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編者按：本文主要從問題的提出；對物資采購內(nèi)控部分失效的反思；針對物資采購內(nèi)控制度方面出現(xiàn)的問題，我廠做了以下幾個大動作；幾點體會，對物資采購制度調(diào)研報告進(jìn)行講述。其中，主要包括：采購清單不清，對超量采購無法及時控制、制約失衡，難剎回扣之風(fēng)、機(jī)構(gòu)重組，有關(guān)職能重新劃分、成立專家評審委員會，優(yōu)選“戰(zhàn)略合作伙伴”、增設(shè)物價審核員，加強(qiáng)合同價格審核、將廉政措施貫穿整個物資采購過程、認(rèn)清物資采購過程中不可缺少的控制環(huán)節(jié)、加強(qiáng)物資采購成本分析和測算，對降低成本非常有效、重新設(shè)計物資采購內(nèi)控系統(tǒng)的過程，也是企業(yè)管理的一次深化和變革，具體材料請詳見：

一、問題的提出

物資采購內(nèi)控制度的完善程度直接影響到整個企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。就拿我們企業(yè)來說，物資采購內(nèi)控制度的設(shè)置有著特殊的意義。我廠為大型出口船舶建造廠，造船所需外購的材料與設(shè)備占據(jù)了整個產(chǎn)品總價的60%左右，全年產(chǎn)值三十多億元，每年外購資金總量達(dá)到了20余億元。物資采購內(nèi)控制度是否有效，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

三年前，我們的物資采購內(nèi)部控制出現(xiàn)漏洞。個別物資采購的關(guān)聯(lián)人員經(jīng)不起供應(yīng)商的“糖衣炮彈”，受賄入獄。采購成本偏離目標(biāo)成本，企業(yè)遭受重大損失。

二、對物資采購內(nèi)控部分失效的反思

評審我廠的物資采購內(nèi)控系統(tǒng)，表面看來，內(nèi)控制度還比較完善：能依據(jù)設(shè)計公司的產(chǎn)品目錄進(jìn)行采購；根據(jù)生產(chǎn)計劃進(jìn)行市場調(diào)研，大型設(shè)備的采購實行招標(biāo)；采購、過磅、驗收入庫、質(zhì)檢、記錄等崗位分開且相互牽制。所有文件較齊全：有關(guān)物資采購的管理制度無遺漏；采購業(yè)務(wù)操作流程采購員人手一份；采購合同專人保管等等。內(nèi)部控制總體還是有效的，但為什么還會出現(xiàn)問題？深入下去，我們便發(fā)現(xiàn)是部分物資采購控制點出了問題。

1、采購清單不清，對超量采購無法及時控制。2004年之前，比較典型的是閥門采購，個別采購員一味迎合廠家或商家的銷售人員，以增補(bǔ)件為名，大量購進(jìn)閥門，造成閥門長期積壓2800余只，長期占用了我廠資金。經(jīng)濟(jì)案件之后，三分之一閥門被代用，三分之二閥門由于時間過長，標(biāo)準(zhǔn)改型，不能代用，結(jié)果被鑄模鍛車間當(dāng)廢鐵下爐處理，造成很大浪費。

2、制約失衡，難剎回扣之風(fēng)。在物資采購過程中，缺少有效憑證，有些貨物的市場調(diào)研以前由物資處一家的某一個人進(jìn)行，沒有經(jīng)過價格人員的審核，無外部市場調(diào)研或多家比價的證據(jù)證明，價格缺乏其公證性。個別采購員為了私利，選擇有回扣的供應(yīng)商。

3、物資采購缺乏科學(xué)性。有時生產(chǎn)車間打個電話就可采購，采購制度不嚴(yán)謹(jǐn)不規(guī)范。

4、合同的履行缺乏跟蹤和檢查，對采購員的考核缺少具體的量化指標(biāo)。

三、針對物資采購內(nèi)控制度方面出現(xiàn)的問題，我廠做了以下幾個大動作：

1、機(jī)構(gòu)重組，有關(guān)職能重新劃分。

在廠內(nèi)成立獨立的集配中心，收回了原物資處倉庫的保管職能，材料的進(jìn)出均由新的集配中心控制。形成物資采購和倉庫驗收相互制約機(jī)制，以此保證船用材料的收發(fā)與生產(chǎn)部門的施工相吻合。

2、不同部門之間相互制約和牽制。

單船的材料清單與成本預(yù)算分析分別由廠經(jīng)營計劃處、財務(wù)處和物資處三家進(jìn)行市場調(diào)研，制作明細(xì)表。對三家報出的價格進(jìn)行對比分析，最終確定采購清單。從而杜絕材料采購的盲目性，確保采購成本預(yù)算的科學(xué)性。

3、成立專家評審委員會，優(yōu)選“戰(zhàn)略合作伙伴”。

在保留物資采購的一般控制點外，我們新增加了招投標(biāo)這一控制點。

首先在廠內(nèi)成立了由船、機(jī)、電等各方專家組成的評審委員會，對400多家主要材料及設(shè)備供應(yīng)商從信用、規(guī)模、質(zhì)量、價格等方面逐一進(jìn)行對比評審，為這些商家建立檔案，內(nèi)容包括：合作誠信等級、資質(zhì)及行業(yè)地位、質(zhì)量指標(biāo)、折扣和付款條件、以及采購的數(shù)量和價格等。好中選優(yōu)，訂出百家合作伙伴，再對篩選出的規(guī)模大、質(zhì)量好、價格合理的供應(yīng)商進(jìn)行考察，確定為“戰(zhàn)略合作伙伴”，對其進(jìn)行招標(biāo)。

經(jīng)過這樣一道道篩選，較大限度地降低材料、設(shè)備的采購成本，避免采購中的不正之風(fēng)。

4、增加合同的檢查頻率，避免未授權(quán)人員辦理采購事項。簽訂采購合同的程序及按金額大小區(qū)別的授權(quán)制度明確具體，關(guān)鍵是檢查落實和懲罰兌現(xiàn)，合同的檢查由每年一次增加到每季度一次。

5、增設(shè)物價審核員，加強(qiáng)合同價格審核。廠部《物資采購價格監(jiān)督條例》，作為物價審核員跟蹤考核采購員的依據(jù)，條例明確具體，具有較強(qiáng)的可操作性。

6、建立和不斷完善物資價格信息庫。按單船建立物資價格檔案，充分利用物資管理軟件，按材料型號、規(guī)格、數(shù)量、價格等建立物資價格庫，為下期的單船材料采購成本的預(yù)算提供依據(jù)。

7、將廉政措施貫穿整個物資采購過程。凡與設(shè)備廠家或商簽訂正式合同，必須同時簽訂一份廉政協(xié)議。采購方由兩人簽字，一人是根據(jù)不同授權(quán)的采購項目主管；另一人是分管領(lǐng)導(dǎo)。讓供貨方了解物資采購的控制內(nèi)容，使雙方都能嚴(yán)格按制度辦理物資采購業(yè)務(wù)，如有違反，當(dāng)即中斷合同和業(yè)務(wù)往來。這樣就使內(nèi)控制度有效地發(fā)揮作用。

四、幾點體會

1、認(rèn)清物資采購過程中不可缺少的控制環(huán)節(jié)。

根據(jù)各個企業(yè)不同的特點，注意修訂和調(diào)整控制點。我廠歷來對采購物資的質(zhì)量和付款依據(jù)控制較嚴(yán)，物資進(jìn)廠后若無質(zhì)檢報告，倉儲部門不能收貨入庫，財務(wù)也不會開票付款。對我廠而言，采購清單的編制、供應(yīng)商的選擇、采購價格的確定、談判和合同的簽訂，這幾個控制環(huán)節(jié)的解決，彌補(bǔ)了物資采購內(nèi)控系統(tǒng)的缺陷，取得了較好的效果。

2、加強(qiáng)物資采購成本分析和測算，對降低成本非常有效。

腐敗的根源來自于內(nèi)控制度不健全，有空可鉆。作為物資采購部門在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，如何控制住采購成本對防止腐敗至關(guān)重要，近年來，物資處領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)把采購成本關(guān)，要求業(yè)務(wù)員、價格監(jiān)督員加強(qiáng)對市場價格的調(diào)研和分析，在開標(biāo)前對采購設(shè)備、材料價格進(jìn)行測算，通過測算，將供應(yīng)廠家或供應(yīng)商家的利潤率控制在5%-10%合理范圍內(nèi)，既可杜絕廠家商家的暴利行為，又可從根本上鏟除滋生腐敗行為的發(fā)生，這就叫揚(yáng)湯止沸、釜底抽薪，想你腐敗也腐敗不起來。

3、重新設(shè)計物資采購內(nèi)控系統(tǒng)的過程，也是企業(yè)管理的一次深化和變革。

這次重新設(shè)計物資采購內(nèi)控系統(tǒng)單靠幾個人是不可能完成的。它涉及到全廠組織、人事、生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)等管理職能的多個部門，含蓋全廠大部分領(lǐng)域，大家通力合作才能完成。

4、內(nèi)控制度將隨著企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展和變化需要不斷給予修正。

發(fā)生在我廠的物資采購受賄案件，給我們敲響了警鐘，目前設(shè)計并正在執(zhí)行的物資采購內(nèi)部控制系統(tǒng)，在防止、發(fā)現(xiàn)、糾正重要的錯誤和違規(guī)行為上，發(fā)揮著積極的作用。但內(nèi)控系統(tǒng)不是一成不變的，隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，物資采購內(nèi)控制度還要不斷地調(diào)整和完善，我們一直在密切關(guān)注并按期測試，以保證其確實有效。