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TomBerry正在考慮，在現(xiàn)在這樣的艱難時期，什么樣的IT項目最有可能會贏得財務(wù)經(jīng)理的批準(zhǔn)。高級IT經(jīng)理們已經(jīng)失去了這樣的資格，即拿著一個大規(guī)模的IT投資計劃就直接去見公司董事會。

由于目前情勢緊張，而且記錄顯示大規(guī)模系統(tǒng)的投資回報率和附加價值都不是特別好，因此，在對待IT項目所帶來的商業(yè)利益時，大型機構(gòu)正采取一種更加謹(jǐn)慎的態(tài)度，也就不足為怪了。要取得成功，CIO們必須用分分厘厘的經(jīng)濟收益來論證這些費用帶來的利益。

然后就產(chǎn)生了一種這樣的感覺，即除非該項目很便宜、能削減成本，而且IT部門愿意為這些節(jié)約的實現(xiàn)負(fù)責(zé)，否則決不能拿著它去見財務(wù)經(jīng)理。但是，在對超出該模型的IT項目進行大規(guī)模投資時，有一些值得考慮的問題。

首先，財務(wù)經(jīng)理并非都是斤斤計較的企圖掌控財務(wù)報表。其次，真正聰明的公司認(rèn)識到，并非所有的技術(shù)都能在先期帶來“X”美元的投資回報(ROI)。比如，由于數(shù)據(jù)基于實時整合的財務(wù)報表，而非分散的系統(tǒng)，你做出的商業(yè)決定更好了，你如何對此定價？

而且，如果公司在整理數(shù)據(jù)方面花的時間少了，在分析數(shù)據(jù)和進行商業(yè)決策方面花的時間多了，要明確這種回報的具體數(shù)額就會很困難。IT決策制定者們總是用成本和現(xiàn)金投資回報作為第一位的考慮要素，但是，在技術(shù)方面的投資也與是決策和效率息息相關(guān)的。

LikhitWagle是IBM咨詢公司的戰(zhàn)略咨詢合伙人，倫敦金融時報100股指數(shù)和財富500強的公司都是他的工作對象，他開始注意到，公司處理大規(guī)模IT投資的方式發(fā)生了極大的變化?！霸S多公司仍然在尋找切實的結(jié)果和確定的財務(wù)收益，”他說，“但是，最成功的公司不是在經(jīng)濟形勢差時削減成本，形勢好時提高收益，而總是把兼顧兩者作為一種核心競爭力。”

財務(wù)經(jīng)理，特別是科技公司的財務(wù)經(jīng)理同意這一點?！柏攧?wù)經(jīng)理看的是公司所有者的成本，而非僅僅是成本，”惠普英國公司首席執(zhí)行官、以前康柏歐洲的財務(wù)總監(jiān)StephenGill說。而的財務(wù)總監(jiān)DavidHowell聲明，他公司每年1億5000萬的IT費用不只是為了削減費用和增加效率。

“我們認(rèn)為它創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢，”他說，“這不是精于計算的人的思維，而是那些把IT看作是創(chuàng)造所有者價值的必要因素的商業(yè)決策者的思維?！彼訡IO們的訣竅是從這些方面把IT投資帶來的機會展現(xiàn)給財務(wù)總監(jiān)，即在考慮立竿見影的經(jīng)濟回報的同時，也把投資的商業(yè)產(chǎn)出考慮進去。

正如PeopleSoft的首席財務(wù)官KevinParker所透露的，IT設(shè)備的外部供應(yīng)商們在吸引財務(wù)總監(jiān)的注意方面找到了靈感?！拔椰F(xiàn)在會和一個個CFO談過來，”他說，“他們的IT人員把決定交給CFO批準(zhǔn)，而通常CFO會說，除非和我談一次，否則他什么也不會做?！?/p>

甲骨文和微軟英國公司的財務(wù)總監(jiān)也聲稱他們花了大量時間與其客戶的財務(wù)總監(jiān)談話。對于那些拿著投資計劃去見本公司財務(wù)總監(jiān)的CIO們，TelcoThus的財務(wù)總監(jiān)JohnMacguire提出了一些建議。

“我會把財務(wù)的意義視作是天經(jīng)地義的，”他說，“這意味著收入增長、成本削減、現(xiàn)金流和合理的回報，但是，IT項目傾向于預(yù)算過高、比預(yù)期的回報更慢、更少。”“實際上要測度這些很容易。我不喜歡簡單的‘戰(zhàn)略性’投資計劃。在我的字典里，那意味著損失。‘戰(zhàn)略性’這個詞經(jīng)常被用作混亂的思想的借口。”

CIO們應(yīng)當(dāng)總是把現(xiàn)金的投資回報作為一個投資計劃的一部分，不管它是削減成本、直接的現(xiàn)金回報或是對公司盈利能力立竿見影的效果。如果沒有財務(wù)的回報，財務(wù)總監(jiān)們總會對投資所花的錢是否值得提出置疑。