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承包項(xiàng)目管理

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中建一局建設(shè)發(fā)展有限公司在北京樂(lè)喜金星(LG)大廈工程總承包項(xiàng)目管理中,超前組織策劃,壓縮管理層次,取得了較好效果。整個(gè)工程進(jìn)展順利,目前已進(jìn)入后期機(jī)電調(diào)試、精裝修收尾階段,銷售工作全面開(kāi)始。

LG大廈位于北京CBD中心區(qū),東長(zhǎng)安街畔。2002年8月開(kāi)工,計(jì)劃2005年8月竣工,總工期36個(gè)月。該工程總投資約12億元,占地面積13021平方米,建筑面積151345平方米,地上30層,地下4層。項(xiàng)目部在總承包管理中加強(qiáng)組織策劃,提前排出大塊的階段計(jì)劃,預(yù)定出每一個(gè)專業(yè)的充分準(zhǔn)備時(shí)間,保證有充裕的時(shí)間解決過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?nèi)部除設(shè)立常規(guī)部門外,還成立鋼結(jié)構(gòu)部、裝修部、電梯部、幕墻組等,專門做準(zhǔn)備工作。此外,經(jīng)理部還廣泛聘請(qǐng)業(yè)內(nèi)知名專家提供有力的技術(shù)支撐。

由于沒(méi)有預(yù)付款,前期運(yùn)作需要公司強(qiáng)大的貸款支持,資金管理的好壞,直接影響工程進(jìn)度。項(xiàng)目部特別強(qiáng)調(diào)事前制定詳細(xì)的資金流量計(jì)劃,并建立以此為基礎(chǔ)的“項(xiàng)目成本模型”,把它作為項(xiàng)目成本控制的指導(dǎo)性文件,并隨進(jìn)度的變化而及時(shí)調(diào)整。同時(shí)大膽改革分包模式。通過(guò)對(duì)自身能力的判定和對(duì)社會(huì)資源的分析,果斷決定包括幕墻精裝在內(nèi)的所有分包一律采用“清工加輔材”

方式,徹底打散專業(yè)公司的管理層次,大大壓縮了縱向管理層次。

在具體實(shí)施過(guò)程中,一是深化設(shè)計(jì)管理。項(xiàng)目經(jīng)理部成立專門的部門或者小組,挑選并調(diào)整那些能夠滿足專業(yè)要求的合作單位,在經(jīng)理部完成深化設(shè)計(jì)工作。同時(shí),采用各個(gè)專業(yè)會(huì)簽的形式,加強(qiáng)專業(yè)設(shè)計(jì)圖紙縱橫向的協(xié)調(diào),力求把問(wèn)題解決在圖紙階段。二是物資采購(gòu)系統(tǒng)優(yōu)化。項(xiàng)目的采購(gòu)工作在公司物資采購(gòu)程序指導(dǎo)下,通過(guò)與業(yè)主的有效溝通,全部由公司統(tǒng)一自行采購(gòu)。優(yōu)化與材料替代的有機(jī)結(jié)合。項(xiàng)目部認(rèn)真學(xué)習(xí)對(duì)比中、美、韓三國(guó)的技術(shù)規(guī)范,在國(guó)內(nèi)積極尋找指標(biāo)相同的材料,拿出有力的證明來(lái)說(shuō)服業(yè)主,進(jìn)行材料替代和系統(tǒng)的再優(yōu)化,實(shí)現(xiàn)了業(yè)主和總包方的雙贏。三是大膽變革分包組織形式。項(xiàng)目部設(shè)定了“全部分包一律采用包清工的”模式后,重點(diǎn)在幕墻專業(yè)進(jìn)行了目標(biāo)明確的嘗試,還培養(yǎng)了一批總包專業(yè)管理人員,取代了專業(yè)分包的管理功能,把這一部分的分包取費(fèi)收回企業(yè)效益。四是做好合同與資金管理。建立項(xiàng)目“動(dòng)態(tài)成本模型”,從項(xiàng)目施工開(kāi)始,經(jīng)理部根據(jù)公司以往的分包與物資市場(chǎng)價(jià)格,編制項(xiàng)目成本控制模型并動(dòng)態(tài)調(diào)整,分析每月資金流入流出差額,會(huì)同公司組織貸款,并隨現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度,每半年調(diào)整一次。資金管理另一開(kāi)源手段,是搞好二次營(yíng)銷。

通過(guò)加強(qiáng)優(yōu)化、深化設(shè)計(jì)管理,項(xiàng)目部取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。鋼結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案和根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況深化設(shè)計(jì)后,減少用鋼量600噸,深化設(shè)計(jì)創(chuàng)造的效益十分顯著;勞務(wù)分包組織形式實(shí)施效果良好,為項(xiàng)目降低了成本。改變分包管理方式,還培養(yǎng)了大量項(xiàng)目基層的管理人員。

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