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待到潮平兩岸闊期望風正一帆懸

借洛陽市衛(wèi)生系統(tǒng)爭創(chuàng)“廉醫(yī)、誠信、為民”醫(yī)院暨爭當“德技雙馨”標兵活動的東風，我院的各項工作又跨上了一個新的臺階。自2005年醫(yī)院新的門診樓投入使用后，大大改善院內(nèi)布局使廣大病患減少奔波提高了效率，醫(yī)院病區(qū)改造完成，加大各種醫(yī)療設(shè)備的投入都極大的提升了醫(yī)院的核心競爭力。

一、設(shè)身處地為病人著想，千方百計讓病人滿意，堅持誠信回報，讓利于民，以實際活動爭創(chuàng)“廉醫(yī)、誠信、為民”醫(yī)院

醫(yī)院的競爭力來自患者對醫(yī)院的信賴，我院以“雙創(chuàng)”為契機，以全新的醫(yī)院服務(wù)理念實施品牌戰(zhàn)略，通過雙創(chuàng)活動加強了醫(yī)院的內(nèi)涵建設(shè)，不斷提高了醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。在“雙創(chuàng)”活動中，我院結(jié)合自身特點，積極落實人性化服務(wù)，降低藥品收費，規(guī)范各種醫(yī)療行為，實行合理治療，倡導廣大優(yōu)質(zhì)服務(wù)，制定優(yōu)改公示承諾內(nèi)容，自覺接受社會各界監(jiān)督，制定“行風巡查、責任追究、舉報獎勵、回訪抽查等各項工作機制。通過具體細化的舉措將“雙創(chuàng)”活動做細，落實。

（1）發(fā)放“病人意見征詢表”做為民心工程，了解病患反映；

（2）認真履行對病人的公開承諾，開設(shè)舉報箱，開設(shè)熱線電話；

（3）在醫(yī)護人員中開展行風建設(shè)大討論，原創(chuàng)：提高醫(yī)務(wù)人員思想認識，履行“白衣天使”天職；

（4）與各科室責任人簽定目標責任書，嚴格責任約束違紀；

（5）聘請院外監(jiān)督人員，對醫(yī)院工作廣納賢言；

（6）倡導人性化服務(wù)，提供便民措施，減少病患負擔；

（7）建章立制，制定“行風巡查、審計、責任追究”等五項機制，用制度加強管理；

（8）發(fā)動醫(yī)務(wù)人員下鄉(xiāng)義診，提高醫(yī)院美譽度，方便廣大群眾。

為了使“雙創(chuàng)”活動有效開展，我院成立了院長牽頭的爭創(chuàng)活動領(lǐng)導小組，設(shè)立爭創(chuàng)辦公室，制定具體的活動細則和方案。通過近半年的籌備和整改，在“廉醫(yī)、誠信、為民”暨“德技雙馨”的評審中，我院不僅榮獲“廉醫(yī)、誠信、為民”醫(yī)院稱號，副院長亢小迪同志和外科主任楊新安同志還榮獲“德技雙馨”稱號。我們的宗旨是：以病人為中心，以醫(yī)務(wù)質(zhì)量為根本，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為基石，以病人滿意為標準，以過硬的醫(yī)療技術(shù)和一流的服務(wù)質(zhì)量求生存，以先進醫(yī)療設(shè)備和低廉的收費價格求發(fā)展，把醫(yī)院辦成讓老百姓滿意的醫(yī)院。

二、以改革總攬全局，改善服務(wù)態(tài)度，提高服務(wù)質(zhì)量增進社會名和醫(yī)務(wù)人員之間的理解和溝通，進一步增進醫(yī)患關(guān)系樹立醫(yī)院新形象

縣醫(yī)院建于1951年，是我縣唯一的一所二級乙等綜合性醫(yī)院，具有全縣規(guī)模最大學科，設(shè)備最全，醫(yī)療設(shè)施最先進，技術(shù)力量最雄厚的特點，是全縣人民的醫(yī)療中心，醫(yī)院現(xiàn)開設(shè)30余個科室，開放高中檔病床250余張，病區(qū)開設(shè)內(nèi)、外、骨、婦、兒、五官科等十余個一線科室，縣緊急救援中心也設(shè)在縣醫(yī)院；我院現(xiàn)有在職職工368人，其中副高以上職稱4人，中級職稱72人，初級職稱55人，衛(wèi)生技術(shù)人員為313人,護理人員99人；醫(yī)院擁有螺旋ct，全自動化分析儀，電子胃鏡，500max光機及計算機數(shù)字攝影cr系統(tǒng)，血液透析機，體外碎石機等大型設(shè)備。年門診量10萬余人次，近年來，隨著我縣經(jīng)濟飛速發(fā)展，人民生活水平逐年提高，以對健康的要求也日益迫切，對我院的醫(yī)療質(zhì)量，服務(wù)水平也提出了更新、更高的要求，醫(yī)院肩上的擔子越來越重。在工作實踐中我院也深深體會到醫(yī)院要發(fā)展，必須對過去的體利進行改革，推行好的競爭機制，運行機制，創(chuàng)造良好的為病人服務(wù)的氛圍，為此醫(yī)院班子帶領(lǐng)全體職工堅持“一切為了病人，病人的利益高于一切”的辦院方針，團結(jié)務(wù)實，勵精治以人為本，不斷創(chuàng)新，推出了一系列的改革。

首先是對人事力度，分配制度，后勤管理進行大刀闊斧改革。醫(yī)院實行全員聘任制，實行公開競聘上崗，按需設(shè)崗，公開招聘，平等競爭，擇優(yōu)聘用嚴格考核，實行科主任對主管副院長負責，副院長對院長負責的三級責任制，定編上崗、定員，優(yōu)化組織，制定目標責任書，給科室主任以行政、人事、業(yè)務(wù)、財務(wù)管理權(quán)，醫(yī)德醫(yī)風和精神文明管理權(quán)，做到責權(quán)利相結(jié)合，在此基礎(chǔ)上充分發(fā)揮人的才能。體現(xiàn)多勞多得分配體制，實現(xiàn)后勤社會化，調(diào)動了全體員工的積極性，促進了各項工作的發(fā)展。

我們盡己之力改變自身適應(yīng)環(huán)境的變化,但僅靠醫(yī)院內(nèi)部的改革并不能從總體上改變醫(yī)療現(xiàn)狀，還必須依靠政府、國家來進行宏觀的調(diào)控。我國自1982年開始醫(yī)療體制改革至今已有23年，從1985年的政策傾斜，1992年的市場化邁進，2000年的產(chǎn)權(quán)改革，到2005年的堅持政府主導引入市場機制，不同的指導思想引發(fā)了不同的改革方法。在2005年7月，中國青年報首先報道：國家醫(yī)院研究機構(gòu)稱我國醫(yī)改基本不成功。至此醫(yī)院發(fā)展的出路，衛(wèi)生事業(yè)的前途令人擔憂，也引起社會的廣泛關(guān)注。

三、醫(yī)院改革面臨重重困難，醫(yī)院發(fā)展與病患看病難形成嚴重矛盾，各個方面的阻礙成為醫(yī)院發(fā)展和看病難的原因，日前衛(wèi)生部部長高強在講話中指出了部分看病難的原因：

1、醫(yī)療資源總體不足，資源配制不合理，我國有13億人口，占世界人中的22%，而衛(wèi)生總費用僅含世界衛(wèi)生總費用的2%，最根本的辦法還是要加快發(fā)展壯大醫(yī)療衛(wèi)生資源，現(xiàn)今我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展也走了一條高水平，低覆蓋的路子，醫(yī)療衛(wèi)生體系呈現(xiàn)倒全字塔形，高新技術(shù)，優(yōu)秀衛(wèi)生人才基本都集中在城市的大醫(yī)院，農(nóng)村和城鎮(zhèn)缺醫(yī)少藥的局面沒有根本扭轉(zhuǎn)，大多數(shù)人還是到大城市醫(yī)院救治，這不僅加重了大醫(yī)院負擔也加重了群眾的經(jīng)濟負擔，浪費了大量的醫(yī)療資源，造成了看病困難。

2、保障體系不健全

目前我國已建立城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保障體系，但覆蓋面太小，從2003年起，全國開展了農(nóng)村新型合作醫(yī)療試點，目前已覆蓋1億多人，但籌資力度小，人均保障力度不大，據(jù)2003年第三次國家衛(wèi)生服務(wù)調(diào)查結(jié)果顯示，目前有44.8%的城鎮(zhèn)人口和79.1%的農(nóng)村人口沒有任何醫(yī)療保障，基本算自費看病，患病群眾承受著生理、心理和經(jīng)濟三重負擔。

3、公益性質(zhì)淡化

目前公立醫(yī)療機構(gòu)出現(xiàn)了主要靠向群眾就診收費維持和發(fā)展的狀況，出現(xiàn)這種狀況主要有三原因：

（1）政府投入比重逐年下降，上世級七八十年代，政府投入占醫(yī)院收入比重平均為30%，而2003年全國衛(wèi)生總費用為6598元，占gdp的5.6%，達到發(fā)展中國家的較高水平，但在這5.6%中政府投入僅占17%，企業(yè)、社會單位占27%，其余56%由居民個人支付，而在歐洲發(fā)達國家中醫(yī)方衛(wèi)生費用約占10%，其中80%—90%由政府負擔。

（2）藥品定價過高，而醫(yī)院藥品價格定價過高也是由于現(xiàn)行各種體制促成的：一是進貨渠道有限制，按照國家現(xiàn)行對公立醫(yī)院機構(gòu)采購程序的規(guī)定，醫(yī)療機構(gòu)采購藥品必須通過藥品批發(fā)環(huán)節(jié)。這個不可能省略的環(huán)節(jié)使藥品居高不下的重要因素；二是經(jīng)營方式的缺失，國家對公立醫(yī)院補償機制，包括在藥品購進價格的基礎(chǔ)是加價15%，在購入價高的情況下，再次加價15%，且不容許醫(yī)院隨意調(diào)整價格就使醫(yī)院用藥比個體藥房成本高出許多；三是包含價值內(nèi)容的影響，在醫(yī)療機構(gòu)的藥品價格上，包含著開方醫(yī)生的技術(shù)勞務(wù)，醫(yī)生在對患者進行檢查診斷后開出了有針性的藥方，藥方還包括患者對醫(yī)生技術(shù)功務(wù)的購買，醫(yī)生的部分技術(shù)勞務(wù)價值需要通過處方來體現(xiàn)出來。

（3）外部環(huán)境的干擾

由于醫(yī)療衛(wèi)行業(yè)是國家衛(wèi)生不可或缺的部分，有較大的收益，在部分地區(qū)地方保護主義及個別行政執(zhí)法單位就存在設(shè)卡下套，不僅不積極配合，還任意魚肉，加重醫(yī)院負擔，醫(yī)院為了轉(zhuǎn)移負擔，這也必然加在病人身上。

在這種前提條件下醫(yī)院的發(fā)展與生存必然同廣大群眾看病難有較大沖突，而改變這種情況的辦法只有通過改革調(diào)整現(xiàn)有醫(yī)療配置和秩序，大規(guī)模的變革。

四、醫(yī)院改革勢在必行，而怎樣改革卻成為社會和衛(wèi)生行業(yè)最為關(guān)注的問題?，F(xiàn)行醫(yī)院的改革是時展催生出的必然，由于我國醫(yī)療體系的弊端是由其歷史特征形成的：

（一）長期以來，在計劃經(jīng)濟條件下，醫(yī)院作為壟斷性行業(yè)，幾乎全部由政府獨家辦，享受著政府的呵護和國家的財政補貼。這種舊體制的主要特征是忽視價值規(guī)律的作用，排斥市場機制，以傳統(tǒng)的物質(zhì)分配、資金分配和人事制度為主要支柱。在這種制度下，醫(yī)院間缺乏競爭，醫(yī)院內(nèi)缺乏壓力、活力和動力.

在醫(yī)療服務(wù)上，計劃經(jīng)濟體制的弊端、缺乏有序競爭的行業(yè)現(xiàn)狀，加上醫(yī)療服務(wù)特有的壟斷地位等等，致使醫(yī)院這一行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量普遍偏低。醫(yī)務(wù)人員缺乏與患者之間的情感溝通和交流，使本來最具人性化特點的醫(yī)療服務(wù)變成了缺乏人文精神的服務(wù)。事實上醫(yī)院的改革中存在著很多的困難；

從外部層面來說，醫(yī)改阻力首先來自政策缺失。

而從內(nèi)部層面來說，醫(yī)改也存在諸多難點。首先，醫(yī)院由福利事業(yè)型轉(zhuǎn)變?yōu)楣媸聵I(yè)經(jīng)營型，人們沒有足夠的思想準備，致使內(nèi)外認識不統(tǒng)一。其次，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位雖然重要，但和一、二產(chǎn)業(yè)相比差距較大。按產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，又不被政府、工商等部門所承認。再次，醫(yī)院改革的外環(huán)境并不寬松，收費標準限得太死，稅務(wù)、審計、政府干預(yù)很多，各項政策等方面也有程度不同的種種限制。此外，醫(yī)院內(nèi)部管理體制并沒有從根本上松動；原創(chuàng)：醫(yī)院的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)還沒有分離；政、醫(yī)沒有徹底分開。

2005年衛(wèi)生部牽頭制定的《醫(yī)院體制改革指導意見》將出臺，其中將包含含金量非常高的一句，即"國有資本將逐步退出公立醫(yī)院。在政府所屬醫(yī)療機構(gòu)中，國有資產(chǎn)的持股權(quán)不低于51%"。這就意味著醫(yī)療體制改革即將步入醫(yī)院產(chǎn)權(quán)改革階段，更多的社會資本將被允許進入公立醫(yī)院。中國的第一輪醫(yī)院改革遵循的是國企改革最初采取的"放權(quán)讓利"政策的思路一樣，而今第二輪改革仍是沿著國企改革的思路---產(chǎn)權(quán)變革。

（二）我國醫(yī)院管理體制的另外一個弊端是，醫(yī)生服務(wù)的價值被人為地低估，違背了價格主要由市場調(diào)節(jié)的原則。我國醫(yī)院的掛號費、手術(shù)費、治療費等的定價極其低廉，遠遠低于醫(yī)生勞動的實際成本。另一方面，醫(yī)療設(shè)備使用費，醫(yī)用材料費，以及藥品等的價格被推到了極致，遠遠高于其成本，成為醫(yī)院收入的主要來源。這種情形造成一個令人尷尬的局面：通過行政手段壓低醫(yī)療服務(wù)價格的目的本來是為了讓低收入群眾看得起病，可是高昂的藥費、化驗費等等使得醫(yī)療費用反而成為群眾越來越重的負擔，完全背離了政府的初衷，醫(yī)療費用過高的情況仍是最嚴重最突出的問題。如果不能盡快采取有效措施逐漸將費用降低下來，對于未來整個醫(yī)療體系都會是一個嚴重的問題。因此，今年衛(wèi)生部提出了醫(yī)療機構(gòu)"管理年"目標，通過建立績效管理制度和降低總體預(yù)算成本來改善和緩解醫(yī)療收費過高的問題。

值得期待的是衛(wèi)生部會同相關(guān)部委正在制定的新的醫(yī)改方案，是否能成為我國的醫(yī)改的光明之路，是否能指導包括基層醫(yī)院在內(nèi)的所有公立醫(yī)院的脫胎換骨，不論是產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)變，還是政府主導引入市場，還是加強醫(yī)院內(nèi)部的管理，我們都應(yīng)該對醫(yī)改有充分的認識，作為基層醫(yī)療機構(gòu)的管理者，我們應(yīng)該拭目以待，積極行動，在大環(huán)境的轉(zhuǎn)變中作出自己應(yīng)有的努力，為醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展盡力而為，為四十五萬父老鄉(xiāng)親的切身利益，臨風揚帆。