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據(jù)麥肯錫公司最近一項研究表明，在1995年到2000年期間，和人們普遍預(yù)料的相反，創(chuàng)造美國生產(chǎn)力增長“神話”的主要力量，并不是對IT行業(yè)的高額投資。更具有諷刺意味的是，在絕大部分經(jīng)濟領(lǐng)域中，對IT方面的大幅投資沒有起到任何幫助生產(chǎn)力增長的作用。

根據(jù)有關(guān)方面調(diào)查，在經(jīng)歷了MIS和MRPII兩次管理信息化熱潮之后，我國企業(yè)在應(yīng)用MRPII系統(tǒng)方面已投資80億元人民幣，但是應(yīng)用成功率不到10%，達到預(yù)期目標的更是寥寥無幾?，F(xiàn)在，ERP項目實施中又是哀聲不絕于耳。

據(jù)專家統(tǒng)計，至少90%的ERP系統(tǒng)的失敗原因要么是超過預(yù)定時間，要么是超過預(yù)算。在對ERP系統(tǒng)的投資超過1000萬美元的公司中，能夠在預(yù)定的時間和預(yù)算內(nèi)開通的幾率幾乎等于零。

像戴爾這樣的國際一流的公司在花費了兩億美元巨資和經(jīng)過兩年疲憊不堪的努力后，也宣布取消它的ERP系統(tǒng)。

種種跡象表明，眾多的企業(yè)在IT應(yīng)用方面的投資似乎遇到了一個巨大的“黑洞”，使得企業(yè)的大量投入見不到任何回報，這已成為IT光環(huán)之下無法抹去的陰影。

“信息化黑洞”的成因是多方面的，其中業(yè)務(wù)流程(Process)、產(chǎn)品(Product)以及項目(Project)三個方面的問題形成的“3P漩渦”，是企業(yè)遭遇“信息化黑洞”的主要原因。

“禍根”:企業(yè)信息化目標有偏差

企業(yè)信息化的實質(zhì)是業(yè)務(wù)與管理的精細化。首先，信息化的目的是為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的優(yōu)化、運營效率的提升以及競爭力的提升，而不是為了技術(shù)而技術(shù)。其次，信息化的對象是業(yè)務(wù)運營與管理控制。

技術(shù)只是信息化的手段、載體和實現(xiàn)形式，如果沒有業(yè)務(wù)和管理的優(yōu)化，即使運用再先進的信息技術(shù)或系統(tǒng)都可能導(dǎo)致“南轅北轍”。實踐表明，IT應(yīng)用沒有釋放其潛能的原因之一就是企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)時，總是沿用舊的或業(yè)已存在的方式做事，而不是注重工作應(yīng)該怎樣做，然后考慮應(yīng)用IT手段來輔助實現(xiàn)它。舊有的流程和方式?jīng)]有改變，即使引進了先進的信息技術(shù)直接模擬手工業(yè)務(wù)處理方式和處理流程，也只是固化了落后的操作，將會對很多不合理或無效的工作(也許手工業(yè)務(wù)處理方式下必須存在)進行計算機自動處理，只能使得問題更為明顯和嚴重，甚至有可能導(dǎo)致工作效率不如手工方式，IT應(yīng)用根本達不到預(yù)想的效果。

“漩渦”:業(yè)務(wù)流程與管理基礎(chǔ)薄弱

更有甚者，由于業(yè)務(wù)流程不清、管理架構(gòu)不明，企業(yè)在實施IT應(yīng)用系統(tǒng)時肯定會遇到很大障礙，從而導(dǎo)致系統(tǒng)實施陷入曠日持久的拖延、“拉鋸”狀態(tài)。因為這些是IT應(yīng)用系統(tǒng)的基礎(chǔ)，無法回避或繞開;而讓系統(tǒng)實施人員來解決業(yè)務(wù)流程與管理體系優(yōu)化的問題，也是不智之舉。所以，如果業(yè)務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱，再先進的IT系統(tǒng)也只能是建立在沙灘上的宮殿。缺乏以業(yè)務(wù)和管理為本，單純由信息技術(shù)部門驅(qū)動IT應(yīng)用項目，或者業(yè)務(wù)部門參與不足、領(lǐng)導(dǎo)支持不到位，是“信息化黑洞”形成的根本原因。

“導(dǎo)火索”:產(chǎn)品與方案選擇不當

產(chǎn)品與方案是實現(xiàn)信息化的工具與載體，是信息化的重要組成部分。因此，產(chǎn)品選擇不當或未有針對性地進行優(yōu)化，從而無法滿足企業(yè)信息化的需求，是引發(fā)“信息化黑洞”的直接導(dǎo)火索。

雖然目前IT應(yīng)用市場一派繁榮景象，各種產(chǎn)品層出不窮，但很多企業(yè)根本無從選擇，他們?nèi)狈x擇和評價的標準與方法，甚至缺乏明確的目標與需求，導(dǎo)致產(chǎn)品的選擇缺乏針對性。據(jù)賽迪顧問的調(diào)查，在大部分應(yīng)用不成功的案例中，因軟件選擇失敗的比例高達67%。

研究表明，不同階段的企業(yè)對于IT應(yīng)用有不同的需求。在企業(yè)初創(chuàng)或成長期，人員少、業(yè)務(wù)規(guī)模小，管理的復(fù)雜度小，而且業(yè)務(wù)快速發(fā)展，變數(shù)很大。這時候就不宜采用特別大型的、集成的管理系統(tǒng)軟件，只需在業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)采用靈活適用的信息系統(tǒng)作為常規(guī)管理的輔助手段，例如采用財務(wù)管理軟件將資金管住，采用進銷存軟件將物料、銷售管清楚就可以了。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，需要建立明確的流程、規(guī)則、制度，就需要集成的管理系統(tǒng)軟件作為運營管理的支撐平臺，此時企業(yè)需要諸如企業(yè)資源計劃(ERP)、供應(yīng)鏈管理(SCM)、客戶關(guān)系管理(CRM)等集成的系統(tǒng)。

因此，明確自己需要什么，是信息化的基礎(chǔ)，也是指導(dǎo)信息化建設(shè)的“綱”。如果缺乏明確的需求，企業(yè)就會陷入隨波逐流，人云亦云的“盲目”狀態(tài)，或者陷入無從下手、無從選擇的“茫然”狀態(tài)，從而導(dǎo)致投資浪費。

“火藥桶”:項目管理混亂

項目管理是一項需要很高技巧的復(fù)雜工作，需要制定合理的實施計劃、良好的組織管理、溝通、整合，強有力的成本、時間、質(zhì)量、風險控制。尤其是大型IT應(yīng)用項目，項目管理更是一門藝術(shù)。

IT項目本身的復(fù)雜性是造成項目失控的重要原因。IT應(yīng)用是一個非常復(fù)雜的項目，它涉及企業(yè)的業(yè)務(wù)、技術(shù)、項目管理等方面，需要具有很多專業(yè)性的知識，不僅要求項目參與人員具備全面的知識(例如項目經(jīng)理要求同時具備技術(shù)、業(yè)務(wù)、項目管理等方面的基本技能，對于某個具體企業(yè)也要有深入了解，并在企業(yè)中有一定影響和推動力)，而且需要不斷學習新的技能與方法。

“IT黑箱”效應(yīng)使IT應(yīng)用項目缺乏規(guī)劃并容易脫離管理人員的控制。很多企業(yè)的管理者仍然將IT視為一個“黑箱子”(Blackbox):他們不了解IT到底是什么,在IT內(nèi)部發(fā)生了什么,認為IT只是技術(shù)部門或信息中心的事，離自己很遠。管理者對IT缺乏深刻的了解，因此也就不會深入追究。

隨著管理人員放松了對IT的控制，技術(shù)部門就被迫在管理人員缺席的情況下作出重要的決策。由于缺乏來自業(yè)務(wù)和管理層強有力的推動，項目范圍和目標很快會失去控制。不可避免地，僅系統(tǒng)的安裝就遠遠超出了預(yù)定時間，而丟失的數(shù)據(jù)、緩慢的反應(yīng)時間和沒有經(jīng)過嚴格培訓(xùn)的員工會使這種局面雪上加霜?；靵y局面的最終結(jié)果就是項目實施舉步維艱，不得不完全放棄或者回過頭來調(diào)整。

流程(Process)、產(chǎn)品(Product)和項目(Project)是IT系統(tǒng)的支撐，也是系統(tǒng)失敗的癥結(jié)所在。任何一個要素出了問題，就會使系統(tǒng)失去平衡，陷入“3P旋渦”，并最終滑入“信息化黑洞”。