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成本費用“兩精”管理是以控制和降低成本費用為主要目的，以全面預(yù)算管理為主體基礎(chǔ)，建立企業(yè)自基層行政單元、二級單位至多層次的全面預(yù)算管理體系，并通過全面預(yù)算管理體系的實施，從而達到控制和降低成本費用的目的，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算資源的效益最大化。推行成本費用“兩精”全面預(yù)算管理對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。

一、企業(yè)推行成本費用“兩精”管理的目的和意義

1、提升戰(zhàn)略管理能力

戰(zhàn)略目標(biāo)通過成本費用“兩精”管理加以固化與量化，預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)成為同一過程；對預(yù)算的有效監(jiān)控，將確保最大程度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。通過預(yù)算時實監(jiān)控可以讓決策層動態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益及社會效益。

2、有效的監(jiān)控與考核

預(yù)算的編制過程向公司與各部門及子公司雙方提供了設(shè)定合理業(yè)績指標(biāo)及經(jīng)營目標(biāo)的全面信息，同時預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績考核的重要依據(jù)，嚴(yán)格的預(yù)算考核和激勵機制，把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)、職工的經(jīng)濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，培養(yǎng)員工的責(zé)任意識，使全面預(yù)算管理真正成為有效的管理機制，以確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

3、高效使用企業(yè)資源

預(yù)算計劃過程和預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了各子公司和各部門使用資源的效率以及對各種資源的需求因此是調(diào)度與分配企業(yè)資源的起點。通過對內(nèi)部各部門及各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的統(tǒng)籌規(guī)劃，協(xié)調(diào)行動，對聚集的各項經(jīng)濟資源，包括人力、物力、財力、信息等進行權(quán)衡，使之形成一種強有力的、有序的集合最大限度地合理利用有限資源，避免資源浪費及低效使用。

4、提高收入及節(jié)約成本

通過成本費用“兩精”、全面預(yù)算管理的編制和執(zhí)行以及考核、獎懲制度共同作用，可以對下一年度的實際經(jīng)營水平進行日常監(jiān)控與決策，量入為出，開源節(jié)流，合理調(diào)配和使用資金，全面實現(xiàn)各項經(jīng)營收入，最大限度地科學(xué)控制經(jīng)營成本，使各項經(jīng)營活動按計劃完成，以保證經(jīng)濟效益最大化和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

二、實施成本費用“兩精”管理的途徑

1、樹立以成本費用精細管理和精確控制為重點的全面預(yù)算管理理念

（1）、對員工進行成本費用“兩精”管理內(nèi)涵、框架體系等基本知識的培訓(xùn)和宣傳,讓每位職工理解什么是成本費用“兩精”管理,為什么要進行成本費用“兩精”管理,成本費用“兩精”管理與全面預(yù)算管理有什么關(guān)系，自己崗位工作的預(yù)算責(zé)權(quán)是什么,自己應(yīng)在“兩精”預(yù)算管理中發(fā)揮什么樣的作用。

（2）、制定出明確的長期、中期和短期戰(zhàn)略目標(biāo),使職工了解、認同企業(yè)戰(zhàn)略。把戰(zhàn)略規(guī)劃與成本費用“兩精”管理預(yù)算有機結(jié)合起來,將本企業(yè)的戰(zhàn)略數(shù)量化和價值化,讓職工了解企業(yè)的發(fā)展前景和戰(zhàn)略目標(biāo),以及年度經(jīng)營目標(biāo)和基本策略。

（3）、盡可能多地讓職工了解單位的經(jīng)營管理信息,減少單位管理層和職工之間由于信息不對稱可能帶來的負面影響。

（4）、做好基礎(chǔ)工作,嚴(yán)格貫徹預(yù)算要求?；A(chǔ)工作包括:職工崗位責(zé)任制的建立、行為規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部核算體系的完善、信息反饋和考核監(jiān)督等方面。

2、完善全面預(yù)算管理體系

（1）、建立預(yù)算管理委員會,負責(zé)協(xié)調(diào)、平衡各預(yù)算責(zé)任單位上報的預(yù)算,統(tǒng)籌各項制度的制定,規(guī)劃與把控單位上下的全面預(yù)算。預(yù)算管理委員會的設(shè)置應(yīng)堅持權(quán)威原則、全面代表原則和效率原則,成員應(yīng)該由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、各重要職能部門負責(zé)人、專家學(xué)者、職工代表組成,成員數(shù)量不宜過多,但要有權(quán)威,代表性強且工作效率高。

（2）、設(shè)置直接隸屬于預(yù)算管理委員會的專門預(yù)算管理辦事機構(gòu)。各預(yù)算責(zé)任單位分別編制預(yù)算草案,預(yù)算委員會對各預(yù)算責(zé)任單位提供的草案進行必要的初步審查、協(xié)調(diào)和初步平衡。同時,在預(yù)算的執(zhí)行控制、差異分析、檢查考評等環(huán)節(jié)還有大量日常管理工作要做。應(yīng)設(shè)置專職預(yù)算部門處理上述工作,與預(yù)算責(zé)任單位相互監(jiān)督、相互控

制。

（3）、獨立核算的法人單位和內(nèi)部的職能。部門要成立預(yù)算管理小組,負責(zé)編制本部門預(yù)算,將部門預(yù)算分解至部門各工作崗位,監(jiān)督部門預(yù)算的執(zhí)行。部門預(yù)算管理小組既要負責(zé)編制按經(jīng)濟活動客體來反映的全面預(yù)算,又要編制按經(jīng)濟活動主體來反映的責(zé)任預(yù)算,明確本部門及各工作崗位人員的預(yù)算管理責(zé)任,并以部門責(zé)任預(yù)算為目標(biāo),在自己的責(zé)任范圍內(nèi),及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差,分析產(chǎn)生的原因,自行找出解決問題的辦法,督促本部門或各崗位人員責(zé)任預(yù)算的完成。

3、落實全面預(yù)算的全過程管理

（1）、預(yù)算編制。預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。先由高層管理者提出企業(yè)總體目標(biāo)和部門分目標(biāo)；各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算；擴案，呈報分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報預(yù)算委員會；最后，預(yù)算委員會審查各分部預(yù)算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級下達各部門執(zhí)行。預(yù)算編制是預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，編制內(nèi)容要全面詳盡，預(yù)算以經(jīng)營成果預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算為重點。經(jīng)營成果預(yù)算主要指銷售收入、銷售成本、毛利額（率）、費用、主營業(yè)務(wù)利潤、其他業(yè)務(wù)利潤等預(yù)算，通過經(jīng)營成果預(yù)算，促進收入增長，降本增效，提高管理水平，保證目標(biāo)利潤的實現(xiàn)?，F(xiàn)金流量預(yù)算主要指經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入和現(xiàn)金支出的預(yù)算，在現(xiàn)金流入和支出保持平衡的前提下要求經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量保持正數(shù)。通過現(xiàn)金流量預(yù)算，掌握現(xiàn)金流動信息，平衡資金余缺，提高資金利用效率，保證企業(yè)各項業(yè)務(wù)的正常開展，降低債務(wù)及資產(chǎn)負債率。

（2）、預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行即預(yù)算的具體實施,它是預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)與否的關(guān)鍵,要求各部門和責(zé)任中心按照批復(fù)的預(yù)算方案嚴(yán)格執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行階段,有兩個關(guān)鍵步驟:預(yù)算控制和程序調(diào)整。預(yù)算控制是指通過建立一套自上而下、層層控制、層層暢通的信息反饋系統(tǒng),檢查預(yù)算的執(zhí)行進度和結(jié)果,及時發(fā)現(xiàn)差異,進行成因分析,并采取措施糾正偏差的一系列活動。預(yù)算控制的最終目標(biāo)是通過約束與激勵并舉,實現(xiàn)職工的自我監(jiān)督控制,從而達到“人本管理”的境界。在預(yù)算的控制階段要建立預(yù)算情況報告的長效機制,形成定期報告和專項報告制度。預(yù)算調(diào)整必須堅持“程序”和“權(quán)限”,以維護預(yù)算的剛性。因發(fā)生不可預(yù)見事項,致使預(yù)算編制基礎(chǔ)發(fā)生變化或影響工作目標(biāo)實現(xiàn)的,在不偏離單位發(fā)展規(guī)劃和年度任務(wù)的前提下,可對預(yù)算進行調(diào)整。預(yù)算調(diào)整的程序為:①由責(zé)任中心提出預(yù)算調(diào)整申請,要求載明調(diào)整事項、理由、數(shù)額、措施,并附相關(guān)測算依據(jù)、差異分析等;②財務(wù)部門對預(yù)算調(diào)整事項進行初審,測試該單項對整體方案的影響,協(xié)調(diào)平衡后,提出預(yù)算調(diào)整方案,交由預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組審核后上報財政部門;③將財政批復(fù)的預(yù)算調(diào)整方案下達至相關(guān)責(zé)任中心執(zhí)行。

3、預(yù)算分析。一般在部門決算報表中,會將預(yù)決算的情況進行對比，撰寫財務(wù)分析報告。采用比率分析法分析預(yù)算完成情況,采用因素分析法,分析收入和支出結(jié)構(gòu),計算財政撥款比率、基本公用支出比率等;采用趨勢分析法,選取決算報表中的同一指標(biāo),進行連續(xù)期數(shù)的變動方向、數(shù)額和幅度分析,如對財政撥款進行連續(xù)5年的變動趨勢分析。預(yù)算分析的關(guān)鍵在于結(jié)合單位目標(biāo)任務(wù)和學(xué)科方向,深刻領(lǐng)會財務(wù)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)背景,切實揭示發(fā)展中存在的問題,使預(yù)算分析具有現(xiàn)實指導(dǎo)意義。在預(yù)算執(zhí)行過程中，各預(yù)算責(zé)任部門和單位應(yīng)定期對預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤分析，形成預(yù)算差異分析報告；預(yù)算管理委員會定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，全面掌握公司預(yù)算的執(zhí)行情況，對當(dāng)期實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析，找出主觀因素和客觀因素，提出糾正預(yù)算偏差的對策和擬采取的改進措施，保證各項預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行。

4、預(yù)算考核。全面預(yù)算管理要求公司圍繞效益實績，考核預(yù)算結(jié)果，兌現(xiàn)獎懲。因此，必須建立相應(yīng)的業(yè)績考評體系，根據(jù)公司全面預(yù)算目標(biāo)，從董事會、經(jīng)營者、各部門和每個員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系角度出發(fā)，明晰它們各自的權(quán)限“空間”，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體指標(biāo)目標(biāo)，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責(zé)任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現(xiàn)問題，都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺。同時，在堅持效益優(yōu)先和權(quán)責(zé)對等的原則下,將各級部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤，使全面預(yù)算管理與經(jīng)濟責(zé)任制有效地結(jié)合起來，以最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性,并作為單位內(nèi)部人力資源管理的一項重要依據(jù)。