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摘要:近年來，我國公立醫(yī)院改革快速發(fā)展，基層醫(yī)院業(yè)財融合的推廣實踐層層推進。在當前的發(fā)展要求下，社區(qū)醫(yī)院需改變傳統(tǒng)的管理模式，才可以得到生存和發(fā)展。其中，財務管理至關重要，其水平的高低能夠影響單位整體運行效率，從財管著手，不僅可以提升社區(qū)醫(yī)院本身價值，而且可以促進業(yè)務與財務相融合，是基層醫(yī)院財管將來的發(fā)展新方向。本文結合社區(qū)醫(yī)院實際情況，首先闡述業(yè)財融合的背景近況;其次分析了業(yè)財融合主要存在的系列問題;最后為基層醫(yī)院業(yè)財融合的實施提供建議，以期促進社區(qū)衛(wèi)生行業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

關鍵詞:社區(qū)醫(yī)院;業(yè)財融合;財務管理

1社區(qū)醫(yī)院業(yè)財融合的背景

1．1政策背景

在會計傳統(tǒng)職能分工的影響下，醫(yī)療業(yè)務和財管溝通不夠，導致醫(yī)院的運行成本有所增加，在如今的醫(yī)療改革要求下已經不能很好地適應基層醫(yī)院的發(fā)展需求。原來財務人員的事后報賬，出報表等機械工作也已經不能適應現代企事業(yè)單位的監(jiān)管要求，必須有所突破，從傳統(tǒng)的會計工作解放，并與醫(yī)療業(yè)務相融合，轉型成更能適應現代發(fā)展的復合型人才。這是適應時代和改革的必然趨勢，能夠使得內部控制更加有效，從而更好地為社區(qū)醫(yī)院管理層決策服務。

1．2行業(yè)背景

為了促使各企事業(yè)加強內部管理會計相關工作，國家財政部在2016年發(fā)布《管理會計基本指引》(財會［2016］10號)，其中做出明確要求，各單位應當遵循融合性原則，管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業(yè)務等有機融合，簡稱“業(yè)財融合”。并且作為“十三五”期間財務會計工作的緊要任務。社區(qū)醫(yī)院是非盈利的，在新醫(yī)改的逐步推進過程中，其經營更需與時俱進，兼顧社會效益和經濟維持。目前全國范圍內公立醫(yī)院均取消西藥及耗材的加成費并逐步實施帶量采購，相比以往，原來的利潤中心轉為成本中心。社區(qū)醫(yī)院的運行將承受巨大壓力，在原來的基層醫(yī)院管理模式下，各科室信息流動性差，協(xié)調和溝通難度大，決策效率較低，管理成本有一定的壓縮空間。此時，社區(qū)醫(yī)院財務管理面臨必須轉型的困境，業(yè)財融合正好可以彌補一定的管理漏洞，是轉型的重要方向。

1．3外部環(huán)境

當前我國互聯網、大數據、移動支付等盛行，如果使用網絡信息與醫(yī)療業(yè)務相融合，將會為醫(yī)院的決策層提供更精準的數據依據。從醫(yī)院的全面預算開始、到成本控制的過程以及事后效益的考核，都需要財務和非財務方面的各項指標來考量。把價值鏈作為基礎，結合業(yè)財融合是把基層公立醫(yī)院醫(yī)療資源與其他資源進行有機融合的首要途徑，同時還是提升社區(qū)醫(yī)院當前管理能力的重要手段。

2社區(qū)醫(yī)院業(yè)財融合存在的問題

2．1業(yè)財融合預算系統(tǒng)體系不健全

首先，業(yè)財融合是從整體出發(fā)的，是戰(zhàn)略方面的布局，需要從單位的框架、企業(yè)文化、人力資源等方面做出調整，但是目前來看，多數的基層醫(yī)院管理較粗放，注重醫(yī)療業(yè)務方面更多，對精細化的財務管理重視不足。其次，醫(yī)院的組織機構體系方面來說，預算管理的責任中心界定不明確，在執(zhí)行過程中容易發(fā)生科室之間相互推諉的現象。最后，單位本身的內控和制度不夠健全，參與預算的管理人員在相關工作中缺乏執(zhí)行細則，業(yè)務科室參與度不夠?！爸刎攧眨p業(yè)務”的考核指標導致預算考評過于表面，不能為醫(yī)院的決策層提供有力的決策數據。

2．2醫(yī)療業(yè)務與財務工作目標不一致

醫(yī)院的各科室都有對應的職責范圍和內容，每個職員都是從自身的職責出發(fā)完成本職工作，并不能從單位的整體戰(zhàn)略層面進行考慮。醫(yī)療業(yè)務相關科室更注重醫(yī)療業(yè)務本身的指標，相反財務核算科室需要整理整個醫(yī)院經濟運行的各項數據，從中分析，以期提高資金的使用效率。在這個核算分析的過程中，財務人員雖然迫于決策數據的壓力，嘗試著參與醫(yī)療業(yè)務，醫(yī)療業(yè)務科室管理人員往往會覺得太過繁瑣和束縛，產生抵觸情緒，不能全面配合。雙方在工作過程中產生摩擦，務必會導致對應的科室融合度不夠，科室之間協(xié)同性差，導致社區(qū)醫(yī)院整體工作效率降低。

2．3各科室缺乏互通

目前，大多數基層醫(yī)院信息系統(tǒng)未實現一體化，內控相關體系也有待完善，但是為了能夠更好地開展內部業(yè)務，各個科室都有自己的一套信息系統(tǒng)，這些系統(tǒng)可以較好地為本科室提供所需的信息，但是在各個科室之間卻不能實現流通和數據共享。醫(yī)療臨床相關科室多使用HIS系統(tǒng)，但綜合、財務、資產管理等科室的使用率卻不高，它們?yōu)榱藢崿F自己的管理目標都有相關的專業(yè)系統(tǒng)，如財務管理就需要涉及多個核算系統(tǒng)，例如預算系統(tǒng)、內控系統(tǒng)、決算系統(tǒng)等。雖然可以提高分散科室工作效率，但同時也降低了各科室間的溝通聯系。業(yè)務科室和財務科室之間信息長期缺乏互通，勢必會降低財務信息的準確性和及時性，從而產生一定的財務風險，不利于醫(yī)院的有序發(fā)展，也不利于更好地實現社區(qū)醫(yī)院經濟效益和社會效益。

2．4決策層對業(yè)財重視不夠、財務科室參與業(yè)務度低

基層社區(qū)醫(yī)院財務科室為臨床何其他職能科室服務，在實際中低于能夠創(chuàng)收的業(yè)務科室，由于領導層的重視程度不足，財務管理科室在醫(yī)院的經營中發(fā)言權非常有限，想要很好的融入醫(yī)療業(yè)務難上加難。財務人員和業(yè)務科室的日常工作差別巨大，加之醫(yī)學專業(yè)性較高，財務人員對醫(yī)院專業(yè)業(yè)務知識認知存在局限性，業(yè)財融合的各方面都有待提升，財務人員無法參與、監(jiān)督、指導醫(yī)療業(yè)務，長此以往財務管理發(fā)揮不了在醫(yī)院管理中對經濟活動的調節(jié)、指導、約束、促進作用。在改革背景下，社區(qū)醫(yī)院要想實現健康可持續(xù)發(fā)展，至關重要就是要決策層認識到財務管理的重要性，從思想上重視財務管理。

2．5績效目標的考核制度欠缺，業(yè)務科室參與不積極

績效評價工作通常由財務科室發(fā)起，經過財務管理人員進行數據的收集和整理分析后，得出考核結果，這項工作業(yè)務科室參與度較低，所以考核的方式和評價結果往往難以得到業(yè)務人員的認可，也就很難達到對業(yè)務科室的促進作用。針對社區(qū)基層醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務特點和信息化發(fā)展現狀，當前就是要大力提高醫(yī)療業(yè)務科室的財務管理參與度，從而形成一套形式有效的預算管理模式，不斷推進業(yè)財融合，提高單位內部預算管控的效用，同時對單位的戰(zhàn)略運營目標細化，落實到各個科室，加強內部控制的執(zhí)行力，使單位的財管機制明晰化。

3社區(qū)基層醫(yī)院實現業(yè)財融合的路徑

3．1提高社區(qū)醫(yī)院管理層對業(yè)財融合的重視程度

業(yè)財融合是醫(yī)院未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向，決策層的重視不可忽視。想要順利實現這個目標，首先就需要基層醫(yī)院的高層和各業(yè)務層面的領導相互配合。從單位的組織文化方面出發(fā)，創(chuàng)建以價值創(chuàng)造為主要服務對象的氛圍，還要全面支持財務科室及財務人員的職能定位和轉變，把財務科定位為決策科室，而不是單純事后反映醫(yī)院預算和核算的服務科室。這就需要財務管理科室及時和各業(yè)務科室溝通協(xié)調，以增加財務科室對醫(yī)療業(yè)務科室的財務管理指導工作甚至是醫(yī)院戰(zhàn)略層面的相關工作。

3．2財務科室工作全面轉型

基層社區(qū)醫(yī)院應當以實施全面預算管理，將成本管控精細化，利用全面預算、成本管控并結合績效考核評價促進財務與業(yè)務的有效融合。一方面，醫(yī)療業(yè)務科室應按照財務科室的相關要求據實上報預算并開始執(zhí)行，參照成本管理績效考評方案，財務科室在對這項業(yè)務充分了解的前提下，監(jiān)督指導該項預算的執(zhí)行;另一方面，醫(yī)療業(yè)務科室和財務科室均要嚴格進行成本管控，通過對成本進行歸集核算、過程控制、事后考核分析差異原因，從而實現對成本的精細化管理。醫(yī)療業(yè)務科室在考評的壓力之下，會主動分解細化工作流程，落實到具體的負責人，財務科室深入業(yè)務科室的業(yè)務流程，雙方盡量消除不增值的作業(yè)，進行流程的優(yōu)化，從而有效控制成本。醫(yī)院通過全面預算、成本管控及其考評分析，真正實現財務管理事前、事中、事后全程管控，提升醫(yī)院精細化管理水平。

3．3健全醫(yī)院相關制度和流程

業(yè)財融合的實現要依托信息化系統(tǒng)和財務管理流程等實現醫(yī)院運行數據的采集、傳遞及共享，將財務管理結合到醫(yī)療業(yè)務的各環(huán)節(jié)當中，真正實現醫(yī)療業(yè)務和財務的有效融合，打通數據信息共享壁壘，便于財務數據收集分析和轉化，以滿足社區(qū)醫(yī)院內外部管理層用于決策和醫(yī)療業(yè)務管理的數據需求。同時建立健全的績效考核機制和一系列措施，妥善設置符合基層醫(yī)療單位實際和狀況管理需求的績效考評指標體系，考評業(yè)財融合工作的實際完成情況、存在的問題和事后的效果。以充分反映各科室的工作成果，促使各科室積極主動配合業(yè)財融合工作，從而加強財務科室的管控力度。

3．4盡快完善基層醫(yī)院信息化建設

信息化建設是當代醫(yī)院的發(fā)展趨勢，可以將財務與醫(yī)療業(yè)務連通起來，基層醫(yī)院應當積極建設本單位的信息系統(tǒng)平臺，逐步消除科室信息壁壘，建設好全方位的綜合運營管理與服務的工作平臺，實現醫(yī)院內部的資金、物資等信息的最大程度共享，保證財務核算和及時性和準確性。同時，還應當將內部控制相關機制和各項管理措施錄入信息系統(tǒng)便于查閱和學習，利用信息系統(tǒng)逐步完善內部風險控制和醫(yī)院運營管理，更好地促進業(yè)財融合，提升社區(qū)醫(yī)院管理質量。

3．5加強業(yè)財融合人才隊伍培養(yǎng)

加快醫(yī)療業(yè)務與財務的快速融合，社區(qū)醫(yī)院應當重視復合型人才隊伍的培養(yǎng)建設，建立財務人員和醫(yī)療業(yè)務人員的溝通平臺，安排組織財務人員接觸臨床科室人員的工作，深入了解業(yè)務內容，學習相關業(yè)務知識，掌握更多的業(yè)務信息，財務人員也應及時轉變管理觀念，多進行管理會計、財務管理等業(yè)務知識的培訓，提高自身綜合業(yè)務能力，為實現管理轉型做好充分的準備，為業(yè)財融合做好助力。與此同時，需要安排業(yè)務人員多參加財務管理相關的培訓，財務人員多下科室，以掌握更多的業(yè)務信息。此外，除了一些常規(guī)的績效考核方法以外，還需及時引進先進的管理會計的方法，例如戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡等價值管理的方法，組建出專業(yè)的業(yè)財融合團隊，組成業(yè)財融合領導小組，以達成業(yè)務與財務的深度融合目標。

參考文獻

［1］中華人民共和國財政部．管理會計基本指引［Z］．2016．

［2］中華人民共和國財政部．會計改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要［Z］．2016．

［3］池文瑛．基于業(yè)財融合的醫(yī)院全面預算控制研究［J］．中國衛(wèi)生經濟，2018，37(6):79-81．

作者:鄭蕊 李舒雷 單位:西安石油大學經濟管理學院