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一、建筑工程項目管理綜述

1.項目與項目管理

項目是為了達到某種目標，而在特定的時間、特定的預算內(nèi)，所進行的一次性多任務的活動。美國項目管理協(xié)會（PMI）對項目的定義是：“將人力資源和非人力資源結合成一個短期組織以達成一個特殊目的。”雖然還有其他很多種定義與解釋，但是項目的特征就是：一次性、有固定的時間限制、有固定的預算限制、有固定的工作范圍、需要滿足目標的要求、需要多種職業(yè)協(xié)同工作。因此，項目管理就是運用科學的技術手段和現(xiàn)代的科學管理模式對一個具有明確時間限制、成本限制下進行的一次性的多任務復雜工作進行管理，并且保證質(zhì)量以滿足業(yè)主方的使用需求。

2.項目管理的完整體系

完整的項目管理體系包括就打知識領域，分別是：

（1）項目整體管理。主要任務是協(xié)調(diào)下面所述的所有分支管理在人員、資金、時間等各方面資源的配置，對相互沖突的方案進行權衡與調(diào)配。

（2）范圍管理。項目具有大致固定的成本與時間限制，因此，不應該在項目實施中額外多做項目范圍之外的工作，而項目范圍之內(nèi)的工作則不允許遺漏，因此項目范圍管理就是確定項目的整體工作有序、沒有遺漏地分解并被執(zhí)行。

（3）進度管理。項目是一次性的復雜工作，因此有嚴格的開始與結束的時間限制。對于項目完成之后使用的業(yè)主方而言，早一天完成，就能早一天投入使用，為他們產(chǎn)生各種經(jīng)濟或社會效益，所以體現(xiàn)在合同上，往往是對工期的嚴格要求，超過工期大都要受到按天計數(shù)的處罰。因此，進度管理是絕大多數(shù)建筑企業(yè)最為重視的內(nèi)容，是本文所論述的三要點之一。

（4）成本管理。這也是本文論述的三要點之一，究其原因，所有的建筑企業(yè)承接項目，目的是為了獲得利潤。利潤的獲得只有兩個方面，報出更高的價格并且為業(yè)主所接受，或在成本上進行控制，顯然后者從邏輯上更容易做到。

（5）質(zhì)量管理。項目雖然是一次性的工作，但是對于建筑工程項目而言，工期長者不過數(shù)年，但是使用壽命長達五十年以上，因此對于業(yè)主而言，項目的質(zhì)量是其極為重視的一個方面。體現(xiàn)在項目管理之中，就是有專門的人（監(jiān)理單位）全程進行質(zhì)量監(jiān)督，在最后的竣工驗收中，質(zhì)量方面的要求極為嚴格。對于建筑企業(yè)而言，無法通過驗收，就無法獲得合同款，因此質(zhì)量管理是項目管理的三大重點之一。

（6）人力資源管理。由于項目是一次性的工作，因此項目部是一個臨時性的機構，上自負責人項目經(jīng)理下至一線員工，在項目結束之后就要投入到別的項目之中。而由于進度、成本、質(zhì)量管理的迫切性，項目實施中，必須優(yōu)化人力資源的配置。

（7）溝通與信息管理。項目是一個涉及很多關系方的工作，在項目組內(nèi)部也有很多的職能部門，因此記錄整理項目過程中的信息，保持各個關系方之間暢通的溝通也十分重要。

（8）項目的風險管理。是基于預警與風險理論來減小項目由于意外造成損失的可能性。

（9）合同管理。包含下級的采購管理以及與上級業(yè)主的合同管理，在很多情況下都以成本、質(zhì)量的管理為指導。

二、建筑工程項目管理三要點

1.建筑工程項目的進度管理

業(yè)主方是對項目進度最為關注的一方，其進度管理的工作往往包含準備階段的進度、設計進度、施工進度、物資采購進度等。對于作為施工方的建筑企業(yè)來說，在項目的進度管理中的主要任務主體工程與總體工程的進度控制。所謂主體工程，指的是建筑工程的建筑主體，細致分解之下，可以將之分解為土方工程、基坑與地基工程、地下結構工程、主體鋼筋混凝土工程、砌體工程、管道與弱電工程、防水工程、內(nèi)裝工程等多個分項?？傮w工程是指建筑主體之外的其他工程，包括建筑小區(qū)道路工程、管線工程、綠化園林工程、照明工程等。進度管理通常借助管理工具來跟蹤執(zhí)行，常用的有：甘特圖（橫道圖）、里程碑表（施工節(jié)點法）、工程網(wǎng)絡圖法等。橫道圖是最簡單的傳統(tǒng)進度管理方法，不過進度管理與計劃調(diào)整都需要手工進行操作，工作量較大。工程網(wǎng)絡圖法分為雙代號網(wǎng)絡圖與單代號網(wǎng)絡圖法，網(wǎng)絡圖以箭線與工作節(jié)點連接的方式來表示進度，優(yōu)點是便于在每一個單位時間內(nèi)統(tǒng)計所需的各類資源量，是相對較為先進與科學的管理方式。

2.建筑工程項目質(zhì)量管理要點

建設工程的質(zhì)量管理是目前可以說最為成熟的并且行業(yè)化的管理領域，通常建設工程中業(yè)主會授權第三方的監(jiān)理單位來進行專門的質(zhì)量監(jiān)督，行使部分業(yè)主的權力。對于建筑企業(yè)而言，質(zhì)量管理是從軟硬件兩方面來完善的。首先是軟件方面，通過建立質(zhì)量體系、制定質(zhì)量方針、編制質(zhì)量手冊與程序性文件、進行質(zhì)量培訓與記錄來完成的。而這也是一般建筑企業(yè)申請ISO9001等質(zhì)量體系認證的基本要求。質(zhì)量管理的軟件系統(tǒng)，并不能單純地作為通過認證的敲門磚而應該遵循以下八項原則，切實地進行運行：（1）以客戶為關注焦點；（2）領導作用；（3）全員參與；（4）過程方法；（5）管理的系統(tǒng)方法；（6）持續(xù)改進；（7）基于事實的決策方法；（8）與供方互利的關系。硬件方面，是具體的施工工藝質(zhì)量控制措施及其執(zhí)行與落實情況的確認與記錄。事實上，這也是質(zhì)量責任制度的具體體現(xiàn)，對于建筑工程而言，一般是包含三個方面：材料的質(zhì)量；施工工藝質(zhì)量；已完成工程的維護質(zhì)量。三者也分為對應事前、事中與事后三個時期的質(zhì)量控制的重點。3.建筑工程項目成本管理要點建筑工程項目的成本從廣義上包含項目前期招投標的以及調(diào)研的成本、施工期發(fā)生的全部成本、項目驗收后質(zhì)保期的成本。不過由于其中施工期成本占據(jù)八成以上，因此通常建筑企業(yè)成本管理的重點在施工成本上。建筑工程項目的施工成本是施工期間所發(fā)生的所有費用的總和，包括：材料采購、周轉(zhuǎn)、存儲費用；施工機械的使用折舊或者租賃費用、維修費用；員工的工資、獎金、津貼和福利；施工措施費；規(guī)費、稅金等。項目成本管理的完整環(huán)節(jié)包括：成本預測；制定成本計劃；施工成本控制；成本核算；成本考核；成本分析。對于中小企業(yè)而言，可以將之歸納為成本預算、現(xiàn)場成本控制和成本核算。傳統(tǒng)的成本管理采用的是基于國家與行業(yè)標準定額的概預算法，較為落后，而且難以體現(xiàn)市場的變化。因此，近年來工程量清單法逐漸被眾多建筑企業(yè)所接受，并且也漸漸成為業(yè)主招投標的依據(jù)。工程量清單計價將建筑工程分解為具體的分部分項工程，成本計算精確到了每一個分項的工程量，及其所需的材料、設備臺班與人工工時。采用工程量計價，有利于將占很大比例的材料費隨市場變動而申請調(diào)價，也有利于在工程量偏差較大時，向業(yè)主申請索賠。

三、結語

國內(nèi)建筑行業(yè)隨著房地產(chǎn)行業(yè)的越加成熟，在競爭愈加激烈的未來，對于建筑工程的管理必將全面從粗放型到精益型轉(zhuǎn)變，項目管理也將從大型與先進的建筑企業(yè)向中小型企業(yè)乃至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)施工隊推廣。我國項目管理的發(fā)展起步較晚，對于項目管理的專業(yè)人才培養(yǎng)，僅依靠高校中的工程管理與工商管理專業(yè)的畢業(yè)生，基本無法滿足眾多中小型項目開發(fā)的需求，更何況縣級以下的城市也很難吸引這樣受過高等教育的人才。因此，中小建筑企業(yè)自身要利用實際項目，從項目管理的三要點做起，培養(yǎng)自身即具有施工經(jīng)驗又有系統(tǒng)的管理經(jīng)驗的人才隊伍。這樣才能在未來將企業(yè)做大做強，走得更遠。

作者：安艷 單位：湖北美聯(lián)建設工程有限公司