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項目部年度規(guī)劃范文第1篇

工程項目管理咨詢技能研討 WBS與OBS是項目管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)框架

集團(tuán)公司 OBS 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 子分公司 項目部

WBS 市 場 開 發(fā) 項 目 前 期 資 源 配 置 過 程 控 制 收 尾 與 評 價 信息收集與評審 投標(biāo)報價 合同簽訂 項目部組建 項目策劃 進(jìn)場準(zhǔn)備 分包管理 物資設(shè)備管理 資金管理 進(jìn)度質(zhì)量管理 安全環(huán)保管理 成本合約管理 項目評價 維護(hù)與保修

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合同簽訂

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工程項目管理咨詢技能研討

WBS體系的構(gòu)建，可以從流程的角度出發(fā)進(jìn)行梳理

建設(shè)方價值鏈/基礎(chǔ)設(shè)施項目生命周期

建造前期 建造實施 運營 移交

企 業(yè) 業(yè) 務(wù) 類 流 程

項 流 目 程 運 營 項 流 目 程 管 控 類

策劃與 投融資 管理

項目設(shè) 計管理

施工準(zhǔn) 備管理

施工過程/施工要素管理 勞務(wù) 物資 設(shè)備 資金 技術(shù)

竣工保 修管理

資產(chǎn)運 資產(chǎn)移 營管理 交管理

施工運行控制與考核 合同 進(jìn)度 成本 質(zhì)量 安全 現(xiàn)場 考核

企業(yè)管控類 流程

戰(zhàn)略規(guī)劃管理 人力資源管理 資產(chǎn)獲取、維護(hù)與使用管理 品牌與文化管理 審計監(jiān)察管理 行政后勤管理 投資方價值鏈

用 戶 價 值

最 終 目 標(biāo) ：

用戶方價值鏈

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工程項目管理咨詢技能研討

OBS的分析需要在企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，結(jié)合行業(yè)特點和業(yè)主要求 ，從專業(yè)化、區(qū)域化的角度出發(fā)，構(gòu)建適用于項目法施工的組織體系

集團(tuán)公司 職能部門 職能部門 職能部門

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子分公司 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門

子分公司 職能部門 職能部門

企業(yè)管理層 項目管理層

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項目部 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位

項目部 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位

項目部 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位

項目部 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位

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工程項目管理咨詢技能研討 一般而言，企業(yè)管理層負(fù)責(zé)企業(yè)管理相關(guān)流程的實施與控制，同時負(fù)責(zé)對工程項目 進(jìn)行監(jiān)督、控制、服務(wù)，咨詢項目中

一般在組織體系與管控模式優(yōu)化階段解決企業(yè) 管理相關(guān)流程（職能管理）權(quán)責(zé)分配問題

工程處/地產(chǎn)公司 戰(zhàn)略規(guī)劃管理 集團(tuán)總部 董事會 辦公室 三總辦 主持 主持 相關(guān)職能部門 參與 參與

戰(zhàn)略規(guī)劃管理

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定 集團(tuán)整體經(jīng)營計劃編制

行政部門

相關(guān)職能部門

負(fù)責(zé)人 參與 參與

財務(wù)資金管理

1 工程處 總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定 參與 主持 參與 參與 審核 審核 主持 參與 主持 主持 參與 參與 參與 參與 審核 審核 審核 主持 主持 主持 主持 審核 審核 主持 參與 參與 參與 參與 參與

職 能 管 控

人力資源管理

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施與調(diào)整 戰(zhàn)略實施評估

審計監(jiān)查管理

年度經(jīng)營計劃制定 年度經(jīng)營計劃調(diào)整

技術(shù)開發(fā)管理

年度經(jīng)營計劃評估 2 地產(chǎn)公司 總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定

主持 主持 參與

參與 參與 參與

審核 審批 主持 參與

審批

審核 備案

業(yè) 務(wù) 管 控

市場開發(fā)管理

戰(zhàn)略實施與調(diào)整 戰(zhàn)略實施評估 年度經(jīng)營計劃制定

審批 審批 審批 審批 審批 備案 備案 主持

備案 主持 參與

主持 主持 參與

參與 參與 參與

審核 審核 審核

工程項目管理

年度經(jīng)營計劃調(diào)整 年度經(jīng)營計劃評估

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工程項目管理咨詢技能研討

在核心業(yè)務(wù)流程（工程項目管理）的權(quán)責(zé)分配上，行業(yè)類各企業(yè)雖然存在 一定差異，但以有較為統(tǒng)一的行業(yè)最佳實踐模式（1/2）

階段

項目 策劃

企業(yè)層面項目管理職責(zé)

企業(yè)負(fù)責(zé)組織項目策劃，確定項目工程進(jìn)度、成本 、質(zhì)量、安全、環(huán)保等管理目標(biāo)，明確項目部組建 及授權(quán)范圍、項目組織模式及項目管理模式。

企業(yè)負(fù)責(zé)評價下屬單位及分支機(jī)構(gòu)的項目管理能力 ，組建項目部及批準(zhǔn)項目組織機(jī)構(gòu)，配備必要資源 ，保證項目部職能有效發(fā)揮。 項目 策劃

項目層面項目管理職責(zé)

項目部負(fù)責(zé)參與項目策劃，參與項目工程進(jìn)度、成本、質(zhì)量、 安全、環(huán)保等管理目標(biāo)的確定，按企業(yè)確定的項目部組織管理 模式及授權(quán)范圍執(zhí)行項目策劃內(nèi)容。

項目部負(fù)責(zé)提高項目管理團(tuán)隊效率，明確各崗位管理人員職責(zé) 與任務(wù)，實施有效目標(biāo)管理與績效管理機(jī)制，激發(fā)項目部管理 人員積極性。

項目 前期 管理

組織 管理

組織 管理

合同 管理

企業(yè)負(fù)責(zé)工程項目合同談判及簽署，識別合同風(fēng)險 ，確定項目的目標(biāo)成本，合同履約過程信息控制， 合同變更及索賠管理，客戶關(guān)系管理，工程結(jié)算控 制。

合同 管理

項目部負(fù)責(zé)充分了解項目投標(biāo)及合同談判過程，掌握業(yè)主及施 工現(xiàn)場情況，理解企業(yè)投標(biāo)策略；掌握合同履行策略，降低合 同風(fēng)險，負(fù)責(zé)履約過程的文檔管理、變更、索賠、客戶關(guān)系管 理，負(fù)責(zé)辦理期間結(jié)算及工程最終結(jié)算

。

項目部負(fù)責(zé)分包商選擇與配置、分包合同管理，負(fù)責(zé)分包現(xiàn)場 控制，通過對分包機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備、技術(shù)能力、進(jìn)度管理 、質(zhì)量控制、安全生產(chǎn)的管理、控制與監(jiān)督，提高分包商管理 效率與效益；負(fù)責(zé)規(guī)范分包結(jié)算，防范分包風(fēng)險。 項目部負(fù)責(zé)保證采購質(zhì)量，通過合理選擇供應(yīng)商降低采購成本 ，通過合理進(jìn)行設(shè)備選型，優(yōu)化設(shè)備配置；負(fù)責(zé)通過加強現(xiàn)場 物資設(shè)備管理，控制物資消耗，提高設(shè)備利用率與完好率，降 低物資設(shè)備采購、使用成本。 項目部負(fù)責(zé)加強資金管理，減少資金占用，及時回收工程款項 ，合理安排采購、分包資金支付，保證項目資金運行安全。 項目部負(fù)責(zé)提高深化設(shè)計能力，負(fù)責(zé)施工組織設(shè)計、施工方案 研究、技術(shù)簽證與復(fù)核，負(fù)責(zé)開展技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用，通過施工 工藝、施工技術(shù)的合理實施確保工期進(jìn)度、質(zhì)量、安全控制， 降低成本，提高項目效益。

分包 管理

項目 資源 配置 與管 理

支持 與服 務(wù)

企業(yè)負(fù)責(zé)通過人員調(diào)配、資金調(diào)劑、集中采購、分 包招標(biāo)、設(shè)備調(diào)拔、方案研究、技術(shù)支持、法律咨 詢、后勤保障等方式為項目部提供支持與服務(wù)。

物資 設(shè)備 管理 資金 管理

技術(shù) 管理

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工程項目管理咨詢技能研討

在核心業(yè)務(wù)流程（工程項目管理）的權(quán)責(zé)分配上，行業(yè)類各企業(yè)雖然存在 一定差異，但以有較為統(tǒng)一的行業(yè)最佳實踐模式（2/2）

階段 企業(yè)層面項目管理職責(zé) 項目層面項目管理職責(zé)

項目部負(fù)責(zé)根據(jù)企業(yè)項目策劃，制訂項目管理實施計劃，完善 施工組織設(shè)計、項目質(zhì)量計劃、資金計劃、成本計劃、物資設(shè) 備配置計劃、勞動力配置計劃等內(nèi)容；負(fù)責(zé)完善進(jìn)度計劃、資 源配備、施工平面、施工空間、信息處理、成本控制等方面的 協(xié)調(diào)機(jī)制，建立施工情況報告和進(jìn)度預(yù)警機(jī)制。 項目部負(fù)責(zé)定期進(jìn)行成本預(yù)測和成本核算，建立成本預(yù)警機(jī)制 與成本管理責(zé)任體系，對項目成本進(jìn)行全過程、動態(tài)控制。 項目部負(fù)責(zé)制定質(zhì)量計劃、建立質(zhì)量管理實施保障體系，負(fù)責(zé) 施工過程質(zhì)量控制，防止質(zhì)量事故，降低項目質(zhì)量成本。

進(jìn)度 計劃 管理

項目 運行 管理 與控 制

控制 與監(jiān) 督

企業(yè)負(fù)責(zé)控制項目工程進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全、 環(huán)保、資金使用等管理目標(biāo)，通過績效考核、項目 審計、效能監(jiān)察對企業(yè)職能部門及項目部的經(jīng)濟(jì)活 動、日常管理進(jìn)行監(jiān)督，促進(jìn)項目部履行合同義務(wù) ，提高管理績效。

成本 管理 質(zhì)量 管理 職業(yè) 健康 安全 管理 環(huán)保 管理

項目部負(fù)責(zé)制定職業(yè)健康安全管理計劃、建立職業(yè)健康安全實 施保障體系，負(fù)責(zé)施工過程安全控制，杜絕安全事故的發(fā)生。 項目部負(fù)責(zé)制定環(huán)保管理計劃

，識別并控制現(xiàn)場環(huán)保管理因素 ，預(yù)防環(huán)保事故。

項目 收尾 與評 價管 理 項目 管理 體系 建設(shè)

回訪 保修 管理

企業(yè)負(fù)責(zé)按《合同》、《保修書》及企業(yè)質(zhì)量管理 體系等相關(guān)規(guī)定，安排工程回訪及保修服務(wù)，收集 工程使用信息，分析工程性能參數(shù)，為業(yè)主提供技 術(shù)服務(wù)，提高業(yè)主滿意度。

項目 收尾 管理

項目部負(fù)責(zé)工程資料歸檔、工程移交、財產(chǎn)清理及維護(hù)、設(shè)施 轉(zhuǎn)移、占用公共設(shè)施恢復(fù)、當(dāng)?shù)赝ㄓ嵓熬W(wǎng)絡(luò)報停、人員撤離、 尾款收取、工程總結(jié)等，負(fù)責(zé)工程竣工收尾交付工作。

管理 體系 建設(shè)

企業(yè)負(fù)責(zé)優(yōu)化項目管理體系，改進(jìn)項目管理制度， 總結(jié)項目管理經(jīng)驗，建立健全項目管理數(shù)據(jù)庫。

項目 總結(jié) 管理

項目部負(fù)責(zé)及時總結(jié)工程項目實施經(jīng)驗，為企業(yè)項目管理體系 建設(shè)提供支撐。

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工程項目管理咨詢技能研討

構(gòu)建企業(yè)統(tǒng)一的項目管理體系，目的為更有效率的為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)，達(dá)到 進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)保、成本目標(biāo)的同時，實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化

不同行業(yè)（公路、鐵路、工業(yè)建筑、房屋建筑、 市政工程） 不同規(guī)模（大型、中型、小型） 不同管理模式（直管、委托管理、聯(lián)合經(jīng)營）

標(biāo)準(zhǔn)工作程序 （WBS）

行業(yè)特點 政策規(guī)范 業(yè)主要求 ……

項目管理體系

重點應(yīng)轉(zhuǎn)向： 企業(yè)級項目管理（多項目管理） 重點控制風(fēng)險的基礎(chǔ)上，保持一 定程度的靈活性 向價值鏈上下游延伸

企業(yè)組織體系 （OBS） 企業(yè)歷史沿革 專業(yè)化、區(qū)域化分工要求 企業(yè)人力資源現(xiàn)狀 行業(yè)發(fā)展趨勢

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工程項目管理咨詢技能研討

對于工程項目管理體系的構(gòu)建，應(yīng)重點以工作程序的標(biāo)準(zhǔn)化為目標(biāo)，建立 適用于不同組織模式的分級授權(quán)體系

流程文件的主要項目 1 介紹/Introduction 2 目的和范圍/Objectives & Scope 3 工作程序/Procedure ?明確程序的目標(biāo)和范圍 ?目標(biāo)明確、范圍清晰 作用 編寫要點

?使項目管理的工作流程操作標(biāo)準(zhǔn) 化、規(guī)范化，明確各工作步驟、工 作內(nèi)容及輸入輸出要求 ?明確在不同工作步驟中執(zhí)行、審 核/審批、參與/合作、備案/告知等 職責(zé)權(quán)限在組織中的劃分 ?確定流程步驟的關(guān)鍵控制指標(biāo) ?確定工作步驟中的風(fēng)險點及應(yīng)對 方案 ?提供可供使用的工作表單或文檔 模板

?工作程序及工作內(nèi)容全 面，步驟具體詳實

4 職責(zé)與權(quán)限/Authority Levels

5 關(guān)鍵控制指標(biāo)/Process Control 6 風(fēng)險管理及應(yīng)變規(guī)劃/Risk Mgt. and Contingency Plan 7 文檔模板/Document and Template

?指標(biāo)設(shè)定合理 ?預(yù)防、控制機(jī)制切實可 行 ?簡潔、實用，盡量采用 已在項目中獲使用的模板

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工程項目管理咨詢技能研討

構(gòu)建項目管理體系的挑戰(zhàn)

項目管理模式的規(guī)范化 – 各項目的組織模式、管理模式，應(yīng)形成相對統(tǒng)一的幾類管理模式 工作程序?qū)崿F(xiàn)由傳統(tǒng)建筑施工環(huán)節(jié)向投資、運營、維護(hù)環(huán)節(jié)延伸，并實現(xiàn)集成 – 越來越多的建筑施工企業(yè)開始涉及BT\BOT項目，投資控制貫穿工程項目始終，但現(xiàn)有 項目管理體系往往并未涵蓋上下游環(huán)節(jié)

組織體系的標(biāo)準(zhǔn)化，保持項目管理體系的廣泛適應(yīng)性，構(gòu)建集團(tuán)-子分公司-項目部三個層級的 項目管理體系 – 高層級的項目管理體系應(yīng)確保工作程序的統(tǒng)一、組織內(nèi)部與組織之間借口的順暢，涵蓋 不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同管理模式的項目 – 各層級（子分公司、項目部）項目管理制度，應(yīng)在確保統(tǒng)一工作程序的基礎(chǔ)上，重點根 據(jù)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)特點進(jìn)一步細(xì)化

以表單（標(biāo)準(zhǔn)化文檔模板）為載體，實現(xiàn)“統(tǒng)一流程、分級授權(quán)” – 工作程序重點包括必要的工作內(nèi)容與工作要求 – 工作程序的接口主要體現(xiàn)在工作表單中，通過規(guī)范化的表單實現(xiàn)工作的連續(xù)性，避免遺 漏，同時能通過事后檢查、反饋檢驗工作效果，實現(xiàn)工作程序的完善、創(chuàng)新

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工程項目管理咨詢技能研討

慧樸管理簡 介

中國工程企業(yè)精細(xì)化管理和精益管理解決方案提供商

主要業(yè)務(wù)

理培訓(xùn) 公司愿景 為最受 部分客戶 致力于研究、發(fā)現(xiàn)、推動和實現(xiàn)工程企業(yè)的價值增值，成 行業(yè)歡迎的合作伙伴。 立足工程行業(yè)，為行業(yè)價值增值提供精細(xì)化管理和精益管 課程、管理咨詢、信息系統(tǒng)等產(chǎn)品及服務(wù)。

Lean Construction Institute

Building knowledge in design and construction

工程項目管理咨詢技能研討

慧樸管理簡 介 慧樸管理已經(jīng)為中國建筑、中國中鐵、中國鐵建、中國電建、中國能建系統(tǒng)內(nèi)多家局

級單位，港珠澳大橋管理局、上海電力、華潤置地、萬科地產(chǎn)、復(fù)地集團(tuán)、蘇寧置地等多 家建設(shè)單位，國家電網(wǎng)、中國石化系統(tǒng)多家甲級設(shè)計單位，以及多家民營工程企業(yè)提供了 涵蓋戰(zhàn)略與管控、組織與文化、市場與經(jīng)營、財務(wù)與內(nèi)控、合同與法務(wù)、項目管理、流程 與信息化、精細(xì)化與精益、人力資源管理等內(nèi)容的專業(yè)的常年咨詢服務(wù)。 慧樸管理是中國建筑業(yè)協(xié)會建筑企業(yè)經(jīng)營和勞務(wù)管理分會的理事單位，承擔(dān)協(xié)會“中 國建筑企業(yè)管理網(wǎng)”的建設(shè)與運維工作，慧樸管理還是美國精益建筑協(xié)會在國內(nèi)的第一家 分支機(jī)構(gòu)?；蹣愎芾砼c清華大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院、同濟(jì)大學(xué)EDP聯(lián)合舉辦“建筑工程總裁研修 班”、“交通工程總裁研修班”，已在國內(nèi)舉辦數(shù)十場工程行業(yè)高層管理者研討會，每年 服務(wù)千余名行業(yè)高管。 慧樸管理深刻理解行業(yè)、企業(yè)管理改進(jìn)需求，已為數(shù)十家工程建設(shè)企業(yè)提供“精細(xì)

化 管理與精益管理”咨詢服務(wù)，并為近百家工程建設(shè)企業(yè)定制開發(fā)“咨詢式培訓(xùn)解決方案”。

立足工程領(lǐng)域，客戶包括投資建設(shè)、勘察設(shè)計、建筑施工、房 地產(chǎn)開發(fā)、工料機(jī)供應(yīng)商等中等規(guī)模以上企業(yè)

工程項目管理咨詢技能研討

【聯(lián)系方式】

項目部年度規(guī)劃范文第2篇

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；項目部；資金管理

一、施工企業(yè)項目部資金管理中存在的問題

1.1前期對資金來源和流向沒有規(guī)劃

由于施工前期對業(yè)主資金撥付、撥付條件或政策以及撥付力度如何沒有了解或者說沒有想過去了解；對施工合同、施工圖沒有研究；對材料市場沒有調(diào)查，從而對項目部進(jìn)場后需要配備生產(chǎn)要素，各項生產(chǎn)要素在各施工階段需要消耗多少資金才能最大限度地滿足施工生產(chǎn)需要沒有概念，對項目部自身會產(chǎn)生多大的效益也是個未知數(shù)；上對業(yè)主、下對施工隊伍、供應(yīng)商都要有測算，很多項目部因為無資金預(yù)算及使用計劃，使用隨意性大，如果項目施工生產(chǎn)進(jìn)展不順，往往會造成資金緊張的局面，影響施工生產(chǎn)的正常進(jìn)行。

1.2項目部沒有切合施工生產(chǎn)實際的資金滾動預(yù)算和監(jiān)控

項目部在施工生產(chǎn)中沒有對項目部月度、季度、年度資金周轉(zhuǎn)做切實可行的預(yù)算，從而在施工生產(chǎn)中出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不暢影響施工生產(chǎn)正常運轉(zhuǎn)；另外在資金流向中沒有做必要的監(jiān)控，導(dǎo)致工人工資沒有及時發(fā)放到工人手里，急需的材料沒有及時購入影響了施工生產(chǎn)的正常運轉(zhuǎn)，從而加大了成本。

1.3項目部財務(wù)人員及管理層對資金管理與項目部的生產(chǎn)經(jīng)營與成本管理認(rèn)識不深刻

很多項目的資金管理都是單純的為管好資金而管資金，與項目的生產(chǎn)經(jīng)營及成本管理相脫節(jié)，工程、合同、物資、設(shè)備、財務(wù)幾個部門之間沒有形成真正相輔相成，項目部亦沒有制定相關(guān)的規(guī)章制度，從而加大了資金的使用成本。

二、如何加強項目部資金管理

針對資金周轉(zhuǎn)的特點及管理中存在的問題，本文從項目部施工前期做好資金流的整體規(guī)劃；施工過程中推行資金滾動預(yù)算與監(jiān)控工作，樹立資金管理與施工生產(chǎn)進(jìn)度、成本控制相輔相成的管理理念，提高財務(wù)管理職能執(zhí)行資金使用牽制制度等方面提出了自己的幾點見解，供大家參考：

2.1在施工前做好對資金來源和使用的調(diào)查研究，對項目部自身潛能做一個評估，從而制定資金整體規(guī)劃。

2.1.1對建設(shè)方資金運作情況做一個清晰的分析和了解。主要研究與建設(shè)方簽定合同的相關(guān)內(nèi)容約定：有關(guān)稅金的交納，預(yù)付款的撥付比例、撥付時間，履約保證金、質(zhì)量保證金的扣除比例及返還時間等等，了解建設(shè)方的資金來源和相關(guān)人文環(huán)境，考慮其是否在必要時能提供一些支持和幫助，從而為制定項目資金管理辦法提供準(zhǔn)確有效的信息。

2.1.2對項目周邊人文環(huán)境、即將進(jìn)場的施工隊伍、材料市場及材料供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查，制定施工隊伍及材料供應(yīng)商招投標(biāo)及付款方案。因為項目部周邊環(huán)境直接影響到施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行，當(dāng)?shù)卣腿嗣竦闹С峙c否直接影響到項目部資金周轉(zhuǎn)：比如征地拆遷的進(jìn)行及征地款的撥付等等。施工隊伍的素質(zhì)，單價，材料的供應(yīng)地遠(yuǎn)近、單價、質(zhì)量，供應(yīng)商的品質(zhì)及付款方式、付款比例等，施工生產(chǎn)的進(jìn)度、質(zhì)量、安全，最終影響到項目部的經(jīng)營效益。所以只有制定好資金管理方案，才能達(dá)到資金使用效益最大化。

2.1.3結(jié)合以上資金流對項目部自身債權(quán)債務(wù)、資金節(jié)超及成本效益做一個整體預(yù)算，從而在前期做好宏觀資金控制。項目部管理層對自身創(chuàng)造效益的情況做一個評估，并在施工生產(chǎn)過程中不斷優(yōu)化管理方案，創(chuàng)造更順暢的資金環(huán)境，為效益最大化做好準(zhǔn)備條件。

2.2施工過程中推行資金滾動預(yù)算與監(jiān)控工作

2.2.1項目部做年度、季度、月度施工生產(chǎn)計劃的同時，根據(jù)施工計劃制定相應(yīng)的年度、季度、月度資金預(yù)算。月末根據(jù)施工計劃完成情況撥款并對其進(jìn)行相應(yīng)的考核，根據(jù)實際完成計劃情況進(jìn)行分析并對下月施工計劃和資金預(yù)算進(jìn)行修訂，制定相應(yīng)措施保證其更有效的完成。

2.2.2資金預(yù)算編制要逐級編報，逐級審核，統(tǒng)一管理。項目部要建立預(yù)算編制、審批、監(jiān)督、考核的體系。比如：物資部門主材供應(yīng)要與施工計劃相結(jié)合編制資金預(yù)算報項目部審批，并根據(jù)審批計劃采購材料。如有新增工程量、變更等需要材料的，需報項目部工程合同部門核實，經(jīng)項目部審核調(diào)整資金預(yù)算，經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)后予以采購。

2.2.3做好資金流向監(jiān)控，把資金管理工作落到實處。施工企業(yè)項目資金監(jiān)控主要是對作業(yè)隊的支付是否切實支付了工人工資，作業(yè)隊負(fù)責(zé)人是否真正用收到的工程款配足了作業(yè)生產(chǎn)要素，通過項目部現(xiàn)場管理人員對作業(yè)隊人員的統(tǒng)計，合同部對各崗位人員工資標(biāo)準(zhǔn)、考勤及考核辦法的采集，財務(wù)部門根據(jù)上述信息做相應(yīng)的工資發(fā)放表，經(jīng)作業(yè)隊負(fù)責(zé)人審核，在月末撥付款項時監(jiān)督其對工人工資進(jìn)行發(fā)放。物資、設(shè)備等相關(guān)部室負(fù)責(zé)現(xiàn)場其他生產(chǎn)要素配備及使用情況，以及各月購買或維護(hù)這些生產(chǎn)要素需要資金的編制預(yù)算，并對各月生產(chǎn)要素使用資金情況進(jìn)行監(jiān)控，從而達(dá)到最大限度提高資金使用效率，實現(xiàn)項目部與作業(yè)隊雙贏。

2.3　項目部資金管理與施工生產(chǎn)進(jìn)度和成本控制息息相關(guān)

2.3.1項目部資金管理與施工生產(chǎn)進(jìn)度息息相關(guān)，施工生產(chǎn)的正常進(jìn)行是項目資金管理的本源。依靠公司墊支，只是一種權(quán)益之計，治標(biāo)不治本。因此施工生產(chǎn)進(jìn)度是否正常進(jìn)行，工程日志、各種臺帳等內(nèi)業(yè)資料、變更設(shè)計的資料是否齊備、報批程序是否及時，會在很大的程度上影響業(yè)主工程款的撥付，從而影響項目資金的籌集和管理。項目部資金管理離不開施工生產(chǎn)進(jìn)度；施工生產(chǎn)進(jìn)度亦離不開資金管理，合理有效的資金管理可以提高施工生產(chǎn)進(jìn)度，進(jìn)而加快資金周轉(zhuǎn)。

2.3.2項目部資金管理與成本控制相輔相成，項目部成本的控制離不開資金的控制管理，有效的資金管理可以加快施工生產(chǎn)進(jìn)度，從而降低單位管理成本，降低單位時間內(nèi)的人工成本，取得供應(yīng)商信任，降低材料采購成本，提高項目部生產(chǎn)效率和收益水平，達(dá)到業(yè)主、作業(yè)隊伍、供應(yīng)商、項目部共贏。項目部每月應(yīng)根據(jù)所屬各部門報送的成本分析情況和當(dāng)月施工計劃編制的資金預(yù)算情況撥款，并定期進(jìn)行分析調(diào)整，定期考核，提高作業(yè)隊與供應(yīng)商的積極性，加速資金周轉(zhuǎn)，提高施工生產(chǎn)進(jìn)度，實現(xiàn)共贏。

2.4提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)和能力，執(zhí)行資金決策相互牽制制度

提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)和能力，加強財務(wù)人員對工程施工、合同造價、成本定額的知識培訓(xùn)，鼓勵財務(wù)人員考評專業(yè)證書，并給予獎勵，發(fā)行內(nèi)部刊物，進(jìn)行經(jīng)驗交流，提升財務(wù)人員素質(zhì)及綜合能力。嚴(yán)格執(zhí)行資金使用相互牽制制度，在項目部設(shè)立財務(wù)總監(jiān)，直接對公司負(fù)責(zé)，所屬項目資金的支付由該項目經(jīng)理及財務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽，超過一定金額的需報公司審批。這樣既充分發(fā)揮財務(wù)人員的財務(wù)管理職能，實現(xiàn)資金統(tǒng)籌管理與項目部自主管理的積極性，同時加強公司對項目部的資金監(jiān)督職能。

2.5在做好以上工作的同時，項目部還應(yīng)做好收尾階段資金回籠工作。對應(yīng)收賬款的催收工作：一、建立應(yīng)收賬款臺賬，及時清理，按期對賬簽證，確保資金安全；二、指定項目經(jīng)理與財務(wù)總監(jiān)專人負(fù)責(zé)，制定一套回收考核獎勵制度；三、加強與業(yè)主的溝通，爭取能用保函換工程尾款以及質(zhì)保金等形式，加快資金的回籠速度。

參考文獻(xiàn)：

項目部年度規(guī)劃范文第3篇

一、 上半年的工作回顧

㈠ 加強epc聯(lián)合體項目內(nèi)部管理，提高epc項目管理水平

根據(jù)分公司與油建簽署的《聯(lián)合體內(nèi)部協(xié)議》，臨沂輸氣管道工程總承包項目創(chuàng)造性地建設(shè)了epc聯(lián)合體項目部，共同承擔(dān)管道工程的設(shè)計、采辦和施工以及工程質(zhì)量、安全和建造成本等風(fēng)險，根據(jù)《協(xié)議》，各方承擔(dān)的工作和風(fēng)險各有側(cè)重。大體上，分公司承擔(dān)該工程的施工圖設(shè)計工作和《協(xié)議》規(guī)定的大部分設(shè)備/材料采購工作，油建承擔(dān)該工程的施工和《協(xié)議》規(guī)定的少量施工材料和站場設(shè)備采購工作；雙方各自承擔(dān)工作范圍內(nèi)的質(zhì)量、安全、成本風(fēng)險，建造成本基本上按業(yè)主批復(fù)的工程概算劃分。

根據(jù)以上聯(lián)合體背景，epc項目部堅持監(jiān)督、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)的總承包管理理念，結(jié)合項目部成員自身素質(zhì)特點，在項目部內(nèi)部加強細(xì)化管理和柔性管理，進(jìn)一步完善epc項目組機(jī)構(gòu)，明確責(zé)任目標(biāo)。

⒈ 組建epc聯(lián)合體項目部的各職能部門，并制定部門和關(guān)鍵人員的崗位職責(zé)：epc項目部由控制部，綜合管理部，設(shè)計部，采辦部，施工管理部，qhse部和外協(xié)部等7大部門組成，部門成員皆從公司和油建抽選若干骨干組成，7個部門基本覆蓋了epc總承包項目的管理(范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、人力、溝通、風(fēng)險和采辦)職能，避免了在工作中出現(xiàn)人浮于事，管理界面不清，管理范圍有空白點的現(xiàn)象。

⒉ 由于聯(lián)合體雙方都是第一次涉足國內(nèi)天然氣長輸管道epc總承包工程，同樣都面臨著epc項目管理經(jīng)驗不足,加上管理團(tuán)隊成員年輕化，大多數(shù)管理人員在項目啟動之初表現(xiàn)出對總承包項目管理無從下手。后經(jīng)過epc項目部內(nèi)部大力挖潛，找相對經(jīng)驗豐富的管理人員進(jìn)行epc總承包管理體系的授課，對團(tuán)隊成員進(jìn)行epc文化培訓(xùn)；同時在epc項目部與設(shè)計項目組、采辦項目組和施工項目組等各項目組之間建立簡易的項目管理協(xié)調(diào)程序和正規(guī)的信息溝通機(jī)制，進(jìn)一步加強了epc項目部對各項目組的協(xié)調(diào)管理，使epc項目部與各項目組在管理上組成“三位一體”的相對統(tǒng)一有機(jī)體。

⒊ 針對epc項目部大多數(shù)成員對epc總承包項目管理程序不了解或了解甚少,epc項目部編制了較為完善的針對各部門和各專業(yè)的項目管理程序文件,要求大家邊干邊學(xué)，學(xué)以致用。經(jīng)過半年的實踐，大家都感覺到通過這種工作學(xué)習(xí)方法確實收獲不少，使相關(guān)專業(yè)人員都對epc項目管理工作流程,如施工設(shè)計變更管理流程,采辦協(xié)調(diào)和材料報驗管理流程,施工工序報驗管理流程,文件資料收發(fā)管理流程達(dá)到熟練應(yīng)用的程度，并對總承包項目管理所用的標(biāo)準(zhǔn)文檔格式應(yīng)用自如。

⒋ 加大epc總承包項目的宣傳力度,擴(kuò)大epc項目管理的影響力?？刂撇繄猿置恐芤愿袷胶啙?、條理清晰、內(nèi)容豐富的周報分別向分公司和業(yè)主匯報本周工程進(jìn)展,圖文并貌,獲得分公司領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)主好評；同時鼓勵epc項目部成員堅持把身邊發(fā)生的人或事,工程建設(shè),本地風(fēng)俗人情,以任意形式寫出來,由epc項目部匯成通訊稿件投給公司報社。

㈡ 做好項目開發(fā)和優(yōu)化設(shè)計方案工作

本工程作為山東省“十二五”規(guī)劃的強民富民的重點工程，早在2011年底已經(jīng)完成初設(shè)并通過終審，但由于各種原因，該管道工程沒能立即上馬投入建設(shè)，加上山東省作為沿海省份這幾年發(fā)展較快，城鎮(zhèn)建設(shè)規(guī)劃日新月異，使得已經(jīng)確定的管道路由與城鎮(zhèn)新規(guī)劃沖突較多；新規(guī)劃對管道輸氣能力的要求也有提高，使得設(shè)計重新做可研和初設(shè)，在當(dāng)前新規(guī)劃的人口密集區(qū)增加了分輸場站和分輸閥室；同時，由于初設(shè)已時隔三年，管道穿越河流點環(huán)境的變化和個別河流穿越方式有變化，致使目前**河、**河和**河等三條河流需要重新做防洪評價和穿越方案設(shè)計。

㈢ 優(yōu)化組織施工方案，提高科學(xué)管理水平

自2月20日現(xiàn)場啟動以來，epc項目部在施工管理中，始終把科學(xué)管理，優(yōu)化方案放在工程管理的首位，經(jīng)常與油建施工項目部不斷地在研究和探討適合工程管理，且可操作性強的施工方案，來滿足工程需要和甲方需求。鑒于大部分施工分包商技術(shù)水平不高，工程管理經(jīng)驗不足，所以在每次重大施工方案的制定中，epc項目部都是根據(jù)工程的特點、難點，進(jìn)行多次論證，并運用科學(xué)的態(tài)度，加大組織方案的科技含量，并且延伸方案中的科學(xué)管理渠道，積極發(fā)揮epc總承包項目部的經(jīng)驗和協(xié)調(diào)組織優(yōu)勢，有力的推動了項目進(jìn)度。

㈣ 嚴(yán)格質(zhì)量管理，爭創(chuàng)名牌工程

“質(zhì)量第一”是企業(yè)永恒的主題，也是epc聯(lián)合體項目部追求的目標(biāo)。半年來，在epc項目管理中，所堅持的質(zhì)量管理措施有：

⒈ 落實質(zhì)保措施，提高監(jiān)控到位。epc項目部堅持在施工現(xiàn)場管理上嚴(yán)細(xì)質(zhì)保職能，分工明確。堅持做好對施工項目部以及施工項目部與施工班組之間的各項質(zhì)量文字交底和質(zhì)量交接記錄的監(jiān)督和指導(dǎo)，確保每項質(zhì)量施工都有文字交底，以便更好地指導(dǎo)工程人員按標(biāo)準(zhǔn)、按要求去操作、按交接記錄去追蹤質(zhì)量管理以保持項目質(zhì)量管理的連續(xù)性，確保質(zhì)量監(jiān)控?zé)o空白點；

⒉ 重點部位，重點監(jiān)控。對于工程易出現(xiàn)質(zhì)量事故的施工部位，epc項目部堅持設(shè)專人把關(guān)，并做好監(jiān)控管理，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。對于隱蔽工程，公路/鐵路/河流頂管穿越，焊接質(zhì)量控制，儀表/儀器效驗，電氣各種調(diào)試和測試等關(guān)鍵工序，epc項目部都嚴(yán)格要求施工項目部提前一天提出檢測申請，epc項目部質(zhì)量管理工程師必須到場，檢查合格后方可進(jìn)行下一到工序。

⒊ 嚴(yán)格規(guī)范，提高作業(yè)水平。epc項目部在質(zhì)量管理中動員大家要嚴(yán)格按規(guī)范去驗收，把住每一道工序，要把設(shè)計、施工的規(guī)范和相關(guān)國家標(biāo)準(zhǔn)落實到操作面，使參建人員都切實掌握合格產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)，使產(chǎn)品一次成優(yōu)，杜絕二次返工。

⒋ 層層管理，人人把關(guān)。epc項目部始終堅持在項目上形成人人把關(guān)的質(zhì)量管理氛圍。質(zhì)量管理不單是qhse部一個部門的事，質(zhì)量監(jiān)督控制也不單是質(zhì)量工程師一人的工作，其它部門和項目管理人員也要有質(zhì)量指標(biāo)也要對質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)負(fù)責(zé)，質(zhì)量部門的主要職責(zé)是檢查、監(jiān)督和負(fù)責(zé)質(zhì)量體系的正常運行。要在層層管理上形成操作人員對各自的施工面負(fù)責(zé)，epc項目部人員對所屬專業(yè)負(fù)責(zé)，勝利油建施工項目部對整個項目質(zhì)量負(fù)責(zé)，分包隊要對承包區(qū)域負(fù)責(zé)，從而使工程質(zhì)量管理嚴(yán)格處于受控狀態(tài)下。為保證臨沂輸氣管道優(yōu)質(zhì)工程的實現(xiàn)，epc項目部堅持從源頭抓起，嚴(yán)把了材料的進(jìn)場關(guān)，對現(xiàn)場所進(jìn)各種材料，協(xié)同采辦中轉(zhuǎn)站管理人員，從材料目測、復(fù)試開始，加強材料的驗收，不合格的堅決退場；另外，對規(guī)范中要求的部分到場材料實施二次復(fù)驗，復(fù)驗范圍包括材料組分，機(jī)械性能能等，這些措施都為工程順利創(chuàng)優(yōu)把住了材料關(guān)，落實了創(chuàng)優(yōu)措施，獲得業(yè)主的稱贊。

㈤ 合理安排工序，加快施工速度，確保項目工期

epc項目部在注重工程施工方案、質(zhì)保措施的同時，對生產(chǎn)進(jìn)度的落實從不放松，半年來一直堅持；

⒈ 加強關(guān)鍵部位控制，落實計劃安排。在施工管理上，epc項目部堅持用施工計劃指導(dǎo)和嚴(yán)細(xì)現(xiàn)場的作業(yè)安排，嚴(yán)格控制施工管理節(jié)奏，確保施工進(jìn)度，按照計劃去落實，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場施工偏離計劃便立即糾正、調(diào)整項目計劃。

⒉ 加強施工組織，落實資源到位。為確保項目生產(chǎn)順利，epc項目部針對油建施工項目部現(xiàn)場的料具、勞動力、材料等生產(chǎn)要素的調(diào)配密切指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，并根據(jù)工程進(jìn)展情況，提前做好生產(chǎn)要素的測算，工作預(yù)見性要強，進(jìn)而加強了料具、人力的合理配置，保證了施工的連續(xù)性。

⒊ 加強工程插入度，落實施工工效。針對epc項目合同范圍大、施工作業(yè)面廣、多工種作業(yè)等特點，在合理組織插入上是關(guān)鍵，從設(shè)計、采辦到施工，從外協(xié)、質(zhì)量管理到地方報批，管理上表現(xiàn)為點多、面廣、立體交叉和橫向混合，epc項目部堅持的宗旨是：統(tǒng)一協(xié)調(diào)，統(tǒng)一指揮、合理安排、見縫插針。

㈥ 嚴(yán)細(xì)成本管理，提高工程效益

半年來，針對項目成本，epc項目部在控制管理中始終堅持效益是項目立足的根基，沒有了效益，項目就意味著乏值。在業(yè)主完全沒有支付工程款，所有費用全部由聯(lián)合體墊支的情況下，項目成本的管理風(fēng)險大大增加了，所以，在成本控制管理中堅持，第一努力做好項目概算和詳細(xì)工程量清單報價，并按月提交已完工工程量讓業(yè)主確認(rèn)，以便最終結(jié)算時降低墊支的財務(wù)成本；二是提高項目管理費核算意識，杜絕不合理開支。

㈦ 安全/設(shè)備管理

在油建施工項目部施工進(jìn)場的準(zhǔn)備期間，epc項目部就組織、指導(dǎo)、監(jiān)督施工項目部及其分包隊伍按照epc項目部文明工地的目標(biāo)對全線的施工作業(yè)區(qū)進(jìn)行了規(guī)劃布置，根據(jù)管道項目工程的特點，制定了設(shè)備需用計劃，并組織了布置和安裝。在施工中，epc項目部堅持將安全管理作為日常管理的重點，將確保全體員工的生命安全作為自己的第一要務(wù)?？蚣芄こ?，支撐體系和臨邊防護(hù)是安全管理的重點，指導(dǎo)并監(jiān)督施工項目部及其施工分包商加強安全技術(shù)交底工作，通過進(jìn)場時的三級安全教育、上崗時的專項安全交底來加強職工的安全意識。要求epc項目部全體工程人員監(jiān)督施工項目部與其分包隊來加強安全檢查和巡視，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時整改，杜絕安全隱患。同時，要求施工項目部及其分包隊對現(xiàn)場的全部設(shè)備實行了專人專機(jī)管理，設(shè)備進(jìn)場時項目部統(tǒng)一進(jìn)行檢查，合格后進(jìn)行接受，施工中，定期進(jìn)行設(shè)備的維修、保養(yǎng)和檢查，及時發(fā)現(xiàn)安全隱患，及時進(jìn)行修理更換，做到安全萬無一失。

二、 下半年的工作計劃

㈠ 進(jìn)一步加強epc項目整體管理，細(xì)化epc項目部內(nèi)部管理

上半年，在聯(lián)合體各方領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和指導(dǎo)下，工程管理部帶領(lǐng)臨沂輸氣管道工程epc項目部初步取得了一定的成績，積累了不少國內(nèi)epc總承包項目管理經(jīng)驗，但是在epc總承包項目管理上，我們作為新手，必須戒驕戒躁，要敢于虛心向有經(jīng)驗的工程公司學(xué)習(xí)，向有總承包經(jīng)驗的管理能手請教，并不斷總結(jié)經(jīng)驗，接受教訓(xùn)，才能進(jìn)一步堅持在該工程管理中已經(jīng)取得的成績，改善epc總承包項目管理中出現(xiàn)的不足。

⒈ 加強設(shè)計（e）、采辦（p）、施工（c）之間的工作聯(lián)系和協(xié)調(diào)管理。要做好epc總承包工程，必須在企業(yè)中培育一種epc文化，當(dāng)epc文化深入人心，變成一種epc文化場，這時epc自然就會成項目管理中的一種工作語言。epc不是e+p+c，而是設(shè)計、采辦和施工三大塊之間即相互統(tǒng)一又相對獨立的有機(jī)體，即常說的“三位一體”。在接下來的半年，epc項目部將進(jìn)一步加強設(shè)計、采辦和施工之間的工作流程管理，加大對epc項目部員工的體系培訓(xùn)，專業(yè)協(xié)調(diào)管理能力培訓(xùn)，慢慢在epc項目部內(nèi)部員工之間培育epc文化，使之成為我們做項目時，人與人之間能夠溝通無極限的一種工作語言。

⒉ 進(jìn)一步完善epc項目的“四個標(biāo)準(zhǔn)化”管理。epc總承包項目的“四個標(biāo)準(zhǔn)化”管理，也就是常說的epc總承包項目的管理內(nèi)容工作的體系化，epc項目部各職能部門間協(xié)調(diào)管理工作的制度化、工程各專業(yè)執(zhí)行工序工作的程序化和工程各專業(yè)工序驗收工作的過程化。

㈡ 進(jìn)一步加大合同和費用管理的力度

該工程前期發(fā)生的費用是由epc聯(lián)合體墊資的，但由于該工程在中石油至今還沒有立項，所以工程款一直無法到位，《總承包協(xié)議》規(guī)定的由業(yè)主承擔(dān)的外協(xié)費用（包括征地、清賠補償費用）也遲遲沒有到位。目前，甲乙雙方之間尚沒有簽署工程總承包主合同，僅有一份《總承包協(xié)議》，也只是個大的框架協(xié)議，一旦付諸法律糾紛，其法律效力與工程主合同相差甚遠(yuǎn)。為了降低epc項目的合同管理風(fēng)險，下一步將重點推進(jìn)與業(yè)主之間的工程主合同和工程量清單報價單的簽署，以便我們在項目執(zhí)行中“有法可依”，同時實現(xiàn)按月向業(yè)主申請工程款支付，降低合同管理風(fēng)險和財務(wù)管理風(fēng)險。

㈢ 加大施工安全管理

隨著集團(tuán)公司對施工企業(yè)安全管理工作力度的加大，各工程公司也按照集團(tuán)公司政策和安全管理制度采取諸多安全管理措施，加大安全管理的力度，增大安全管理的投資，相應(yīng)地，作為聯(lián)合體的臨沂輸氣管道工程epc總承包項目部，不僅是聯(lián)合體各方最基本的經(jīng)濟(jì)細(xì)胞，也是聯(lián)合體各方安全管理的最基本的安全細(xì)胞，epc項目安全管理好了，聯(lián)合體各方作為大有機(jī)體也就少了一份出安全事故的風(fēng)險。

作為管道總承包工程管理的項目部，下半年，epc項目部將把安全管理的重點放在容易出安全事故的材料/設(shè)備吊裝、管溝塌方、施工機(jī)具傷害和施工用電等高風(fēng)險作業(yè)上，對于以上容易出現(xiàn)安全事故的作業(yè)嚴(yán)格實行作業(yè)票制度和工序驗收制度，同時，把施工項目部及其分包商納入到epc項目部安全管理范圍中來，建立安全大體系并制定相關(guān)安全獎懲條例，按周、月、季、半年度和年度進(jìn)行安全管理大評比。

項目部年度規(guī)劃范文第4篇

關(guān)鍵詞 電力施工 企業(yè) 財務(wù)預(yù)算 對策

在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的形勢下，世界經(jīng)濟(jì)低迷和中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的深層次矛盾凸顯。近年來，中國發(fā)電裝機(jī)容量增速不斷放緩，火電投資占比不斷下降，對于火電施工企業(yè)而言，中國目前燃煤發(fā)電行業(yè)在技術(shù)和運行經(jīng)驗上都已趨于成熟，節(jié)能減排取得一定成效。然而，國內(nèi)整個行業(yè)的產(chǎn)能建設(shè)已過度，電力工程施工行業(yè)競爭尤為激烈。作為控制企業(yè)經(jīng)營管理體系的一個重要手段，企業(yè)財務(wù)預(yù)算可以突出企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，增強企業(yè)的預(yù)測能力，是經(jīng)營風(fēng)險控制的主要措施之一，對于評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和總體目標(biāo)的實現(xiàn)都有著較為重要的作用和意義。

一、電力施工企業(yè)財務(wù)預(yù)算的基本流程

財務(wù)預(yù)算編制是企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的最初環(huán)節(jié)，預(yù)算編制的質(zhì)量水平直接關(guān)系到財務(wù)預(yù)算的后續(xù)可執(zhí)行性以及分析評價的合理性。財務(wù)預(yù)算編制要符合公司管理水平提升的需要，預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)具有前瞻性和合理性，既不能讓預(yù)算指標(biāo)能輕易完成，沒有充分挖掘企業(yè)的內(nèi)在潛力，又不能讓預(yù)算指標(biāo)脫離實際，挫傷企業(yè)預(yù)算單位的執(zhí)行動力。在財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中，要做到講原則、重時效，對于正式下達(dá)的財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，除得到公司預(yù)算執(zhí)行委員會的預(yù)算調(diào)整批準(zhǔn)外，要堅決不動搖地完成。財務(wù)預(yù)算執(zhí)行辦公室要及時匯總審核各單位財務(wù)預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，上報公司預(yù)算執(zhí)行委員會進(jìn)行評價和考核。企業(yè)定期對預(yù)算執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、審核、分析與u價，根據(jù)評價結(jié)果對預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核并形成正式文件下發(fā)。

（一）建立預(yù)算管理相關(guān)制度及機(jī)構(gòu)

電力施工企業(yè)面臨工程項目點眾多、分公司業(yè)務(wù)面方向不同的特點，所以首要就是建立統(tǒng)一、規(guī)范的財務(wù)預(yù)算編制原則及執(zhí)行制度。公司總部成立由公司領(lǐng)導(dǎo)層及相關(guān)職能部門人員構(gòu)成的財務(wù)預(yù)算管理委員會，下設(shè)財務(wù)預(yù)算日常管理的執(zhí)行辦公室，分公司及項目部設(shè)立相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行小組。

（二）確定財務(wù)預(yù)算編制的基本原則

電力施工企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制的基本原則是量入為出，綜合平衡；目標(biāo)控制，分級實施；權(quán)責(zé)明確，切實可行。企業(yè)財務(wù)預(yù)算的編制，要體現(xiàn)出企業(yè)經(jīng)營管理的導(dǎo)向。對于工程項目部，主要經(jīng)營導(dǎo)向目標(biāo)是收入指標(biāo)、利潤指標(biāo)和資金回收指標(biāo)；對于分公司，主要經(jīng)營導(dǎo)向指標(biāo)除上述經(jīng)營指標(biāo)外，還要兼顧一定的市場開發(fā)指標(biāo)；對于總部各專業(yè)職能部門及專業(yè)化公司，主要經(jīng)營導(dǎo)向指標(biāo)是費用控制指標(biāo)、資金運作指標(biāo)以及市場開發(fā)指標(biāo)，另外還要兼顧企業(yè)社會責(zé)任以及企業(yè)后續(xù)人員梯隊培養(yǎng)。

（三）收集財務(wù)預(yù)算編制的基礎(chǔ)資料

電力施工企業(yè)財務(wù)預(yù)算的編制建立在各項業(yè)務(wù)預(yù)算資料、施工企業(yè)經(jīng)營整體狀況分析的基礎(chǔ)上。在業(yè)務(wù)預(yù)算資料的收集中，人工費用預(yù)算由人力資源部門編制，材料費用預(yù)算由物資供應(yīng)部門編制，機(jī)械費用預(yù)算由機(jī)械管理部門編制；其他各項費用預(yù)算由市場經(jīng)營管理部門、工程管理部門等職能部門分別編制；管理費用和間接費用由財務(wù)部門牽頭組織各部門進(jìn)行費用測算后編制；籌投資及資金運作方面由財務(wù)部門牽頭組織各部門進(jìn)行測算評估后編制。工程產(chǎn)值預(yù)算作為收入預(yù)算中重要的業(yè)務(wù)預(yù)算資料，由市場經(jīng)營管理部門對各項目工程完工進(jìn)度進(jìn)行測算評估后編制。

（四）制定正式的企業(yè)財務(wù)預(yù)算

在收集完各項基礎(chǔ)資料后，編制企業(yè)全面的財務(wù)預(yù)算。電力施工企業(yè)由于行業(yè)特點，企業(yè)的財務(wù)預(yù)算一般分為企業(yè)全面的年度預(yù)算和各工程項目的項目預(yù)算。在編制順序上，先對各工程項目進(jìn)行財務(wù)預(yù)算的編制與審核，并分為項目總體預(yù)算和分年度執(zhí)行預(yù)算，然后編制公司總部及分公司的年度財務(wù)預(yù)算，最后匯編成企業(yè)全面的年度財務(wù)預(yù)算?，F(xiàn)金流量預(yù)算的編制是在對企業(yè)經(jīng)營整體狀況分析后，根據(jù)企業(yè)歷史資料及未來經(jīng)營發(fā)展趨勢，在收入預(yù)算和成本費用預(yù)算、籌投資預(yù)算的基礎(chǔ)上分析編制。利潤表預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算是各業(yè)務(wù)預(yù)算的綜合匯總，主要財務(wù)預(yù)算報表編制完成后，編寫完整的財務(wù)預(yù)算情況說明書。在公司財務(wù)預(yù)算執(zhí)行辦公室完成對企業(yè)全面的財務(wù)預(yù)算編制后，提交給公司財務(wù)預(yù)算執(zhí)行委員會進(jìn)行審核與批復(fù)，按照審批意見進(jìn)行修訂后正式頒布實施。

（五）定期對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析審核

財務(wù)預(yù)算執(zhí)行辦公室根據(jù)本企業(yè)管理制度的計劃和安排，定期要求各財務(wù)預(yù)算執(zhí)行小組上報該單位財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，對匯總的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析審核后，上報公司財務(wù)預(yù)算執(zhí)行委員會。

（六）對企業(yè)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的分析與評價

公司財務(wù)預(yù)算執(zhí)行委員會定期召開企業(yè)經(jīng)營管理會議，對各財務(wù)預(yù)算單位的執(zhí)行情況進(jìn)行分析與測評，對考核情況進(jìn)行公開通報。期末根據(jù)與各財務(wù)預(yù)算執(zhí)行單位領(lǐng)導(dǎo)層簽訂的年度績效考核責(zé)任書執(zhí)行獎懲措施。

二、電力施工企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理存在的主要問題

（一）對企業(yè)全面預(yù)算管理的認(rèn)識不強

在電力施工企業(yè)中，企業(yè)財務(wù)預(yù)算的編制通常都是以財務(wù)部門作為牽頭職能部門，預(yù)算管理執(zhí)行辦公室通常也是設(shè)立在財務(wù)部門，導(dǎo)致部分職能部門及相關(guān)單位對全員參與預(yù)算的理念認(rèn)識不強，對業(yè)務(wù)預(yù)算的編制應(yīng)付了事，指標(biāo)數(shù)據(jù)不夠客觀真實。

（二）工程項目部對項目預(yù)算和公司整體經(jīng)營規(guī)劃目標(biāo)不一致

在電力施工企業(yè)中，工程項目部作為一個獨立的預(yù)算策劃及實施單位，總是傾向于制定易于完成的目財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，造成公司整體經(jīng)營指標(biāo)規(guī)劃的局限性。在電力施工企業(yè)中，財務(wù)預(yù)算編制的程序是“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”。在制定公司整體預(yù)算之前，先由各工程項目部自行編制預(yù)算工程項目的單體預(yù)算，各工程項目部向公司預(yù)算執(zhí)行辦公室申報初版預(yù)算后，公司預(yù)算執(zhí)行辦公室再進(jìn)行綜合評估與審核，然后與工程項目部進(jìn)行反復(fù)的溝通與交流，確定上報的最終版本。在此情況下，工程項目部制定項目財務(wù)預(yù)算時，為達(dá)到公司對項目工程制定的年度經(jīng)營指標(biāo)考核要求，在工程項目制定財務(wù)預(yù)算初期，就會偏向于制定保守的各項預(yù)算指標(biāo)，在經(jīng)過各工程項目部預(yù)算的逐級匯總后，預(yù)算匯總數(shù)據(jù)與公司戰(zhàn)略規(guī)劃的整體經(jīng)營指標(biāo)方向不一致。

（三）工程項目財務(wù)預(yù)算編制質(zhì)量不高

由于電力施工企業(yè)項目人員流動性大，項目管理人員素質(zhì)參差不齊，對于企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制的方法只能延續(xù)舊有的定期預(yù)算編制，各業(yè)務(wù)預(yù)算的初期編制也只能參考?xì)v史類似完工項目的基礎(chǔ)資料來測算，對項目財務(wù)預(yù)算的編制質(zhì)量不高。由于電力施工企業(yè)的項目特殊性，每個工程項面臨的工程范圍、合同條款都存在很大的不同。例如，設(shè)備主材的甲供范圍、土建及安裝施工的范圍及劃分、國外工程項目稅收及清關(guān)費用方面的問題、國外工程項目工作人員簽證及社保方面的問題等，容易導(dǎo)致工程項目財務(wù)預(yù)算編制時考慮的內(nèi)容不完整。

（四）預(yù)算執(zhí)行時期，初預(yù)算目標(biāo)與實際情況差異性大，預(yù)算執(zhí)行程序不嚴(yán)謹(jǐn)，業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行的信息傳遞不通暢，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果偏離預(yù)算目標(biāo)

由于電力施工企業(yè)的項目特點，經(jīng)常會出現(xiàn)在項目實際施工過程中，施工設(shè)計圖與投標(biāo)時的工程量不一致，甚至工程單項不一致，導(dǎo)致項目財務(wù)預(yù)算出現(xiàn)期初目標(biāo)與實際情況有較大的偏差。對于項目工程眾多的施工企業(yè)而言，分析匯總至公司級的財務(wù)預(yù)算工作量大，數(shù)據(jù)存在一定的滯后性。例如，項目預(yù)算單位執(zhí)行財務(wù)預(yù)算不嚴(yán)格按照程序原則執(zhí)行，項目預(yù)算因工程現(xiàn)場實際情況導(dǎo)致預(yù)算偏差較大的變動并不及時向公司預(yù)算執(zhí)行委員會進(jìn)行申報調(diào)整，各業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行信息不及時進(jìn)行反饋，會導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果偏離財務(wù)預(yù)算的預(yù)定目標(biāo)。

（五）財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析與考核存在滯后性，缺乏過程中的有效激勵與考評機(jī)制

在目前的電力施工企業(yè)行業(yè)中，財務(wù)預(yù)算的分析與考核一般都在年底進(jìn)行，考核結(jié)果與責(zé)任人的薪酬掛鉤。但企業(yè)缺乏預(yù)算執(zhí)行過程中的有效激勵與考評，對于預(yù)算執(zhí)行全過程得不到有效的管理，對預(yù)算結(jié)果與目標(biāo)的差異性沒有得到詳細(xì)的分析，使全面預(yù)算管理流于形式。由于電力施工企業(yè)的行業(yè)特點，工程項目點偏多，對工程項目預(yù)算的執(zhí)行情況匯報給公司預(yù)算執(zhí)行委員會后，公司對各項目部的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析比較的評價周期較長，對預(yù)算偏差的主觀因素和客觀因素的分解也不能及時給予評價與考核。

三、加強電力施工企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的對策

（一）建立完善的企業(yè)全面預(yù)算體系及標(biāo)準(zhǔn)流程

首先，電力施工企業(yè)要建立完善的財務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，從公司、分公司到項目層面，都要建立完整的預(yù)算編制與執(zhí)行單位。公司建立財務(wù)預(yù)算執(zhí)行委員會及執(zhí)行辦公室，分公司、項目部建立財務(wù)預(yù)算執(zhí)行小組，各業(yè)務(wù)部門要全面參與到預(yù)算編制和執(zhí)行過程中。其次，項目層面的財務(wù)預(yù)算要根據(jù)公司統(tǒng)一頒發(fā)的財務(wù)預(yù)算管理規(guī)范制定相應(yīng)的項目預(yù)算執(zhí)行流程，從全員職工教育開始樹立正確的認(rèn)識，使財務(wù)預(yù)算管理目標(biāo)與每一個職工切身利益相結(jié)合。例如，材料費的開支，從采購計劃的編制、采購設(shè)備材料的招標(biāo)、材料的驗收入庫、材料的領(lǐng)用與實際使用。其中就涉及了工程管理部門、經(jīng)營管理部門、施工班組、物資管理部門、財務(wù)部門的管理，要從預(yù)算執(zhí)行流程上對各責(zé)任單位進(jìn)行明確的分解。最后，從預(yù)算結(jié)果的考評上根據(jù)各職能部門的責(zé)任劃分要給予相應(yīng)的激勵或考評措施。

（二）制定科學(xué)合理的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)

企業(yè)財務(wù)預(yù)算的編制既要體現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展規(guī)劃，也要根據(jù)市場實際情況制定合適的預(yù)算目標(biāo)。電力施工企業(yè)在目前國內(nèi)電力市場相對過剩的情況下，發(fā)展過程中將遇到激烈的競爭環(huán)境、國家宏觀政策的調(diào)控等問題。因此，企業(yè)必須有長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光，制定合理的策劃，以保證預(yù)算的成效。對于電力施工企業(yè)而言，具有投資風(fēng)險大、投資金額大、施工時間長等特點，在考慮其規(guī)劃的內(nèi)容時，必須明確其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與規(guī)劃，為企業(yè)的發(fā)展制定出短期、中期、長期預(yù)算目標(biāo)。例如，營業(yè)收入指標(biāo)。一方面，企業(yè)要以戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)為導(dǎo)向，對規(guī)劃目標(biāo)在年度財務(wù)預(yù)算中得到體現(xiàn)；另一方面，也要對本公司的內(nèi)部環(huán)境和自身的資源以及公司的競爭對手、機(jī)遇等一些外部資源進(jìn)行綜合的分析，對存量合同梳理、市場開發(fā)目標(biāo)值進(jìn)行仔細(xì)研討，制定切實可行的實施方案。

（三）加強項目工程財務(wù)預(yù)算編制的規(guī)劃與協(xié)調(diào)

在電力施工企業(yè)的財務(wù)預(yù)算規(guī)劃中，各項目工程的財務(wù)預(yù)算編制是關(guān)鍵點。公司要規(guī)范統(tǒng)一各項目工程預(yù)算編制的原則，根據(jù)項目工程合同條款、實際施工環(huán)境的不同加強溝通與協(xié)調(diào)工作。例如，利潤指標(biāo)。各項目工程財務(wù)預(yù)算的編制過程中，公司要根據(jù)投標(biāo)時的工程預(yù)算降幅率制定統(tǒng)一的初步目標(biāo)，再和項目預(yù)算編制小組參照同期類似項目工程的各項成本費用開支對該項目工程的整體成本目標(biāo)進(jìn)行梳理，最后根據(jù)該項目工程的特殊點進(jìn)行微調(diào)。在這過程中，公司各業(yè)務(wù)部門要加強與項目部財務(wù)預(yù)算編制小組的溝通與協(xié)調(diào)，指導(dǎo)項目財務(wù)預(yù)算編制人員制定出合理的財務(wù)預(yù)算控制目標(biāo)，讓項目財務(wù)預(yù)算規(guī)劃目標(biāo)和公司戰(zhàn)略財務(wù)預(yù)算目標(biāo)相結(jié)合。

（四）完善財務(wù)預(yù)算執(zhí)行的管控體系

對于電力施工企業(yè)而言，財務(wù)預(yù)算期初目標(biāo)與執(zhí)行過程中的實際情況往往出現(xiàn)較大的波動性，建立完善的預(yù)算執(zhí)行管控體系至關(guān)重要。在財務(wù)預(yù)算管控體系中，首先，要明_各業(yè)務(wù)部門、職能單位的責(zé)任范圍劃分，將各項財務(wù)目標(biāo)分解到具體執(zhí)行管理部門。其次，要建立全面的預(yù)算信息化管理平臺。將已編制的預(yù)算項目預(yù)置到信息化處理平臺之中，按照預(yù)算中所列的項目及其支出限額執(zhí)行預(yù)算分級管控，形成一張完整的數(shù)據(jù)監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，提高全面預(yù)算管理的工作效率，同時也降低了預(yù)算管理失控的風(fēng)險。再次，要建立完善的預(yù)算調(diào)整審核程序。對于出現(xiàn)重大預(yù)算調(diào)整影響因素的項目工程，項目財務(wù)預(yù)算執(zhí)行小組要及時向公司預(yù)算執(zhí)行委員會匯報，公司預(yù)算執(zhí)行委員會也要及時給予審核批復(fù)。最后，公司要定期組織召開財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的評估會議。通過經(jīng)營活動分析會等方式對各預(yù)算執(zhí)行單位的執(zhí)行情況進(jìn)行分析評估，確保公司整體財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的實施。

（五）健全企業(yè)財務(wù)預(yù)算的分析評估與考核機(jī)制

企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理不僅要注重預(yù)算管理的實施過程，而且還要注重對預(yù)算管理結(jié)果的全面、科學(xué)、合理考核。要做到把公司的預(yù)算過程管理、預(yù)算結(jié)果管理和工作的業(yè)績評價三者有機(jī)地融合在一起。通過建立企業(yè)財務(wù)預(yù)算信息管理平臺，即時對各預(yù)算執(zhí)行單位的匯總數(shù)據(jù)進(jìn)行審核分析，以定期召開經(jīng)營管理會議的方式，將預(yù)算管理的分析評估與考核融入企業(yè)績效評價體系，考核結(jié)果要及時體現(xiàn)在經(jīng)營管理者的業(yè)績評價與薪酬管理中，確保企業(yè)財務(wù)預(yù)算各項主要指標(biāo)的完成。財務(wù)預(yù)算管理的業(yè)績評價，要做到職工全面參與，經(jīng)營績效與職能單位全員掛鉤，具體目標(biāo)與責(zé)任人明確，從而調(diào)動廣大員工的積極性，加強職能部門各級人員的責(zé)任意識。

四、結(jié)語

預(yù)算管理是一項系統(tǒng)性、科學(xué)性的長期工程，需要全員參與才能實現(xiàn)其良好的效果。企業(yè)的預(yù)算管理不僅能夠有效地提高企業(yè)的管理水平，還能促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，在有效節(jié)約企業(yè)成本的基礎(chǔ)上增加企業(yè)的利潤。電力施工企業(yè)在目前激烈競爭的市場環(huán)境下，應(yīng)加強企業(yè)內(nèi)部對財務(wù)預(yù)算管理的研討交流，參照企業(yè)行業(yè)標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)企業(yè)自身的特點不斷調(diào)整企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理方案，走出一條長遠(yuǎn)的發(fā)展之路。

（作者單位為湖北省電力建設(shè)第二工程公司）

參考文獻(xiàn)

項目部年度規(guī)劃范文第5篇

本年度，公司法律事務(wù)部認(rèn)真貫徹落實股份公司和集團(tuán)公司關(guān)于法律工作的相關(guān)要求，結(jié)合公司自身實際,以服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營為中心，以提升法律風(fēng)險防范能力為重點，以加強法律隊伍建設(shè)為支撐，以推進(jìn)法律管理信息化為手段，為公司又快又好的發(fā)展提供全面有力的法律支持?，F(xiàn)將公司本年度度法律事務(wù)工作總結(jié)如下：

1、進(jìn)一步加強法律機(jī)構(gòu)建設(shè)和規(guī)章制度法律審核

今年，我們進(jìn)一步完善和細(xì)化法律事務(wù)部工作職責(zé)和崗位職責(zé)，各部員分工合作、各司其職。按照股份公司的要求不斷收集、匯總適用公司的法律法規(guī)、規(guī)章制度，并及時更新，同時要求各項目部按時上報施工地的規(guī)章細(xì)則，從而及時規(guī)避法律風(fēng)險。同時，公司按照集團(tuán)公司的要求進(jìn)一步完善法律聯(lián)絡(luò)員制度，在公司機(jī)關(guān)各部門及所屬項目部確定1-2名法律聯(lián)絡(luò)員，為了保證溝通的順暢建立了網(wǎng)絡(luò)QQ群溝通平臺以便于公司與各分公司及項目部及時有效的開展法律事務(wù)的溝通。

2、分析案件，探索案件規(guī)律，指導(dǎo)項目部開展工作

今年以來，公司法律事務(wù)部對項目上發(fā)生的糾紛案件進(jìn)行調(diào)查、分析，督促及時解決，摸清了項目部在處理人身損害賠償、債務(wù)糾紛等案件存在的一些問題和不足，針對這些不足督促及時改正，認(rèn)真落實，同時各類法律糾紛案件案卷材料均已立卷歸檔，錄入法律合規(guī)系統(tǒng)。到目前為止，民事糾紛案件1起，債務(wù)糾紛案件2起，現(xiàn)已全部處理完畢，尚無新的糾紛案件發(fā)生。

3、努力完成公司的合同評審工作

為了進(jìn)一步規(guī)范合同管理，公司法律事務(wù)部根據(jù)集團(tuán)公司合同評審的相關(guān)要求，在指責(zé)范圍內(nèi)將合同評審工作進(jìn)一步做細(xì)做實，認(rèn)真細(xì)致的發(fā)覺每一份合同中存在的法律問題，提出切實可行的建議，有效規(guī)避了法律風(fēng)險。本年度截止目前，全公司合同審核數(shù)量（包括施工合同與勞務(wù)合同）為79份 ，審核率達(dá)到100%。

4、開展六五普法教育

公司法律事務(wù)部按照集團(tuán)公司第六個五年普法規(guī)劃的要求，成立了以董事長、總經(jīng)理為組長；總法律顧問為副組長；機(jī)關(guān)各部門負(fù)責(zé)人為組員的“六五”普法工作領(lǐng)導(dǎo)小組。普法工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在法律事務(wù)部。主要負(fù)責(zé)公司普法方案的制定和實施，負(fù)責(zé)普法工作的組織協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、檢查和對外聯(lián)系等日常工作。在六五普法期間，組織公司領(lǐng)導(dǎo)及機(jī)關(guān)全體員工進(jìn)行了二次法律視頻講座學(xué)習(xí)，掌握了相關(guān)的法律知識。同時在公司范圍內(nèi)舉行了一次法律知識競賽，增強了全體人員的法律意識。

5、授權(quán)經(jīng)營工作的嚴(yán)格把控

根據(jù)公司下發(fā)的《關(guān)于規(guī)范法人授權(quán)委托經(jīng)營工作的通知》的相關(guān)要求，公司授權(quán)委托書法律審核工作一直都遵循著歸口管理、程序規(guī)范、責(zé)權(quán)明確、依法合規(guī)的原則。各分公司及項目部的授權(quán)審批程序得到了進(jìn)一步的規(guī)范。本年度截止目前，法律事務(wù)部總共審查出具了5份公司法人授權(quán)委托書，審核率達(dá)到100%。

6、公司法律事務(wù)人員的素質(zhì)進(jìn)一步提高

為了進(jìn)一步加強公司法律人員的選拔和培養(yǎng)，不斷加強法律人員從業(yè)水平，全年我們積極組織了8人次參加股份公司和集團(tuán)公司舉辦的各類法律事務(wù)工作人員培訓(xùn)。尤其是今年7月至10月，我們派人參加了股份公司組織的為期3個月的北京外經(jīng)貿(mào)大學(xué)涉外法律與英語培訓(xùn)班，極大的增強了法律從業(yè)人員各項素質(zhì)的提升。

在本年度截止目前的工作中，針對年度目標(biāo)的完成情況，存在一些薄弱環(huán)節(jié)，主要體現(xiàn)在：相關(guān)部門、項目部對于合規(guī)性評價工作、法律、法規(guī)及其他要求的收集、識別工作，重視程度仍顯不夠，還需繼續(xù)加強；各項法律事務(wù)工作深入基層的力度還不夠，法律服務(wù)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際結(jié)合不夠緊密，有待繼續(xù)加強。另外，隨著公司的不斷發(fā)展壯大，公司內(nèi)在的法律需求也在不斷增加，在原有工作的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)不足，持續(xù)改進(jìn)，是我們法律工作的職責(zé)所在。

 

二一四年工作計劃：

1、加快人才培養(yǎng)，提高執(zhí)業(yè)水平

在今后的工作中，根據(jù)集團(tuán)公司的要求，加強學(xué)習(xí)培訓(xùn)，鼓勵具備條件的人員參加國家法律職業(yè)資格或企業(yè)法律顧問執(zhí)業(yè)資格考試，同時以講座的形式組織公司法律聯(lián)絡(luò)員進(jìn)行學(xué)習(xí)，加快法律事務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人后備人才隊伍的培養(yǎng)，努力實現(xiàn)持證上崗率的大幅度提升。

    2、深入開展普法宣傳，提高全員的法律意識風(fēng)險

進(jìn)一步加強研究股份公司和集團(tuán)公司關(guān)于開展法律工作的有關(guān)精神以及開展與企業(yè)安全穩(wěn)定發(fā)展有關(guān)的法律法規(guī)的學(xué)習(xí)宣傳，主要做到深入基層項目開展法律宣傳教育，不斷規(guī)范公司員工的經(jīng)營管理行為，促進(jìn)企業(yè)依法經(jīng)營，使法律觀念盡快融入到企業(yè)文化中來，有效防范企業(yè)法律風(fēng)險。

3、加強溝通聯(lián)系，保障法律事務(wù)順利開展