重要的位置。在許多發(fā)達(dá)國家的商業(yè)銀行中,除了監(jiān)事會與董事會的監(jiān)管以外,還有獨立于各個業(yè)務(wù)部門的具有信貸審批權(quán)的個人行使的監(jiān)督以及不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的直線監(jiān)管,獨立的風(fēng)險管理部門的設(shè)立也可對銀行高層管理部門及各業(yè)務(wù)部門的活動進(jìn)行監(jiān)督。而在我國商業(yè)銀行中,對分支機構(gòu)經(jīng)營行為的監(jiān)督由稽核部門完成,但稽核部門獨立性的不足使稽核監(jiān)督的力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,甚至流于形式,因而無力控制激勵不相容問題的不利影響。

總而言之,我國現(xiàn)行的銀行組織結(jié)構(gòu)在一定程度上割裂了銀行整體,在銀行內(nèi)部形成了很長的委托鏈條,各級分支機構(gòu)成為相對獨立的利益主體,有較大的經(jīng)營自主權(quán)和相對獨立的目標(biāo)函數(shù),上下級行之問形成了嚴(yán)重的信息不對稱,加上考核目標(biāo)的多元化——業(yè)務(wù)拓展和風(fēng)險控制并存,扭曲了各層次分支機構(gòu)的行為方式,造成了目前我國銀行內(nèi)部風(fēng)險控制中突出的激勵不相容問題。過長的委托鏈條、過于獨立的分支機構(gòu)、非獨立的風(fēng)險控制部門、監(jiān)督制衡機制的不完善、考核目標(biāo)的不合理,使我國的銀行內(nèi)部的風(fēng)險控制機制作用大大降低。

(二)委托理論中的激勵相容

“委托”的概念來自于法律,委托關(guān)系本來是指“委托人”授權(quán)“人”代表前者從事某種活動時的關(guān)系。但在經(jīng)濟(jì)學(xué)中,委托關(guān)系的范圍要寬泛得多。北京大學(xué)張維迎教授將經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的委托關(guān)系定義為“任何一種涉及非對稱信息的交易”,并稱“交易中有信息優(yōu)勢的一方稱為人,另一方稱為委托人”。

經(jīng)濟(jì)學(xué)中討論的委托關(guān)系問題通常是指人問題,即由于人的目標(biāo)函數(shù)與委托人的目標(biāo)函數(shù)不一致,加上存在不確定性和信息不對稱,人的行為有可能偏離委托人的目標(biāo)函數(shù),而委托人又難以觀察到這種偏離,無法進(jìn)行有效監(jiān)督和約束,從而出現(xiàn)人損害委托人利益的現(xiàn)象。

在存在人問題的情況下,委托人必須解決的是如何根據(jù)能夠觀測到的不完全信息來獎懲人,以激勵其選擇對委托人最有利的行動。此時,委托人面臨著人的兩個約束,一是參與約束(ParticipationConstraint),又稱個人理性約束(IndividualRationalityConstraint),即人接受合同得到的效用大于他不接收合同得到的效用時,他才可能接受合同。也就是說,只有人“做”的期望效用大于“不做”的期望效用,才能使人“做”。二是激勵相容約束(IncentiveCompatibilityConstraint),即給定委托人不能觀測到人的行動和自然狀態(tài),在任何激勵合同下,人總是選擇使自己的期望效用最大化的行動,因此,任何委托人希望人所采取的行動,都只能通過使人的效用實現(xiàn)最大化的方式來實現(xiàn),也就是說,只有人“這么做”的期望效用要大于“不這么做”的期望效用,才能使人“這么做”。因此,委托人在設(shè)計合同或制定規(guī)則的時候,必須盡量滿足以上兩個約束條件,才能使人自覺地按照委托人的目標(biāo)行動。現(xiàn)實生活中,參與約束通常能夠得到滿足,必須解決的是激勵約束問題,否則將付出巨大的監(jiān)督成本。

在我國現(xiàn)行銀行管理模式中,各級機構(gòu)有很大的經(jīng)營自主權(quán),上級行一般不控制下級行的具體業(yè)務(wù)和管理,所以上級行與下級行之間存在著信息不對稱和目標(biāo)函數(shù)的不一致,因此,兩者之間的關(guān)系也是一種經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的委托關(guān)系?；谶@一點,“激勵相容”這一理念也應(yīng)在銀行內(nèi)部的管理中得到體現(xiàn),只有激勵相容的風(fēng)險管理制度才有效果和效率。

(三)激勵不相容問題對銀行的影響

(1)這種激勵不相容,會使銀行內(nèi)部自上而下的統(tǒng)一管理失效。激勵不相容的管理和考核,由于不可能體現(xiàn)下級行的利益,常常得不到下級行的配合,為了追求自身利益,下級行常常會以有意識地繞開上級的管理和考核來對上級機構(gòu)的管理做出反應(yīng),使相關(guān)制度政策流于形式。

(2)激勵不相容的管理在各層次機構(gòu)內(nèi)部造成了巨大的管理服從成本。由于缺乏有效的控制手段、監(jiān)督措施和激勵手段,上級行無法確保下級行會自覺嚴(yán)格遵守相關(guān)規(guī)定,為了使下級行的經(jīng)營不偏離銀行整體目標(biāo),一方面不得不要求下級行隨時上報各種經(jīng)營數(shù)據(jù),給下級行增加了相當(dāng)大的額外工作負(fù)擔(dān)。另一方面甚至可能通過過嚴(yán)的、寧缺毋濫的業(yè)務(wù)控制,采用風(fēng)險回避方式來控制風(fēng)險,使銀行失去盈利機會。

二、外資銀行風(fēng)險管理制度借鑒

相比較而言,外資銀行從制度上保證了內(nèi)部風(fēng)險管理的激勵相容。

第一,外資銀行在組織結(jié)構(gòu)上,基本上以部門為基礎(chǔ),采用縱向管理模式,呈現(xiàn)出“大總行、大部門、小分行”的特點。“大總行”通過“大部門”來體現(xiàn),總行通過各職能部門內(nèi)部的垂直領(lǐng)導(dǎo)來對分支機構(gòu)進(jìn)行管理和控制,甚至對下級機構(gòu)的人力資源、財務(wù)等內(nèi)部管理職能部門實行垂直領(lǐng)導(dǎo),分行在業(yè)務(wù)上都是向上級機構(gòu)的相關(guān)部門報告。基層營業(yè)機構(gòu)(分行)經(jīng)營自主權(quán)較小,主要執(zhí)行市場營銷、客戶服務(wù)、信息報告等職能。在每個層次上,業(yè)務(wù)拓展部門和管理部門之間相互獨立,在分行層次上基本不存在業(yè)務(wù)擴(kuò)展與風(fēng)險控制的替換關(guān)系。

第二,在授信管理方式上,大多將授信審批權(quán)限授予個人,而不是向部門或分支機構(gòu)授權(quán),有權(quán)審批人的權(quán)限大小依據(jù)其資格、能力、經(jīng)驗而定,與授信品種、授信風(fēng)險評級和授信期限掛鉤,并根據(jù)信貸檢查和審計結(jié)果動態(tài)調(diào)整權(quán)限。有權(quán)審批人分散在各業(yè)務(wù)部門和分支機構(gòu),但獨立于業(yè)務(wù)部門和分支機構(gòu)。

授信申報時,一般由專業(yè)的信貸分析員根據(jù)全行統(tǒng)一的分析方法和標(biāo)準(zhǔn),對授信風(fēng)險做出獨立分析。

信貸分析員專職負(fù)責(zé)信貸風(fēng)險分析,而不受業(yè)務(wù)指標(biāo)完成與否的影響,因此能夠保持相對獨立性。信貸審批權(quán)限授予個人,但實行“雙簽”制度。部分外資銀行對大額授信實行集體審批制度,由多名有權(quán)審批人組成審批委員會進(jìn)行集體討論并簽字審批。大額授信需要逐級上報,甚至可能需要總行信貸委員會集體審批,但不存在層層評審、層層負(fù)責(zé)的問題。信貸審批人員實行垂直管理,只對所審批項目的風(fēng)險負(fù)責(zé),而不會受到來自本級機構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)的壓力。

第三,將風(fēng)險管理從業(yè)務(wù)領(lǐng)域中獨立出來。為確保銀行風(fēng)險管理的有效運行,以及各部門目標(biāo)的單一化(以使部門行為與考核目標(biāo)保持一致,避免多目標(biāo)替代形成的激勵不相容),外資銀行將風(fēng)險管理從業(yè)務(wù)領(lǐng)域中獨立出來,作為控制或監(jiān)督職能而存在。

第四,建立至上而下的風(fēng)險管理程序,提高風(fēng)險管理在系統(tǒng)內(nèi)的地位。風(fēng)險管理在外資銀行內(nèi)得到了最高管理層的高度重視,各銀行均成立了風(fēng)險委員會,由董事會成員或高級管理層組成,全面管理銀行風(fēng)險,確立風(fēng)險管理的基本原則、政策。為風(fēng)險控制的順利實施提供了制度保障。

第五,實行集中化風(fēng)險管理模式,即同時設(shè)定風(fēng)險管理委員會與具體業(yè)務(wù)風(fēng)險管理部門。風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)制定宏觀風(fēng)險政策,進(jìn)行總體風(fēng)險匯總、監(jiān)控與報告,并且負(fù)責(zé)風(fēng)險管理方法與構(gòu)架的決策;具體業(yè)務(wù)風(fēng)險管理部門則進(jìn)行具體類型的風(fēng)險管理,實施風(fēng)險管理委員會制定的風(fēng)險政策與管理程序,應(yīng)用風(fēng)險模型測試與監(jiān)控風(fēng)險等。集中化管理模式能夠從宏觀、微觀兩方面較好地把握、管理銀行風(fēng)險。

通過合理的組織結(jié)構(gòu)和管理方式設(shè)計,外資銀行實現(xiàn)了內(nèi)部的合理分工,部門目標(biāo)的明晰與單一,強化了控制,保證了部門行為與設(shè)定目標(biāo)相一致,實現(xiàn)了管理的激勵相容。

三、結(jié)論和建議

我國商業(yè)銀行現(xiàn)行的組織模式和管理方式存在突出的激勵不相容問題,嚴(yán)重影響了風(fēng)險控制機制的有效性。其主要原因在于過長的委托鏈條、過于獨立的分支機構(gòu)、非獨立的風(fēng)險控制部門、監(jiān)督制衡機制的不完善、考核目標(biāo)的不合理。我國銀行必須借鑒發(fā)達(dá)國家先進(jìn)的銀行管理經(jīng)驗,重構(gòu)組織結(jié)構(gòu),改革考核激勵機制,解決行長負(fù)責(zé)制度下總行及分支機構(gòu)管理層所面臨的經(jīng)營指標(biāo)與風(fēng)險控制的利益沖突問題;加強信貸審批、風(fēng)險監(jiān)測和內(nèi)部監(jiān)察職能的獨立性;加快建設(shè)統(tǒng)一高效的信息管理系統(tǒng),提高對分支機構(gòu)的控制能力,從技術(shù)上杜絕超權(quán)限、超限額、逆程序等違規(guī)現(xiàn)象。只有建立起合理、高效的風(fēng)險管理制度才談得上引進(jìn)先進(jìn)的風(fēng)險衡量、控制、管理技術(shù),全面提高我國商業(yè)銀行的風(fēng)險管理能力。

參考文獻(xiàn):

[1]田玲.德國商業(yè)銀行風(fēng)險管理研究[M].北京:科學(xué)出版社,2004.

[2]楊軍.銀行信用風(fēng)險——理論、模型和實證分析[M].北京:中國財政經(jīng)濟(jì)出版社,2004.

[3]中國銀監(jiān)會上海監(jiān)管局課題組.中外資銀行授信風(fēng)險管理比較研究[J].上海金融,2005,(2):51—54.