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一、大中型鋼鐵企業(yè)成本預(yù)算管理實(shí)施現(xiàn)狀及存在的問題

目前我國(guó)多數(shù)大中型鋼鐵企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)基本都已經(jīng)實(shí)行了全面預(yù)算管理，但是隨著中國(guó)鋼鐵產(chǎn)能的嚴(yán)重過剩、實(shí)體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的下滑，面臨異常嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，企業(yè)提升內(nèi)部管理水平的需求日益增高，原有的成本預(yù)算管理模式已不能滿足目前企業(yè)的要求，例如預(yù)算成本、費(fèi)用數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，預(yù)算范圍不清晰，預(yù)算流程不明確以及預(yù)算方式與企業(yè)實(shí)際情況不相適應(yīng)等，濟(jì)鋼成本預(yù)算管理存在的問題主要有以下幾個(gè)方面：

1.成本預(yù)算管理范圍不清晰，預(yù)算流程不明確。在現(xiàn)行成本預(yù)算管理模式中，只分為生產(chǎn)成本預(yù)算管理、人工成本預(yù)算管理、制造費(fèi)用預(yù)算管理及期間費(fèi)用預(yù)算管理四個(gè)部分，在這種粗獷的劃分方式下，多個(gè)部門對(duì)一個(gè)預(yù)算目標(biāo)負(fù)責(zé)，就會(huì)造成職責(zé)不清、責(zé)任不明的情況。同時(shí)，為了完成公司目標(biāo)利潤(rùn)，預(yù)算編制部門會(huì)直接壓縮各項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算，造成壓縮后的成本費(fèi)用預(yù)算沒有明確劃分壓縮目標(biāo)和措施，內(nèi)部單位為局部利益不得的不在提交初稿預(yù)算時(shí)虛增費(fèi)用計(jì)劃，確保自身利益，造成預(yù)算與實(shí)際情況的偏離和整體預(yù)算目標(biāo)與內(nèi)部單位局部利益的沖突。

2.成本預(yù)算編制方法不當(dāng)，導(dǎo)致成本預(yù)算目標(biāo)分解不到位?，F(xiàn)行成本預(yù)算模式中，成本預(yù)算編制方法基本上都是按照去年發(fā)生的實(shí)際情況作為參考數(shù)值再根據(jù)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行壓縮，這種方法在各年度經(jīng)濟(jì)形勢(shì)差別不大的時(shí)候矛盾并不突出，但是一旦年度間經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變，則會(huì)出現(xiàn)問題。以鋼鐵企業(yè)為例，隨著鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，鋼材市場(chǎng)價(jià)格迅速下滑，而原料價(jià)格卻持續(xù)走高，鋼鐵企業(yè)利潤(rùn)空間幾乎消失殆盡，在這種情況下，成本預(yù)算管理的毫厘之差會(huì)影響企業(yè)本身就微小的利潤(rùn)空間。同樣的費(fèi)用項(xiàng)目，預(yù)算人員為滿足企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)需要不得不對(duì)費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行壓縮，統(tǒng)壓之下就會(huì)造成有必要發(fā)生的費(fèi)用由于被壓縮無法支出，沒有必要發(fā)生的費(fèi)用仍有預(yù)算，最終造成成本預(yù)算目標(biāo)分解不到位，整體目標(biāo)與局部目標(biāo)之間不統(tǒng)一，工作無法順利開展。

3.成本預(yù)算管理工作信息化程度較低。多數(shù)鋼鐵企業(yè)的成本預(yù)算還停留在人工編制或自主開發(fā)程序的階段，信息化程度較低，即影響了預(yù)算編制的速度和時(shí)效，也影響了預(yù)算編制的精確性。

4.成本預(yù)算管理工作執(zhí)行力度較弱。多數(shù)鋼鐵企業(yè)的成本預(yù)算管理工作從編制之初一直作為全面預(yù)算管理的一個(gè)部分，沒有得到足夠的重視和優(yōu)化，因此成本預(yù)算目標(biāo)制定后其后續(xù)的執(zhí)行情況跟蹤、分析以及考核體系一直沒有建立起來，導(dǎo)致成本預(yù)算管理工作執(zhí)行力度較弱，各單位重視不夠，對(duì)于成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有起到促進(jìn)作用。

二、大中型鋼鐵企業(yè)成本預(yù)算管理提升對(duì)策

為了更好的提升管理水平，充分發(fā)揮成本預(yù)算管理在大中型鋼鐵企業(yè)中的管理作用，解決當(dāng)前成本預(yù)算管理模式中存在的問題，提出對(duì)大中型鋼鐵企業(yè)成本預(yù)算管理提升對(duì)策如下：

1.梳理成本預(yù)算管理范圍。成本預(yù)算管理是全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容之一，是公司合理編制預(yù)算計(jì)劃、控制成本費(fèi)用支出的重要手段，其范圍應(yīng)是包含公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)和分廠、機(jī)關(guān)處室各個(gè)層面。因此，必須針對(duì)鋼鐵企業(yè)流程對(duì)成本預(yù)算管理范圍進(jìn)行梳理。

2.規(guī)范成本預(yù)算管理流程。原有的成本預(yù)算管理是以年為單位編制的，分季度、月度進(jìn)行落實(shí)，這種模式在當(dāng)前外部市場(chǎng)瞬息萬變的情況下是不符合實(shí)際情況的，很容易出現(xiàn)與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)形同虛設(shè)的情況。因此，應(yīng)順應(yīng)市場(chǎng)變化編制動(dòng)態(tài)成本預(yù)算，即將年度預(yù)算作為總控目標(biāo)，每月根據(jù)月度預(yù)測(cè)對(duì)各項(xiàng)成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算，并根據(jù)年度目標(biāo)修訂成本費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)，做到“長(zhǎng)計(jì)劃，短安排”，最大限度接近實(shí)際情況。

3.改進(jìn)濟(jì)鋼成本預(yù)算管理編制方法。具體內(nèi)容是：

（1）在費(fèi)用預(yù)算中應(yīng)用“零基預(yù)算”管理方法。具體內(nèi)容是：零基預(yù)算是指在編制成本費(fèi)用預(yù)算時(shí)，不考慮以往會(huì)計(jì)期間所發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目或費(fèi)用數(shù)額，不以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)作簡(jiǎn)單的“修修補(bǔ)補(bǔ)”，而是以所有的預(yù)算支出為零作為出發(fā)點(diǎn)，研究分析每項(xiàng)預(yù)算支出的必要性和可行性，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制成本費(fèi)用預(yù)算，并據(jù)此決定企業(yè)資源分配的一種方法。零基預(yù)算的重點(diǎn)是將成規(guī)、習(xí)慣打破，根本出發(fā)點(diǎn)是預(yù)算管理從需求出發(fā)，真實(shí)、真正地思考未來工作的計(jì)劃以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的資源、能力。大中型鋼鐵企業(yè)的成本費(fèi)用預(yù)算中的修理費(fèi)用、部門經(jīng)費(fèi)應(yīng)該應(yīng)用零基預(yù)算管理方法。例如：修理費(fèi)用，從修理費(fèi)用的實(shí)質(zhì)上看，其與預(yù)算期間的預(yù)計(jì)工程維修、設(shè)備改造息息相關(guān)，但是與去年實(shí)際發(fā)生情況關(guān)系不大，因此，應(yīng)采用零基預(yù)算管理方法，由歸口管理部門按照預(yù)算期設(shè)備改造、設(shè)備維修計(jì)劃從零開始累加計(jì)算，并詳實(shí)說明每一筆費(fèi)用的用途、目的、性質(zhì)和作用，報(bào)預(yù)算編制部門納入制造費(fèi)用預(yù)算中，當(dāng)費(fèi)用預(yù)算與公司利潤(rùn)目標(biāo)沖突時(shí)，由預(yù)算管理委員會(huì)針對(duì)每筆費(fèi)用的用途和性質(zhì)進(jìn)行審核，核減不必要或不緊急的修理費(fèi)項(xiàng)目，達(dá)到壓縮成本的目的，也不會(huì)導(dǎo)致重要項(xiàng)目費(fèi)用的減少，有助于解決整體目標(biāo)與局部利益沖突的情況。再如，處室費(fèi)用，可以由各部門自行預(yù)測(cè)預(yù)算期內(nèi)發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，并逐筆列明費(fèi)用的用途和性質(zhì)，再由預(yù)算編制委員會(huì)審核費(fèi)用的合理性，最終確定費(fèi)用目標(biāo)。

（2）在生產(chǎn)成本預(yù)算中應(yīng)用“變動(dòng)成本”預(yù)算管理法。變動(dòng)成本預(yù)算管理，其預(yù)算對(duì)象主要針對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用中與業(yè)務(wù)量有明顯關(guān)系的費(fèi)用。大中型鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)過程中的直接材料、燃動(dòng)費(fèi)用、制造費(fèi)用中的變動(dòng)性制造費(fèi)用等，都屬于變動(dòng)成本預(yù)算管理范疇，應(yīng)采用變動(dòng)成本預(yù)算管理法。為融合鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)過程的特點(diǎn)，應(yīng)建立以產(chǎn)線為主導(dǎo)的變動(dòng)成本預(yù)算管理體系，將變動(dòng)成本預(yù)算對(duì)象納入產(chǎn)線預(yù)算管理中，具體方法如下：一是將產(chǎn)線貢獻(xiàn)引入產(chǎn)線管理中。將銷售部門與生產(chǎn)單位統(tǒng)一到一個(gè)目標(biāo)上，解決局部利益與整體利益沖突的問題。而結(jié)合目前的市場(chǎng)形勢(shì)來看，鋼鐵行業(yè)普遍虧損，鋼材銷售價(jià)格與礦石采購價(jià)格反方向變化，鋼鐵企業(yè)普遍沒有利潤(rùn)，因此，應(yīng)引入產(chǎn)線貢獻(xiàn)的概念。產(chǎn)線貢獻(xiàn)即為彌補(bǔ)產(chǎn)品變動(dòng)成本后的盈余。其計(jì)算公式為：產(chǎn)線貢獻(xiàn)=單位收益價(jià)格-變動(dòng)成本。二是產(chǎn)線生產(chǎn)流程中的變動(dòng)成本預(yù)算精細(xì)化指標(biāo)分析。由于變動(dòng)成本不受產(chǎn)量影響，因此變動(dòng)成本預(yù)算可以以每個(gè)鋼種單位成本形式來進(jìn)行。對(duì)過程中的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)，預(yù)算出每一種鋼材的預(yù)算成本，并進(jìn)而推算產(chǎn)線貢獻(xiàn)，由于產(chǎn)線貢獻(xiàn)目標(biāo)將銷售部門與生產(chǎn)單元捆綁在一起，使得生產(chǎn)單位不得不重視每一個(gè)鋼種的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，通過對(duì)每個(gè)鋼種進(jìn)行模擬，可以得到不同鋼種的變動(dòng)成本預(yù)算，并能夠顯示出不同的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)對(duì)最終鋼材變動(dòng)成本的影響。三是建立效益測(cè)算系統(tǒng)，匹配變動(dòng)成本預(yù)算與銷售預(yù)算。當(dāng)考核政策進(jìn)行調(diào)整后，生產(chǎn)單位和銷售部門有了一致的產(chǎn)線貢獻(xiàn)目標(biāo)，因此，變動(dòng)成本預(yù)算也不應(yīng)單獨(dú)存在，而應(yīng)該通過建立效益測(cè)算系統(tǒng)，與銷售預(yù)算進(jìn)行匹配，進(jìn)而得到每個(gè)鋼種的預(yù)算貢獻(xiàn)水平，即：某鋼種預(yù)算單位貢獻(xiàn)=預(yù)算單位收益價(jià)格-預(yù)算單位變動(dòng)成本?？梢噪S時(shí)根據(jù)銷售部門人員錄入的接單價(jià)格匹配預(yù)算變動(dòng)成本計(jì)算產(chǎn)品貢獻(xiàn)情況，一方面為銷售部門接單提供依據(jù)，另一方面使各有關(guān)單位隨時(shí)掌握自身接單貢獻(xiàn)情況，實(shí)現(xiàn)了外部市場(chǎng)與內(nèi)部管理優(yōu)化的高效銜接，使銷售部門提升營(yíng)銷對(duì)策及生產(chǎn)廠降低變動(dòng)成本的積極性都被充分調(diào)動(dòng)起來。

（3）在采購成本預(yù)算中應(yīng)用滾動(dòng)預(yù)算管理法。在現(xiàn)有的成本預(yù)算管理模式中，采購預(yù)算作為生產(chǎn)成本預(yù)算中直接材料預(yù)算的一部分存在，但隨著外部采購市場(chǎng)價(jià)格的瞬息萬變，鋼鐵行業(yè)利潤(rùn)空間壓縮到極致，采購價(jià)格的變化直接會(huì)影響企業(yè)盈利能力的高低，因此，采購成本預(yù)算應(yīng)該作為成本預(yù)算中極其重要的一部分。并且，隨著采購價(jià)格變化，年度預(yù)算一旦制定可能與實(shí)際情況偏差較大，因此應(yīng)在采購成本預(yù)算中應(yīng)用滾動(dòng)預(yù)算管理法，既有助于控制庫存也有助于找準(zhǔn)采購時(shí)機(jī)。具體應(yīng)用方法為：一是確定采購時(shí)機(jī)，制定三個(gè)月滾動(dòng)采購計(jì)劃。從預(yù)算期起點(diǎn)開始，預(yù)計(jì)進(jìn)口礦、煉焦煤等主要原料三個(gè)月內(nèi)的市場(chǎng)變化形勢(shì)，結(jié)合月底庫存情況制定三個(gè)月滾動(dòng)采購計(jì)劃。二是按照采購計(jì)劃編制采購預(yù)算，結(jié)合期初實(shí)際庫存情況預(yù)算當(dāng)月消耗成本，計(jì)入變動(dòng)成本預(yù)算管理中鐵水成本預(yù)算中。三是次月月度預(yù)算編制時(shí)，根據(jù)當(dāng)月市場(chǎng)采購價(jià)格的變動(dòng)幅度、當(dāng)月原料庫存情況對(duì)三個(gè)月滾動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行修訂，確保低庫存、低采購價(jià)格。四是對(duì)不同礦點(diǎn)采購的原料及價(jià)格、運(yùn)輸進(jìn)行對(duì)比，通過對(duì)各礦點(diǎn)采購結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，降低綜合采購成本。

4.完善成本預(yù)算考核體系，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。在成本預(yù)算管理中，預(yù)算考核體系是確保預(yù)算控制力發(fā)揮的重要環(huán)節(jié)，通過預(yù)算考核體系，可以有效的促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的完成，激發(fā)考核對(duì)象的積極性，突出卓有成效的部門貢獻(xiàn)。

5.加強(qiáng)信息化建設(shè)，利用ERP系統(tǒng)做到預(yù)算與實(shí)際核算的統(tǒng)一。信息化水平的提升，是充分發(fā)揮成本預(yù)算管理效用的重要手段和支撐，當(dāng)前ERP系統(tǒng)對(duì)于鋼鐵企業(yè)精細(xì)化成本管理起到了較好的支持作用，利用ERP系統(tǒng)中的標(biāo)準(zhǔn)成本模塊作為預(yù)算成本，模擬實(shí)際核算過程建立全面預(yù)算信息系統(tǒng)，并使預(yù)算系統(tǒng)與核算緊密銜接起來，即提高了預(yù)算編制的時(shí)效性和準(zhǔn)確性，也有助于預(yù)算執(zhí)行情況的分析。

6.完善成本預(yù)算分析制度，為降本增效深挖潛力。在完善編制成本預(yù)算的同時(shí)，應(yīng)建立成本預(yù)算分析制度，對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行分析，為下一步降本增效深挖潛力奠定基礎(chǔ)。完善的成本預(yù)算分析制度應(yīng)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：一是價(jià)格差異分析。即由于價(jià)格原因造成的實(shí)際成本與預(yù)算成本差異，主要包括原料、輔料采購價(jià)格與預(yù)算價(jià)格差異。二是消耗差異分析。即投料的實(shí)際成本與預(yù)算成本差異，包括鋼坯的鋼鐵料消耗指標(biāo)、合金消耗以及軋鋼成材率等指標(biāo)的影響。三是結(jié)構(gòu)差異分析。即由于實(shí)際生產(chǎn)結(jié)構(gòu)與預(yù)算結(jié)構(gòu)不同造成的成本差異，包括高合金鋼種、技術(shù)研發(fā)鋼種的生產(chǎn)。四是與行業(yè)對(duì)標(biāo)分析。與行業(yè)先進(jìn)水平對(duì)標(biāo)是挖掘自身潛力的有效方法，也是鋼鐵行業(yè)所有鋼企的默契，通過與行業(yè)先進(jìn)水平的對(duì)比，查找差異，分析原因，提高生產(chǎn)技術(shù)水平，進(jìn)一步降低成本。

7.加強(qiáng)成本費(fèi)用的過程控制和日常管理。成本費(fèi)用的過程控制和日常管理是成本預(yù)算管理的重要組成部分，目的在于落實(shí)成本預(yù)算的各項(xiàng)控制措施，確保成本預(yù)算管理措施的到位和成本預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一方面，要加強(qiáng)成本費(fèi)用的過程控制。目標(biāo)預(yù)算成本分解完成后，應(yīng)重視各單位各部門的措施實(shí)施情況和成本完成情況，借助ERP財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)當(dāng)天所生產(chǎn)各鋼種投料情況的跟蹤，建立日?qǐng)?bào)和旬報(bào)反饋機(jī)制，每日和每旬針對(duì)重要的成本目標(biāo)完成情況進(jìn)行跟蹤分析，對(duì)各項(xiàng)成本控制措施的執(zhí)行情況進(jìn)行過程控制，對(duì)鋼種成本投料和重要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)偏離目標(biāo)的情況進(jìn)行重點(diǎn)分析，確保成本目標(biāo)的完成。另一方面，要加強(qiáng)成本費(fèi)用的日常管理。對(duì)于大多數(shù)大中型鋼鐵企業(yè)而言，其關(guān)注重點(diǎn)一般在鋼材產(chǎn)品的成本控制執(zhí)行情況上，但是各項(xiàng)日常費(fèi)用的發(fā)生也需要通過健全完善的日常成本費(fèi)用管理辦法來加強(qiáng)管理，確保業(yè)務(wù)招待、差旅等部門經(jīng)費(fèi)的預(yù)算控制。

三、成本預(yù)算管理提升成效

1.統(tǒng)一了整體與局部成本預(yù)算管理目標(biāo)。在原有的成本預(yù)算管理體制與方法下，公司整體目標(biāo)與各內(nèi)部單位局部利益的沖突一直是一種不可調(diào)和的矛盾，改進(jìn)了成本預(yù)算管理體制與方法后，在編制成本預(yù)算時(shí)充分考慮用戶需求對(duì)產(chǎn)品各項(xiàng)消耗指標(biāo)的影響，在實(shí)際生產(chǎn)過程中將用戶需求擺在第一位，真正意義上實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的統(tǒng)一。并且，通過各條產(chǎn)線變動(dòng)成本預(yù)算管理辦法的引進(jìn)以及與銷售預(yù)算的結(jié)合，產(chǎn)線貢獻(xiàn)與公司整體利潤(rùn)目標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)系更為緊密，對(duì)其影響和分解也更為直觀，實(shí)現(xiàn)了整體利潤(rùn)目標(biāo)與各單位局部利益之間的統(tǒng)一。

2.改進(jìn)了成本預(yù)算管理方法，使預(yù)算執(zhí)行更加科學(xué)合理。改進(jìn)成本預(yù)算管理方法后，第一是通過設(shè)定歸口管理部門落實(shí)了責(zé)任目標(biāo)，使預(yù)算對(duì)象更加明確合理，在預(yù)算執(zhí)行控制與考核時(shí)更加具有針對(duì)性；第二是引入零基預(yù)算管理方法后，解決了制造類企業(yè)修理費(fèi)用、機(jī)關(guān)管理費(fèi)用預(yù)算編制難度大的問題，通過對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用的合理性分析，明確費(fèi)用發(fā)生的目的與意義，也為預(yù)算成本的目標(biāo)壓縮提供了參考依據(jù)，不會(huì)產(chǎn)生由于盲目壓縮造成下級(jí)費(fèi)用部門怨聲載道、管理不暢的問題。第三是將采購預(yù)算引入到成本預(yù)算管理范疇，并運(yùn)用滾動(dòng)預(yù)算法編制采購預(yù)算，解決了市場(chǎng)變化歸于頻繁預(yù)算編制不準(zhǔn)確的問題，濟(jì)鋼集團(tuán)采購部門可以通過對(duì)市場(chǎng)預(yù)判預(yù)測(cè)三個(gè)月滾動(dòng)采購預(yù)算計(jì)劃，并逐月根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修訂，確保了采購原料成本預(yù)算價(jià)格的科學(xué)合理，并且，也確保了生產(chǎn)運(yùn)行的順暢。

3.提高了信息化程度，保障成本預(yù)算的編制、控制和執(zhí)行。通過信息化系統(tǒng)的引入，實(shí)現(xiàn)了成本預(yù)算管理信息系統(tǒng)的信息化建設(shè)工作，開發(fā)了ERP預(yù)算管理系統(tǒng)。第一，可以根據(jù)不同生產(chǎn)區(qū)域綜合計(jì)算區(qū)域綜合成本及加工費(fèi)水平；第二，開發(fā)某品種規(guī)格產(chǎn)品明細(xì)成本表，并與ERP核算系統(tǒng)中實(shí)際成本項(xiàng)目進(jìn)行比較，既可以核定質(zhì)量計(jì)劃執(zhí)行情況也可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際操作中的問題并有效監(jiān)控；第三，可以幫助有關(guān)部門深入分析成本構(gòu)成，為下一步降低成本提供支持。成本預(yù)算管理對(duì)于鋼鐵企業(yè)來說，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不是一朝一夕就可以完善的，在今后的應(yīng)用過程中還有很多問題值得思考和探索，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況不斷的總結(jié)和完善，逐步提高企業(yè)成本預(yù)算管理水平。

作者：孫瑋單位：濟(jì)鋼集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)部預(yù)算科