前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇多元化經(jīng)營范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

多元化經(jīng)營范文第1篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；經(jīng)營；多元化；風(fēng)險

中圖分類號：C29 文獻標(biāo)識碼：A

1. 引言

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)要想在激烈的競爭中獲得生存和發(fā)展的機會，固守一個產(chǎn)業(yè)、提供一種產(chǎn)品的經(jīng)營模式已經(jīng)越來越不能適應(yīng)形勢的發(fā)展?？v觀現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展史，多元化化為一種普遍的企業(yè)成長方式，在大型企業(yè)的成長中占據(jù)著重要的地位。開展各種形式的多元化經(jīng)營已經(jīng)成為全世界企業(yè)必須走的路子。中國實施市場經(jīng)濟的時間不長，但是中國的企業(yè)在追求卓越的過程中，也越來越多的選擇了多元化戰(zhàn)略。

無錫市太極實業(yè)股份有限公司（下稱無錫太極）作為江蘇省第一家上市公司和國內(nèi)橡膠骨架材料領(lǐng)域的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，近幾年來，積極通過市場和資本運作，整合資源，并購、合資，自建等手段，做大做強，為企業(yè)獲得后繼可持續(xù)發(fā)展不斷努力。本文即以無錫太極為例，探討企業(yè)發(fā)展在多元化經(jīng)營方面所做的嘗試。

2． 多元化的含義

2.1 多元化的定義

多元化，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。

一般意義上的多元化經(jīng)營，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。多元化與產(chǎn)品差異是不同的概念。所謂產(chǎn)品差異是指同一市場的細(xì)分化，但在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品。而多元化經(jīng)營則是同一企業(yè)的產(chǎn)品進入了異質(zhì)市場，是增加新產(chǎn)品的種類和進入新市場兩者同時發(fā)生的。所以多元化經(jīng)營是屬于經(jīng)營戰(zhàn)略中的產(chǎn)品―市場戰(zhàn)略范疇，而產(chǎn)品差異屬于同一產(chǎn)品的細(xì)分化。同時，對企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的界定，必須是企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品低于企業(yè)產(chǎn)品銷售總額的70%。

2.2 多元化經(jīng)營的作用

多元化經(jīng)營是根據(jù)企業(yè)規(guī)模大，資金雄厚，風(fēng)險分散力強，市場開拓能力強，適應(yīng)能力強而提出來的。從各種企業(yè)所實行的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略來看，主要是為了解決這幾個方面的問題：一是企業(yè)為分散風(fēng)險，往往以本行業(yè)為中心，用副業(yè)的形式向其它領(lǐng)域擴展；二是企業(yè)為有效地利用經(jīng)營資源，在技術(shù)、市場上，向有關(guān)聯(lián)或完全沒有關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域發(fā)展。顯然，這是針對大型企業(yè)的經(jīng)營特色而提出來的經(jīng)營發(fā)展模式。但是，多元化經(jīng)營并不一定是企業(yè)分散風(fēng)險的法寶，企業(yè)雖然有了規(guī)模，有了實力，但也不見得會在多元化經(jīng)營方面取得成功。

2.3 多元化進入方式

企業(yè)多元化進入方式的選擇市多元化實施階段非常重要且不可缺少的部分， 是多元化實施階段的起點。多元化進入方式目前有自建、并購和合資三種。自建是指通過內(nèi)部投資建廠，成立新的組織機構(gòu)和營業(yè)場所完成；并購是指通過外部市場進行兼并或收購；合資是戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種基本形式，是指兩家或者更多家企業(yè)拿出他們的部門資產(chǎn)來共同成立一家獨立的企業(yè)，以合資合作方式進入新行業(yè)。三種進入方式各有優(yōu)缺點（具體見下表），正是由于矛盾的存在使多元化戰(zhàn)略進入方式的選擇充滿了挑戰(zhàn)性。

進入方式 自建 并購 合資

優(yōu)點 企業(yè)深思熟慮，減少決策風(fēng)險；原有經(jīng)營能力的有效轉(zhuǎn)移；成本分?jǐn)偅R積累；培養(yǎng)企業(yè)家精神 迅速進入；成功獲得所需資源和能力；繞過行業(yè)進入壁壘；減少行業(yè)競爭程度 進入成本低；分擔(dān)風(fēng)險；優(yōu)勢互補效應(yīng)；速度快

缺點 速度慢，錯過機會；行業(yè)結(jié)構(gòu)性壁壘及現(xiàn)有企業(yè)的報復(fù)；形成能力剛性；不確定性大 速度快，缺乏考慮；成本高；企業(yè)文化的差異；整合相對困難 難以管理控制；關(guān)系布穩(wěn)固；培育競爭對手

進入方式比較

在我國經(jīng)濟飛速發(fā)展的大環(huán)境下， 無論是國家、社會還是企業(yè)自身對企業(yè)迅速成長都提出了迫切需求， 特別是在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)必須具備在激烈的市場競爭中抗衡外國眾多優(yōu)秀企業(yè)的力量。然而中國企業(yè)參與國際競爭最直接的劣勢就是企業(yè)規(guī)模普遍偏小， 成立時間較短，管理、創(chuàng)新以及市場開拓能力等不足， 故采用并購或者合資的快速市場進入方式， 能夠在短時間內(nèi)將企業(yè)迅速做大， 增強企業(yè)參與市場競爭的力量，而以自建方式對小規(guī)模企業(yè)來說風(fēng)險太大， 所需時間周期太長， 因此不適應(yīng)環(huán)境的快速變化。

2.4 多元化類型、程度與績效的關(guān)系

中國證監(jiān)會將我國上市公司的行業(yè)劃分為14大類，其中制造業(yè)又細(xì)分為9個輔類別。當(dāng)公司某類業(yè)務(wù)的營業(yè)收入比重大于或等于50%，則將其劃入與該業(yè)務(wù)相對應(yīng)的類別；當(dāng)公司沒有某類業(yè)務(wù)營業(yè)收入比重大于或等于50%時，如果某類業(yè)務(wù)營業(yè)收入比重比其他業(yè)務(wù)收入比重均高出30%，則將該公司劃入與此類業(yè)務(wù)相對應(yīng)的行業(yè)類別；否則，將其劃為綜合類。

企業(yè)多元化是公司層面的戰(zhàn)略，主要決定企業(yè)是否進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及如何通過業(yè)務(wù)組合實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

多元化類型的界定標(biāo)準(zhǔn)

一般來說，多元化經(jīng)營可以充分利用范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟的雙重優(yōu)勢，分?jǐn)偣潭ǔ杀?，獲得營銷經(jīng)濟性，采購經(jīng)濟性，共享研究與開發(fā)，實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同，節(jié)省交易成本，最大程度地提高企業(yè)績效水平。

多元化程度與績效的關(guān)系

該曲線表明，在市場經(jīng)濟環(huán)境中，多元化程度與績效之間存在倒U字型曲線關(guān)系，也就是說，隨著企業(yè)相關(guān)多元化程度的增加，企業(yè)效益逐步增加。隨著企業(yè)非相關(guān)多元化的增加， 企業(yè)效益逐步減少。在中國，持續(xù)了近30年的高速經(jīng)濟增長創(chuàng)造了數(shù)不清的機會，面對這些機會，很多企業(yè)難于把握自己，無法正確處理做大、做強與做長的關(guān)系，為此給企業(yè)未來的發(fā)展埋下了隱患。鑒于此，中國企業(yè)在選擇多元化戰(zhàn)略時，要謹(jǐn)慎選擇經(jīng)營行業(yè)和有效控制行業(yè)數(shù)量，打造本企業(yè)的核心競爭力，確保本企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3. 多元化成敗的關(guān)鍵因素分析

3.1 確定戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，首先應(yīng)考慮給多元化經(jīng)營確定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導(dǎo)著企業(yè)在較長時期內(nèi)的經(jīng)營和投資方針。缺乏一個明確的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在競爭、多變的市場環(huán)境中很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營和內(nèi)部的沖突協(xié)調(diào)之中。

3.2企業(yè)經(jīng)營規(guī)模過小及過度依賴政企關(guān)系

一定的企業(yè)規(guī)模是實行多元化經(jīng)營的前提條件。企業(yè)規(guī)模大，就能享受規(guī)模經(jīng)濟利益，從事多種經(jīng)營。中國企業(yè)現(xiàn)在最缺的是集中度。除了少數(shù)領(lǐng)域與世界先進水平尚可一爭高下外，絕大多數(shù)領(lǐng)域，尤其是生產(chǎn)性領(lǐng)域，規(guī)模與世界先進水平相比實在小得可憐。盡管如此，國內(nèi)一些大企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上卻不能從自身特點出發(fā)，對未來形勢缺乏冷靜思考和總體把握，對市場、行業(yè)技術(shù)信息收集分析不足，不顧企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模、大量分散設(shè)點、資金分散使用終會導(dǎo)致資金嚴(yán)重短缺和浪費。這種扭曲的市場格局下，由于政府官員更迭或政策變動難以預(yù)測，政企關(guān)系很容易在毫無預(yù)兆情況下突然變化，而且由于政商利益在本質(zhì)上是不可能一致的，因而當(dāng)社會效益與商業(yè)利益相沖突時，受害者只能是企業(yè)。

3.3 供求矛盾及市場競爭的程度

對于現(xiàn)在的企業(yè)而言，與改革開放之初時的外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。改革開放之初，市場機制不健全，處在短缺經(jīng)濟時代。商品的質(zhì)量、品種單一，廠商只能最大限度地滿足所有消費者的需求，消費者對產(chǎn)品沒有選擇余地。行業(yè)之間的市場間隙大（存在細(xì)分市場），市場機會多，企業(yè)容易占領(lǐng)新的市場。因此，在市場上實力較強的企業(yè)輕而易舉地進入新的細(xì)分市場，經(jīng)營風(fēng)險較低，企業(yè)能成功地走上多元化經(jīng)營的道路。

市場經(jīng)濟的本質(zhì)就是對資源的配置起基礎(chǔ)性作用，各大小企業(yè)在市場中各有各的份額，各有各的專長與特點，哪個企業(yè)把自身特點或?qū)ｉL與潛在市場有機結(jié)合起來，哪個企業(yè)率先就能進入新的市場。多元化經(jīng)營并不是大企業(yè)分散經(jīng)營風(fēng)險的唯一法寶，在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，通過加大產(chǎn)品線的深度與寬度，或者走品牌多樣化的道路，也能降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險.

3.4 行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置

按發(fā)展經(jīng)濟學(xué)觀點，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業(yè)或產(chǎn)品周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取的戰(zhàn)略也要有所選擇，運用產(chǎn)品生命周期理論來指導(dǎo)我們在產(chǎn)品開發(fā)和銷售過程中的策略運用，通過定期的產(chǎn)品歸類確立其所處的生命周期階段，制訂不同的銷售策略，可以將有限的資源做到效益最大化。通過一定時期的運作，逐漸形成自身的產(chǎn)品優(yōu)勢，在滿足客戶需求的同時增強自身的市場競爭實力。

3.5 企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力

從戰(zhàn)略角度上看，企業(yè)制定多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，必須與其自身的核心競爭力結(jié)合起來進行戰(zhàn)略，才是使企業(yè)立于不敗的根本戰(zhàn)略。不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益，把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，都是首先確定自己的主營業(yè)務(wù)，積極培養(yǎng)核心競爭力，再以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營。

4. 案例分析

4.1無錫太極介紹

無錫市太極實業(yè)有限公司是江蘇省首家上市公司（1993年7月26日于上海證券交易所上市，代碼600667）。 公司下轄滌綸浸膠簾帆布廠,控股江蘇太極實業(yè)新材料有限公司，海太半導(dǎo)體（無錫）有限公司，太極半導(dǎo)體（蘇州）有限公司， 參股江蘇宏源紡機、無錫錫東科技產(chǎn)業(yè)園股份等多家公司。公司的主要產(chǎn)品有滌綸高強工業(yè)絲、滌綸浸膠布帆布，半導(dǎo)體后工序業(yè)務(wù)等。

4.2 無錫太極多元化發(fā)展的原因

1.）無錫太極原有產(chǎn)業(yè)屬于傳統(tǒng)的紡織和化工交集的勞動密集型行業(yè)，利潤較低；受制于中國勞動力成本的逐年增加， 以及匯率等對出口的影響，相對于其他行業(yè)，毛利率太低；

2.）次貸危機和債務(wù)危機使全球?qū)嶓w經(jīng)濟受到重創(chuàng)，簾子布主要用于輪胎行業(yè)，目前汽車輪胎行業(yè)受到?jīng)_擊很大，市場需求萎縮，同時，公司帆布的主要銷售對象為輸送帶生產(chǎn)企業(yè)，因此公司主要產(chǎn)品之一的帆布會受到礦業(yè)、冶金等行業(yè)的影響， 所以近幾年整個橡膠行業(yè)發(fā)展都不是很景氣， 對銷售壓力很大，庫存激增，占有公司資金太大；

3.）行業(yè)發(fā)展的無序，近幾年，隨著中國流動資本的充足，行業(yè)內(nèi)產(chǎn)能每年呈跳躍式增長，隨著經(jīng)濟危機的到來，實體市場需求的下降，企業(yè)被迫減產(chǎn)與停產(chǎn)，同行間為了開工率，競相壓價，破壞了整個市場合理有序的發(fā)展，歐洲對中國工業(yè)絲的反傾銷，美洲等對中國輪胎企業(yè)的調(diào)查很好說明了這一點；

4.）同時，鑒于無錫太極位于無錫市城區(qū)，受土地，環(huán)境和勞動力等因素影響，實現(xiàn)的窘境與理想的憧憬要求，必須跳出跳原有發(fā)展模式和思路，走出區(qū)域，跨出行業(yè)，實現(xiàn)生產(chǎn)， 財務(wù)與銷售等重新整合；

5.）新興產(chǎn)業(yè)代表產(chǎn)業(yè)發(fā)展的未來方向，在一國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中承擔(dān)著重要作用，不僅是拉動內(nèi)需、保證國民經(jīng)濟持續(xù)增長的動力，也是提高社會效率、增強綜合國力的需要。無錫太極很好地抓住了多元化的切入點， 2007年底的全球經(jīng)濟危機也為世界產(chǎn)業(yè)的重新分布提供機遇， 海太（無錫）半導(dǎo)體和太極（蘇州）半導(dǎo)體正在在這一特殊時機上成立的，是在經(jīng)濟危機給半導(dǎo)體行業(yè)帶了的沖擊，部分歐洲企業(yè)深陷歐債危機的大背景下，以一個相對較低的價格獲得較優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，有利于公司低成本擴張，獲得獨立的半導(dǎo)體研發(fā)隊伍及市場銷售隊伍，深化公司在半導(dǎo)體行業(yè)的發(fā)展?？梢哉f，太極實業(yè)以一個恰當(dāng)?shù)臅r期，進入一個全新的行業(yè)，學(xué)習(xí)了國外先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗。

4.3 無錫太極目前產(chǎn)業(yè)發(fā)展

太極實業(yè)2010年年報顯示，公司的傳統(tǒng)主業(yè)簾子布的利潤率為13%，帆布為10%，而探針及封裝測試的利潤率則為17%。因海太公司項目的運作，太極實業(yè)在2010年實現(xiàn)凈利8577.33萬元，較之 2009年的2615.61萬元同比增長227.93%。2010年，即海太公司投產(chǎn)后第一個完整的會計年，其為上市公司貢獻的營收占比便已經(jīng)高達65.17%。2011年，這一數(shù)據(jù)甚至都超過了75%。

從連續(xù)兩年的業(yè)務(wù)營收占比構(gòu)成來看，江蘇第一只A股太極實業(yè)的主業(yè)已經(jīng)不能再稱之為紡織股了，其主業(yè)已經(jīng)悄悄地變更為電子元器件行業(yè)，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型已經(jīng)完成，目前，太極實業(yè)已經(jīng)超過長電科技（600584.SH），成為中國最大的半導(dǎo)體封裝企業(yè)。

而后公司將在蘇州工業(yè)園區(qū)出口加工區(qū)設(shè)立其獨資或絕對控股的企業(yè)收購新義半導(dǎo)體的資產(chǎn)，經(jīng)營范圍包括研究、開發(fā)、封裝、測試、生產(chǎn)內(nèi)存芯片，并提供售后服務(wù)，兩家公司與太極實業(yè)目前控股的海太半導(dǎo)體都屬于半導(dǎo)體后工序服務(wù)企業(yè)。為太極在該領(lǐng)域進一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

4.4 無錫太極2009年~2012年財務(wù)會計信息

1.）營業(yè)收入的構(gòu)成和變化趨勢

單位：萬元

項目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度

金額 占營業(yè)收入的比重 金額 占營業(yè)收入的比重 金額 占營業(yè)收入的比重 金額 占營業(yè)收入的比重

主營業(yè)務(wù)收入 204,038.35 99.00% 324,440.82 98.46% 252,136.22 98.81% 59,364.57 96.16%

其他業(yè)務(wù)收入 2,053.73 1.00% 5,084.17 1.54% 3,037.65 1.19% 2,368.81 3.84%

合計 206,092.08 100.00% 329,524.99 100.00% 255,173.87 100.00% 61,733.38 100.00%

公司營業(yè)收入包括主營業(yè)務(wù)收入和其他業(yè)務(wù)收入，其中主營業(yè)務(wù)收入占營業(yè)收入的絕大部分，最近三年及一期均在96%以上，表明公司主營業(yè)務(wù)突出。

2.）主營業(yè)務(wù)收入的構(gòu)成和變化趨勢

單位：萬元

項目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度

金額 占主營業(yè)務(wù)收入比重 金額 占主營業(yè)務(wù)收入比重 金額 占主營業(yè)務(wù)收入比重 金額 占主營業(yè)務(wù)收入比重

半導(dǎo)體后工序服務(wù) 161,163.96 78.99% 235,025.02 72.45% 166,297.39 65.96% - -

簾子布 22,751.02 11.15% 39,397.43 12.14% 40,216.90 15.95% 28,063.88 47.27%

帆布 14,259.50 6.99% 33,260.52 10.25% 28,222.90 11.19% 17,166.40 28.92%

工業(yè)絲 5,762.33 2.82% 16,522.81 5.09% 16,979.33 6.73% 13,964.28 23.52%

其他 101.54 0.05% 235.04 0.07% 419.7 0.17% 170.02 0.29%

合計 204,038.35 100.00% 324,440.82 100.00% 252,136.22 100.00% 59,364.57 100.00%

按產(chǎn)品劃分，公司主營業(yè)務(wù)收入主要包括半導(dǎo)體后工序服務(wù)、簾子布、帆布、工業(yè)絲以及其他相關(guān)產(chǎn)品，2009年度簾子布、帆布和工業(yè)絲的生產(chǎn)銷售為公司主營業(yè)務(wù)收入的主要來源，該三項合計占當(dāng)期公司主營業(yè)務(wù)收入的比重分別為99.71%。2010年度公司將海太公司納入合并報表范圍內(nèi)，海太公司半導(dǎo)體后工序服務(wù)收入占公司當(dāng)期實現(xiàn)的主營業(yè)務(wù)收入的65.96%，成為公司2010年度營業(yè)收入的主要來源，公司實現(xiàn)由單一業(yè)務(wù)的模式轉(zhuǎn)變?yōu)殡p主業(yè)運營的新格局。3.）毛利

公司的毛利構(gòu)成如下表所示：

單位：萬元

項目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度

金額 占比 金額 占比 金額 占比 金額 占比

主營業(yè)務(wù)毛利合計 27,437.10 99.33% 43,521.93 98.61% 38,587.07 98.34% 8,281.97 95.51%

半導(dǎo)體后工序服務(wù) 23,254.79 84.19% 34,146.77 77.37% 28,200.09 71.87% - -

簾子布 2,540.34 9.20% 4,993.39 11.31% 5,416.43 13.80% 4,972.02 57.34%

帆布 1,131.10 4.09% 3,389.05 7.68% 2,957.66 7.54% 1,828.66 21.09%

工業(yè)絲 543.05 1.97% 1,074.12 2.43% 2,018.85 5.14% 1,487.59 17.16%

其他業(yè)務(wù)毛利 184.71 0.67% 611.36 1.39% 652.79 1.66% 389.44 4.49%

營業(yè)收入毛利 27,621.81 100.00% 44,133.29 100.00% 39,239.86 100.00% 8,671.41 100.00%

公司的主營業(yè)務(wù)按產(chǎn)品劃分為半導(dǎo)體后工序服務(wù)、簾子布、帆布和工業(yè)絲等。2009年度簾子布、帆布和工業(yè)絲是公司主要的收入和毛利來源。2010年度，自公司將海太公司納入合并范圍后，公司主營業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有較大變化，半導(dǎo)體后工序服務(wù)業(yè)務(wù)收入成為公司收入和毛利的主要來源。

4.5無錫太極未來發(fā)展及趨勢分析

目前，公司已發(fā)展成熟兩大主業(yè)，即滌綸化纖業(yè)務(wù)和半導(dǎo)體后工序業(yè)務(wù)。雙主業(yè)的運營模式，不僅提高了公司的盈利水平，也增加了公司抵御風(fēng)險的能力，避免公司由于單一業(yè)務(wù)市場的波動，導(dǎo)致公司業(yè)績受較大的影響。

隨著江蘇太極新廠區(qū)的建成與投用，滌綸化纖業(yè)務(wù)整合工作的不斷深入，化纖業(yè)務(wù)的生產(chǎn)能力將逐步擴大，為公司未來的市場拓展打下良好的基礎(chǔ)，為公司利潤持續(xù)增長做出重要的貢獻，目前，根據(jù)無錫市的退城出市政策，無錫簾帆布生產(chǎn)將整體搬遷至揚州基地，半導(dǎo)體后工序業(yè)務(wù)是國家鼓勵發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，目前其總量占國內(nèi)半導(dǎo)體業(yè)務(wù)總量超過40%，對我國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。公司自2009年進入半導(dǎo)體行業(yè)以來，公司整體的利潤規(guī)模明顯上升，盈利能力得到鞏固和加強。為了進一步延伸半導(dǎo)體后工序服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，提升產(chǎn)品的附加值，子公司海太公司自2011年開始投資模組項目，公司整體的生產(chǎn)規(guī)模和加工門類得到進一步擴大，預(yù)計未來將會給公司的營業(yè)收入及凈利潤帶來提升。

同時， 公司積極依托市場， 運用資本運作，不斷探索與發(fā)展新型領(lǐng)域， 使太極未來成為一家涉及IT、新材料，化工和紡織材料等行業(yè)的多元化集團企業(yè)。

【結(jié)束語】 從目前看，基于核心競爭力的企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路。然而多元化經(jīng)營是把雙刃劍、它可能會使企業(yè)迅速發(fā)展、也可能使企業(yè)走向滅亡。其關(guān)鍵在于能否牢牢把握核心競爭力這一根本，即企業(yè)發(fā)展只有基于核心競爭力的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，才會成功。通過前面的論述，可以得出以下結(jié)論:

1.）企業(yè)核心競爭力和企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相互促進發(fā)展。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)發(fā)展多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的先決條件和根本依托，企業(yè)多元化經(jīng)營又能夠不斷發(fā)現(xiàn)和完善企業(yè)的核心競爭力，同時兩者又相互制約。

2.）企業(yè)是一個能力體系所組成的系統(tǒng)，積累、保持、運用能力開拓市場是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的決定性因素。一項難以模仿、難以替代的核心競爭力是企業(yè)保持長久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源，是企業(yè)長期追求的目標(biāo)。企業(yè)不管實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都是至關(guān)重要的。

3.）基于核心競爭力的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略要求企業(yè)只有在自己的強項方面站穩(wěn)了腳跟之后才可涉足其它領(lǐng)域，且實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)該圍繞企業(yè)的核心技術(shù)和核心競爭力，那種盲目實施多元化的企業(yè)存在很大風(fēng)險，是不可能長期發(fā)展的。

4.）基于核心競爭力的企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實施要培育企業(yè)核心競爭力、識別核心競爭力、評價核心競爭、進行內(nèi)外部條件分析、確定戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇合適的進入方式、提出了基于核心競爭力的四個維度的多元化戰(zhàn)略模式，最后變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，合理組合產(chǎn)品業(yè)務(wù)，合理部署核心競爭力防止其分散或弱化，合理配置資源、發(fā)揮整合資源優(yōu)勢。

【參考文獻】

《戰(zhàn)略決定成敗》余來文 藍天出版社，2005

《企業(yè)多元化經(jīng)營的條件與行業(yè)選擇》鄒統(tǒng)釬 《工業(yè)企業(yè)管理》 2003

《橡膠工業(yè)骨架材料行業(yè)2010 年運行回顧及2011 年展望》李書琴，陳振寶，于濤，楊青中國橡膠工業(yè)協(xié)會 2010

《中國橡膠制品骨架材料發(fā)展及升級換代現(xiàn)狀》 尚偉 《世界橡膠工業(yè)》第36卷 2009

《中國制造業(yè)上市公司多元化經(jīng)營進入方式的實證研究》藏傳翠，薛有志 2008

《中國制造業(yè)企業(yè)非相關(guān)多元化經(jīng)營績效的實證研究》喻纓，霍國慶 2004

多元化經(jīng)營范文第2篇

【論文摘要】藥品零售企業(yè)是藥品流通的最終環(huán)節(jié)。藥品零售與其他零售業(yè)一樣，受外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的影響。但藥品又具有與其他商品不同的特征，藥品關(guān)乎生命健康，是政府、公眾、輿論的焦點，目前醫(yī)藥衛(wèi)生改革方向不明確，行業(yè)政策層出不窮，藥品零售企業(yè)全面開放，進入壁壘降低，隨著各行業(yè)各進軍醫(yī)藥售藥業(yè)引發(fā)的競爭，藥店的贏利空間越來越小，企業(yè)為生存及其他目的而選擇了多元化經(jīng)營，多元化經(jīng)營的涉及面越來越廣。本文就目前藥店實施多元化經(jīng)營進行分析，提出對藥品經(jīng)營的一些個人的看法。

【論文關(guān)鍵詞】藥品零售企業(yè)；競爭；經(jīng)營；多元化

藥品零售企業(yè)是直接面對最終消費者(患者)的商品流通環(huán)節(jié)，也是藥品流通的最終環(huán)節(jié)。藥品零售業(yè)與其他零售業(yè)一樣，從宏觀上看，其生存與發(fā)展受政治法律、宏觀經(jīng)濟、消費者需求、市場競爭等因素影響，而在微觀上，又受商品、價格、服務(wù)、選址、廣告與促銷、店鋪設(shè)計與商品陳列等要素影響。這些影響因素是零售經(jīng)營者制定經(jīng)營戰(zhàn)略與營銷策略的重要前提。目前的零售市場情況，我國非處方藥品種已經(jīng)基本能滿足自我藥療需要，零售終端擴張速度在加快，藥品數(shù)量增加，利潤空間變小，行業(yè)競爭激烈，導(dǎo)致藥店多元化經(jīng)營成了一種趨勢。本文就目前藥店實施多元化經(jīng)營進行分析，提出對藥店經(jīng)營的一些個人看法。

1分析藥品零售企業(yè)的現(xiàn)狀

1．1從外部環(huán)境分析

從外部環(huán)境分析來看，藥品零售企業(yè)受到了如下方面的影響：

1．1．1相關(guān)的政策

國家近年對藥品行業(yè)的整頓，對藥品實行多次降價，處方藥銷售的規(guī)范化，醫(yī)院藥品開始被迫逐漸降價，GSP認(rèn)證到期，重新認(rèn)證。這些對藥品零售企業(yè)來說都是壓力。

1．1．2行業(yè)內(nèi)的競爭

藥店零售行業(yè)進入的壁壘較低，準(zhǔn)入條件低，而國外資本和業(yè)外資本也不斷地在進入藥品零售業(yè)；此外，大型連鎖藥店通過兼并重組、異地開店，從區(qū)域性連鎖不斷走向全國性連鎖，醫(yī)藥連鎖零售市場的集中度不斷提高，也造成了行業(yè)問的競爭愈來愈激烈，以價格形式為競爭的焦點，造成藥品零售藥價下跌，使企業(yè)利潤空間明顯下降。

1．1．3從顧客需求來看

藥品零售企業(yè)以銷售非處方藥、保健藥品為主，主體消費者是普通老百姓，對價格很敏感，討價還價能力較強。此外，隨著人們自我保健意識提高，對藥店的服務(wù)要求也在不斷提高。

1．2從企業(yè)內(nèi)部分析

從企業(yè)的內(nèi)部來分析，對企業(yè)發(fā)展的影響主要有以下幾方面：

1．2．1人員素質(zhì)不高

藥店的主要從業(yè)人員具有執(zhí)業(yè)藥師資格的少，相應(yīng)由藥師、從業(yè)藥師、駐店藥師等來充當(dāng)執(zhí)業(yè)藥師，承擔(dān)執(zhí)業(yè)藥師的工作。提高從業(yè)人員的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，是企業(yè)提高競爭力和顧客安全用藥的需要。這使用人的成本將會比原來增加3～5倍。

1．2．2藥品經(jīng)營的戰(zhàn)略變化不大，企業(yè)間經(jīng)營的戰(zhàn)略沒有明顯差異。

1．2．3單體藥店及中、小型的連鎖藥店的內(nèi)部管理水平低下，管理不規(guī)范，阻礙了企業(yè)向高層次發(fā)展。目前的藥品零售企業(yè)的發(fā)展方向分為兩類：一是主張專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展，二是主張多元化經(jīng)營發(fā)展。現(xiàn)在很多企業(yè)分別正在嘗試運用這二種經(jīng)營戰(zhàn)略，以求得在激烈的競爭中立于不敗之地。

2藥品零售的企業(yè)多元化經(jīng)營

所謂多元化經(jīng)營是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略。很多現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，又可以把多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩種類型。從戰(zhàn)略管理的角度來說，企業(yè)實施多元化經(jīng)營可以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟、分散經(jīng)營風(fēng)險、增強競爭力量。

2．1國外企業(yè)的多元化經(jīng)營情況

全球藥店經(jīng)營模式大可分為兩類：以美國的和日本代表的多元化經(jīng)營以及以德國和瑞典為代表的專業(yè)化經(jīng)營。美國和歐洲多數(shù)國家的醫(yī)藥連鎖店全部是多元化經(jīng)營，以藥品為主，兼營與健康相關(guān)產(chǎn)品和其他日用品，將醫(yī)藥連鎖店的平均毛利從28．3％提升到32％左右。

美國藥店以“健康美麗產(chǎn)品專賣店”的概念為主旨，其核心商品分三大類：處方藥、非處方藥、美容護理及保健用品。其商品種類繁多，也是受美國人口郊區(qū)化和零售業(yè)集中、大而全趨勢的影響，符合人們“一站購足”的新觀念。

2．2國內(nèi)藥品零售企業(yè)實施多元化情況分析

我國藥品多元化經(jīng)營源于美國，國內(nèi)最早試行是海王星辰健康藥房，其經(jīng)營項目除藥品外先是有護膚品、日用品等，后引進香港靚曬店，在藥店內(nèi)推出沖印照片業(yè)務(wù)。繼后，我國藥品零售企業(yè)紛紛效仿。

從目前藥品零售企業(yè)多元化經(jīng)營的情況分析：

2．2．1按形式分為

相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化：①相關(guān)多元化經(jīng)營：藥妝、保健品、護理品、醫(yī)療器械等與健康狀況有較大相關(guān)性的商品，這是大多數(shù)藥品零售企業(yè)采用的經(jīng)營戰(zhàn)略。②不相關(guān)多元化經(jīng)營：嬰幼兒用品、醫(yī)藥圖書、眼鏡、洗衣、休閑、沖印、超市、食品市場。比較典型的是北京嘉事堂連鎖大膽地嘗試了“大健康”的概念，涵蓋了嬰幼兒用品、化妝品、保健食品、護理品、醫(yī)藥圖書、眼鏡等多個領(lǐng)域，具備獨特個性的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使其傲然屹立于京城藥店零售市場。

2．2．2按經(jīng)營的主觀性分為

有意識實施多元化和無意識實施多元化：①有意識實施多元化——中國藥品零售企業(yè)多元化經(jīng)營的先驅(qū)者：海王星辰，主要是學(xué)習(xí)了海外藥品零售企業(yè)多元化經(jīng)營的模式，有意識、有計劃地實施，從根本上改變經(jīng)營理念，經(jīng)過周密的準(zhǔn)備后進行的。②無意識實施多元化——有的企業(yè)是在經(jīng)營過程中不自覺地、無意識地開始了多元化經(jīng)營。如江蘇百佳惠連鎖有限公司，其“多元化”就在不經(jīng)意間形成了“多元化”成為“百佳惠”的特色。

2．2．3按定位是否明確分為

有明確定位和無明確定位：①有明確定位。以鮮明的定位，實施企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。如重慶和平大藥房將連鎖藥店定位為4種類型，即中心旗艦店、繁華區(qū)域藥妝店、超市店中店、社區(qū)便利店。其中心旗艦店倡導(dǎo)“健康+美麗”。繁華區(qū)域藥妝店把專柜與開架相結(jié)合，超市店中店突出“健康”的概念，社區(qū)店以便利店模式經(jīng)營。②無明確定位。這種藥店涉足多元化經(jīng)營，源于經(jīng)濟效益不明確或虧損的藥店。筆者曾到過市內(nèi)的一間藥店，其將原約80m的店面，改為日雜小超市，而經(jīng)營藥店占用面積只有不到30m2的區(qū)域，外面店面的招牌還是藥店，但已經(jīng)名不符實了。

2．3我國藥店多元化存在問題

通過發(fā)析認(rèn)為，我國現(xiàn)有的藥品零售企業(yè)實施多元化主要存在如下問題：

2．3．1成本問題過高

多元化的項目、產(chǎn)品的主觀引人，規(guī)模不大，無法分?jǐn)偣芾沓杀?、采購多元化的商品來源以及批量小?dǎo)致的成本高，流動資金壓力、單位貨柜營業(yè)額等問題。需要增加產(chǎn)品銷售或增加服務(wù)項目都必須投入資金，總體成本明顯增加。

2．3．2定位不明

盲目選擇多元化經(jīng)營項目和商品種類組合，近年來，藥店的多元化嘗試有食品、日用品、化妝品和各種便民服務(wù)等等，以目前多元化經(jīng)營從集客效果、多元化商品銷售業(yè)績和對藥品(保健品)銷售促進等回報來看，要面對全新的、更為激烈復(fù)雜的快速消費品銷售市場環(huán)境，沒有顯示出有特色和清晰的定位。經(jīng)營項目和商品品類組合上內(nèi)在消費關(guān)聯(lián)程度不高，未能形成連鎖超市中常見的主銷商品和關(guān)聯(lián)商品之間的互動關(guān)系，沒有強化目標(biāo)顧客群需求的分析。

2．3．3賣場空間管理問題

藥店賣場一般比平價超市經(jīng)營面積小，超市一般都有1500m以上的經(jīng)營面積，但藥店由于經(jīng)營面積有限，處于鬧市區(qū)多也只有幾百平方米，小區(qū)內(nèi)藥店的面積一般在80m左右。在80m的藥店內(nèi)按分類管理陳列已經(jīng)是很難，再要增加多元化經(jīng)營的項目，會使專業(yè)經(jīng)營區(qū)域擁擠雜亂。顧客會對藥店的印象大打折扣。

2．3．4經(jīng)營人才欠缺，無相關(guān)的經(jīng)營指導(dǎo)

藥店多元化經(jīng)營，需要多元化經(jīng)營方面的專業(yè)人才。如賣化妝品就得有懂得化妝品的營業(yè)員和管理人才。但目前在國內(nèi)的藥店小，多元化經(jīng)營的專業(yè)人才奇缺，專業(yè)營銷頂尖級人物更少，也很少讓專業(yè)的管理咨詢機構(gòu)介入，且藥店的經(jīng)營管理者本身就缺乏這方面的意識。

2．3．5缺乏營銷策劃與傳播手段

長期以來國內(nèi)藥店只賣藥品，消費者已經(jīng)認(rèn)同了藥店只賣醫(yī)藥相關(guān)產(chǎn)品的格局，倘若消費者在藥店內(nèi)看到洗衣粉、花生油之類的其他商品，反倒可能會認(rèn)為藥店主題模糊。此外，消費者對其他日用消費品的購買也都有固定的渠道，藥店開始新的品類和服務(wù)項目時，沒有能做到大型平價超市的營銷企劃、促銷活動造勢等，故很難有穩(wěn)定的顧客群，消費者難養(yǎng)成在藥店消費其他商品的消費習(xí)慣。

藥店多元化經(jīng)營過程中的諸多問題有兩大本質(zhì)原因：一是藥店經(jīng)營人員沒有建立現(xiàn)代營銷觀念，沒有以現(xiàn)代營銷的4c觀念，沒有站在戰(zhàn)略的高度來規(guī)劃、經(jīng)營管理自己的門店。二是缺乏消費者市場的需求調(diào)研，決策者在多元化項目的選擇上，基本是經(jīng)驗決策，沒有考慮過仔細(xì)調(diào)研當(dāng)?shù)厣倘?nèi)的消費者數(shù)量、社會階層構(gòu)成、消費者對選擇的多元化產(chǎn)品的購買習(xí)慣、購買能力、使用習(xí)慣等。造成多元化經(jīng)營的成功率低。

3對藥品零售企業(yè)的多元經(jīng)營的認(rèn)識

在當(dāng)前競爭激烈的市場中，企業(yè)選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，應(yīng)全面地進行分析，首先應(yīng)認(rèn)識到藥品是特殊商品，并應(yīng)考慮外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境條件變化的影響，再慎重選擇經(jīng)營戰(zhàn)略。

3．1多元化戰(zhàn)略應(yīng)建立在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，且應(yīng)有一定的規(guī)模

學(xué)習(xí)美國的多元化經(jīng)營，應(yīng)建立在高水平的專業(yè)化之上。提高專業(yè)服務(wù)，追求更高的服務(wù)質(zhì)量，這是競爭帶來的必然趨勢，也是藥品的特性所決定的，要求企業(yè)具備一定的規(guī)模，企業(yè)人員與所經(jīng)營的多元化商品所需的人才匹配，其他條件也符合經(jīng)營多元化的要求，才有可能取得多元化經(jīng)營的成功。

3．2多元化戰(zhàn)略應(yīng)定位準(zhǔn)確

多元化戰(zhàn)略應(yīng)定位的準(zhǔn)確可具體地從以下方面分析：

3．2．1特色經(jīng)營

國內(nèi)藥店涉足多元化經(jīng)營，經(jīng)濟效益不明顯，其原因在于定位上，沒有經(jīng)營特色

3．2．2更新觀念

隨著生活水準(zhǔn)的提高，個性色彩已漸成時尚。多樣化、個性化已成為購物一項標(biāo)準(zhǔn)，對于商品的選擇，消費者如今已形成強調(diào)“最適合于我的商品”的消費觀念。

3．2-3賣場的設(shè)計合理

賣場是提供零售業(yè)者與消費者之間有效溝通的場所，因此，零售藥店要排除傳統(tǒng)經(jīng)營的影響，在商品分類陳列上要有一定的條理性和針對性，在體現(xiàn)個性化中力求做到讓消費者易于選購商品。

3．3經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇，應(yīng)具體情況具體分析

多元化經(jīng)營范文第3篇

近年來，農(nóng)業(yè)上市公司實施多元化經(jīng)營的現(xiàn)象日益普遍，給企業(yè)財務(wù)風(fēng)險帶來了一定影響。本文立足農(nóng)業(yè)上市公司多元化經(jīng)營現(xiàn)狀，對多元化經(jīng)營對農(nóng)業(yè)上市公司財務(wù)風(fēng)險的積極和消極影響進行分析，從而得出保持農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)主導(dǎo)地位、優(yōu)先選擇相關(guān)多元化、謹(jǐn)慎選擇新業(yè)務(wù)、加強財務(wù)管理四個方面的對策建議，以幫助農(nóng)業(yè)上市公司合理運用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，推動企業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：

農(nóng)業(yè)上市公司；多元化經(jīng)營；財務(wù)風(fēng)險

一、農(nóng)業(yè)上市公司多元化經(jīng)營現(xiàn)狀

截止至2014年底，我國滬深兩市共有40家農(nóng)業(yè)上市公司，均為國家級農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，對我國整體的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟和各地區(qū)農(nóng)業(yè)發(fā)展起著重要的作用。但由于農(nóng)業(yè)的弱質(zhì)性，受自然因素影響較大，我國農(nóng)業(yè)上市公司為了分散經(jīng)營風(fēng)險和提高績效而紛紛開展多元化經(jīng)營。據(jù)統(tǒng)計，目前我國共有30家農(nóng)業(yè)上市公司實行不同程度的多元化經(jīng)營，占農(nóng)業(yè)上市公司總體的75%，多元化經(jīng)營現(xiàn)象非常普遍。農(nóng)業(yè)上市公司所涉及的行業(yè)主要包括：農(nóng)業(yè)（狹義概念）、食品加工業(yè)、食品制造業(yè)、畜牧業(yè)、漁業(yè)、農(nóng)林牧漁服務(wù)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、商業(yè)貿(mào)易業(yè)等。其中，涉及農(nóng)業(yè)（狹義概念）的公司最多，為18家，占農(nóng)業(yè)上市公司總體的45%，包括雛鷹農(nóng)牧、隆平高科、登海種業(yè)、荃銀高科等；涉及食品加工業(yè)和食品制造業(yè)的有18家，包括好當(dāng)家、壹橋苗業(yè)、東方海洋、獐子島，占總體的45%；涉及畜牧業(yè)的為12家，包括福成五豐、西部牧業(yè)、華英農(nóng)業(yè)、羅牛山等，占總體的30%；涉及漁業(yè)的有10家，包括好當(dāng)家、開創(chuàng)國際、國聯(lián)水產(chǎn)、東方海洋等，占總體的25%；涉及商品流通業(yè)的有9家，包括獐子島、中水漁業(yè)、北大荒等，占總體的22%；涉及林業(yè)的6家，包括福建金森、景谷林業(yè)、香梨股份、永安林業(yè)等；涉及飼料加工和屠宰業(yè)的分別有3家；而涉及餐飲服務(wù)業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)的分別有2家和4家?？梢?，我國農(nóng)業(yè)上市上市公司多數(shù)延產(chǎn)業(yè)鏈條方向進行延伸，進行相關(guān)多元化經(jīng)營，而進行非相關(guān)多元化經(jīng)營的公司則較少。農(nóng)業(yè)上市公司經(jīng)營涉及的行業(yè)數(shù)量方面，涉及行業(yè)數(shù)量為5以上的（包括5）的有9家，包括雛鷹農(nóng)業(yè)、香梨股份、羅牛山、獐子島等；涉及行業(yè)數(shù)量為4的有10家，包括好當(dāng)家、壹橋苗業(yè)、中水漁業(yè)等；涉及行業(yè)數(shù)量為3的有8家，包括大康牧業(yè)、東方海洋等；涉及行業(yè)數(shù)量為2的有3家，包括天山生物、吉林森工等；進行專業(yè)化經(jīng)營，即行業(yè)數(shù)量為1的有10家，包括牧原股份、星河生物、神農(nóng)大豐等。我國農(nóng)業(yè)上市公司多元化經(jīng)營的平均行業(yè)數(shù)量為2.89，程度適中。

二、農(nóng)業(yè)上市公司多元化經(jīng)營對財務(wù)風(fēng)險影響

（一）財務(wù)風(fēng)險種類系統(tǒng)風(fēng)險。又稱市場風(fēng)險，是指由于某行業(yè)市場整體的波動而對企業(yè)造成的風(fēng)險，這些因素通常發(fā)生在企業(yè)外部，屬于不可控因素，無法通過分散投資來減少風(fēng)險，其給企業(yè)造成的影響通常較大。如宏觀經(jīng)濟政策、財政稅收政策、通貨膨脹等則屬于系統(tǒng)風(fēng)險。非系統(tǒng)風(fēng)險。又稱非市場風(fēng)險，是指由于企業(yè)內(nèi)部或者與企業(yè)相關(guān)的外部因素變動給企業(yè)帶來的風(fēng)險。因此，非系統(tǒng)風(fēng)險與個別或部分公司相關(guān)，是由其內(nèi)部或外部發(fā)生的一些重要事件引起的，且可以通過分散投資及人為控制來規(guī)避風(fēng)險。如自然風(fēng)險、市場風(fēng)險、政策風(fēng)險等則屬于非系統(tǒng)風(fēng)險。

（二）農(nóng)業(yè)上市公司多元化經(jīng)營對財務(wù)風(fēng)險的積極影響1、分散非系統(tǒng)風(fēng)險。第一，自然風(fēng)險。由于農(nóng)業(yè)的弱質(zhì)性，受自然因素影響較大，來自自然氣候的極端變化，如沙塵暴、旱災(zāi)等，以及來自于各種疫病的發(fā)生及傳播均會農(nóng)業(yè)上市公司造成影響。企業(yè)分散經(jīng)營能夠有效分散自然風(fēng)險，增加企業(yè)抵御自然災(zāi)害損失的能力。第二，市場風(fēng)險。農(nóng)產(chǎn)品市場價格波動頻繁，且其受到多種政策制約而限制農(nóng)業(yè)上市公司的盈利空間，而原材料供應(yīng)市場也受多種因素制約而不太穩(wěn)定，因此進行多元化經(jīng)營能夠使農(nóng)業(yè)上市公司的多種業(yè)務(wù)波動進行對沖，使企業(yè)整體經(jīng)營波動得以平緩。第三，政策風(fēng)險。政策風(fēng)險通常具有直接性、重大性和不可逆轉(zhuǎn)性。農(nóng)業(yè)上市公司享受政府多種補貼收入，且對于一部分公司，該補貼收入在公司運轉(zhuǎn)中起著舉足輕重的作用，我國進入WTO后逐漸取消補貼政策，農(nóng)業(yè)上市公司對政策風(fēng)險影響更為敏感。因此，進行多元化經(jīng)營能夠緩解國家政策變化對企業(yè)的影響。2、提高企業(yè)整體效益。我國農(nóng)業(yè)投資回報率低，資本回報周期長，農(nóng)業(yè)產(chǎn)品的毛利率低于其他行業(yè)，且受到自然風(fēng)險、市場風(fēng)險等眾多風(fēng)險的影響顯著高于其他行業(yè)。此外，農(nóng)業(yè)受產(chǎn)品的需求彈性和價格彈性均較低，發(fā)展空間小。因此，農(nóng)業(yè)上市公司紛紛進行投資于資金回報率較高的非農(nóng)業(yè)行業(yè)，以提高其整體收益性和成長性，降低了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。3、充分利用企業(yè)剩余資源。農(nóng)業(yè)上市公司在經(jīng)營過程中為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而取得的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源等，難免存在或多或少的剩余資產(chǎn)。企業(yè)實施多元化經(jīng)營，尤其是相關(guān)多元化經(jīng)營，無疑將提高企業(yè)資源利用率，部分工序或工人可形成經(jīng)驗曲線或?qū)W習(xí)曲線，提高生產(chǎn)效率降低單位生產(chǎn)成本。此外，產(chǎn)量在一定范圍內(nèi)的增加并不會造成企業(yè)管理成本的增加，從而降低單位產(chǎn)品管理成本，增強企業(yè)市場競爭力，降低財務(wù)風(fēng)險。

（三）農(nóng)業(yè)上市公司多元化經(jīng)營對財務(wù)風(fēng)險的消極影響1、融資結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)財務(wù)杠桿失衡。根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值，農(nóng)業(yè)行業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率保持在58.9%左右較好，而農(nóng)業(yè)上市公司2011年資產(chǎn)負(fù)債率平均值為38.18%，2012年為41.25%，2013年為44.80%，2014年為44.26%，可見總體上我國農(nóng)業(yè)上市公司的資產(chǎn)負(fù)債率總體呈上升趨勢，但仍未充分利用財務(wù)杠桿效應(yīng)，融資成本較高，投資回報率較低。2、財務(wù)協(xié)同困難，子公司發(fā)展難以協(xié)調(diào)。企業(yè)多元化經(jīng)營中涉及的行業(yè)相對獨立，有各自的經(jīng)營特色，協(xié)調(diào)各個經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展存在困難，且不同業(yè)務(wù)的會計核算方法存在一定的差異，無法實現(xiàn)財務(wù)制度的有機統(tǒng)一，則無法準(zhǔn)確為企業(yè)整體發(fā)展做出科學(xué)財務(wù)評估與預(yù)測，第三方金融機構(gòu)對企業(yè)的評估也面臨困難，堵塞企業(yè)的內(nèi)外部融資通道；另一方面，集團更傾向于將優(yōu)勢資源和資金投向具有競爭優(yōu)勢的子公司，而相對較差的子公司相較于非多元化企業(yè)則會面臨更少的發(fā)展機會，各個子公司之間難以實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同，造成企業(yè)整體效益差，多元化經(jīng)營優(yōu)勢難以顯現(xiàn)。3、分散企業(yè)現(xiàn)金流，擴大財務(wù)危機。農(nóng)業(yè)項目投資周期長，項目風(fēng)險大，多元化經(jīng)營要將企業(yè)有限的現(xiàn)金分配到不同的業(yè)務(wù)中，以維持各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營。但是如果一項業(yè)務(wù)不能為企業(yè)提供多余的現(xiàn)金流，則必然會分散企業(yè)現(xiàn)金流，且若一個子公司出現(xiàn)資金問題，則與其有財務(wù)往來的其他子公司也會受到牽連，擴大財務(wù)危機的影響，甚至危及到企業(yè)整體。4、龐大的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)不能實現(xiàn)科學(xué)管理。過于龐大的組織結(jié)構(gòu)會使企業(yè)信息傳遞緩慢，使高層與下屬溝通困難，容易造成信息失真，難以保障決策實施的效果；會鈍化高層對各個業(yè)務(wù)單元和部門協(xié)調(diào)的敏感度，容易造成管理失控，甚至制定錯誤的決策；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)，是對企業(yè)人力、物力的消耗，存貨周轉(zhuǎn)率下降，占用資金增多，企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率降低，增加企業(yè)管理成本，增大財務(wù)風(fēng)險。5、增加的業(yè)務(wù)單元增加企業(yè)面臨的系統(tǒng)風(fēng)險。各個行業(yè)都有各自的系統(tǒng)風(fēng)險，農(nóng)業(yè)上市公司進行多元化經(jīng)營通常不能分散系統(tǒng)風(fēng)險，反而會因為涉及行業(yè)的增多而面臨更多行業(yè)的系統(tǒng)風(fēng)險，增大企業(yè)整體系統(tǒng)風(fēng)險。

三、對策建議

（一）保持農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)競爭力農(nóng)業(yè)上市公司在多元化經(jīng)營過程中仍應(yīng)當(dāng)保持農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)的主導(dǎo)地位。農(nóng)業(yè)通常是農(nóng)業(yè)上市公司最為擅長的業(yè)務(wù)，擁有更多的技術(shù)和資源，是企業(yè)的核心競爭力所在，因此農(nóng)業(yè)上市公司要對農(nóng)業(yè)領(lǐng)域進行持續(xù)的資金和技術(shù)方面的投入，開發(fā)不易被對手輕易得到和模仿的品種、技術(shù)，保持其在市場上的競爭力。一旦農(nóng)業(yè)領(lǐng)域競爭力減弱，不僅使得企業(yè)整體聲譽和品牌影響力下降，不能夠為其他業(yè)務(wù)提供足夠的資金支持以幫助其發(fā)展，還會使企業(yè)整體陷入財務(wù)危機。因此，農(nóng)業(yè)上市公司要始終保持農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略和發(fā)展的優(yōu)先地位。

（二）優(yōu)先選擇相關(guān)多元化農(nóng)業(yè)上市公司應(yīng)當(dāng)延產(chǎn)業(yè)鏈條方向進行相關(guān)多元化經(jīng)營，在相關(guān)產(chǎn)業(yè)擁有共同的銷售渠道、生產(chǎn)工藝或顧客群體，充分利用企業(yè)原業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，也提高了新業(yè)務(wù)經(jīng)營成功的可能性。在原業(yè)務(wù)處于衰退行業(yè)等其他原因難以進行相關(guān)多元化經(jīng)營時，可考慮進行非相關(guān)多元化，以轉(zhuǎn)移企業(yè)的經(jīng)營重點。

（三）謹(jǐn)慎選擇新的業(yè)務(wù)農(nóng)業(yè)上市公司應(yīng)當(dāng)對其新業(yè)務(wù)的風(fēng)險收益、相關(guān)政策、行業(yè)競爭、技術(shù)環(huán)境、自身能力等進行全面的評估，并對項目的發(fā)展進行規(guī)劃和實施權(quán)限恰當(dāng)審批，最大可能降低新項目的未知性和不確定性。此外，由于各個企業(yè)面臨的具體環(huán)境不同，不可盲目跟隨其他企業(yè)的選擇。

（四）加強財務(wù)管理為合理控制多元化經(jīng)營過程中的財務(wù)風(fēng)險，農(nóng)業(yè)上市公司應(yīng)當(dāng)加強財務(wù)管理。第一，提高各項資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，減少占用資金，提高經(jīng)營效率，保持現(xiàn)金流的充足與持續(xù)；第二，加強各業(yè)務(wù)的財務(wù)融合，科學(xué)確定相關(guān)會計政策，確保會計核算的準(zhǔn)確性；第三，充分利用財務(wù)杠桿效應(yīng)，降低資本成本，同時嚴(yán)格控制目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)，控制財務(wù)風(fēng)險；第四，為各業(yè)務(wù)的發(fā)展制定科學(xué)規(guī)劃，合理分配企業(yè)資源，協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)間的發(fā)展，為農(nóng)業(yè)上市公司的整體發(fā)展奠定良好的財務(wù)基礎(chǔ)。

參考文獻

［1］姜付秀，陸正飛.多元化與資本成本的關(guān)系.會計研究，2006（6）.

［2］魏然.多元化經(jīng)營對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險影響實證研究［J］.財會通訊.2013（2）.

［3］王良華.企業(yè)多元化經(jīng)營與財務(wù)風(fēng)險控制探討［.J］.財會研究.2011（7）

［4］呂文豪.公司多元化經(jīng)營與財務(wù)風(fēng)險關(guān)系實證研究［D］.南京財經(jīng)大學(xué).2012.

多元化經(jīng)營范文第4篇

摘 要：隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，一個公司想要長久的生存，同時還想要得到長足的發(fā)展，那么這個公司就必須要能夠很好的適應(yīng)市場的不斷變化，能夠從市場的變化中，準(zhǔn)確的定位公司的發(fā)展目標(biāo)，制定符合市場經(jīng)濟的經(jīng)營戰(zhàn)略，只有這樣才能保證公司的穩(wěn)定、可持續(xù)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞 ：多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)營風(fēng)險 企業(yè)資源

一、公司采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)點

（一）有效的分散公司的經(jīng)營風(fēng)險

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的最大好處就是有效的分散了公司的經(jīng)營風(fēng)險，這種經(jīng)營戰(zhàn)略促使企業(yè)從單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向多樣性的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)展，使得公司的經(jīng)營領(lǐng)域也不斷的拓寬。有效的避免了企業(yè)過度的依賴某個市場，成功的分散了公司的經(jīng)營風(fēng)險。所以說，很多的公司都選擇了多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，利用多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略來分散公司的經(jīng)營風(fēng)險，很好的適應(yīng)科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展以及市場需求的多樣化，延長公司的產(chǎn)品與服務(wù)的生命周期。多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略能夠讓公司在多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展，有效防范公司因經(jīng)營領(lǐng)域單一而形成的各種風(fēng)險，保證公司經(jīng)營的安全性和穩(wěn)定性。

（二）讓公司的收益穩(wěn)定而持續(xù)

公司在進行一項新的業(yè)務(wù)的運作過程中，都會盡量多的考慮各種因素，事先做好可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險的預(yù)防工作，但是由于市場環(huán)境及其他各種條件的不斷變化，項目也經(jīng)常會偏離公司的預(yù)定目標(biāo)，導(dǎo)致新項目在運作的過程中出現(xiàn)經(jīng)營上的危機，很可能給公司帶來經(jīng)濟損失。針對這種經(jīng)營上的危機，公司可以通過多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略來分散這種風(fēng)險，公司投資多種項目，即使有些項目虧損了，也可以用盈利的項目來彌補虧損的項目，最終達到整個公司經(jīng)濟效益的的整體上升。采取互補的經(jīng)營策略，用盈利彌補虧損，平衡公司的收益，達到公司收益的均衡，實現(xiàn)公司整體效益的穩(wěn)定提高。

（三）多元化經(jīng)營戰(zhàn)略能夠充分的發(fā)揮公司的潛力

公司采用多元化的經(jīng)營策略能夠使公司控制更多的資源，當(dāng)公司控制了大量資源，并擁有了大量的人才和足夠的資金，它就不會僅僅滿足于自身的行業(yè)，公司會根據(jù)自身的條件，不斷開發(fā)市場上非常有前景的行業(yè)。與此同時，公司內(nèi)部的生產(chǎn)部門也會根據(jù)市場需要，來設(shè)計、生產(chǎn)符合市場的產(chǎn)品，讓公司在激烈的競爭中占據(jù)一席之地。公司多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略從根本上調(diào)動了公司員工的積極性與創(chuàng)造性，讓公司潛力達到了最大程度的發(fā)揮。

（四）多元化經(jīng)營戰(zhàn)略能夠加強公司的競爭能力

公司進行縱向多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，可以控制很多的關(guān)鍵性的原材料以及銷售渠道，這能夠很好的控制公司競爭對手的某些活動，同時能夠節(jié)省大量的經(jīng)營成本，低級公司的市場風(fēng)險，提高公司的經(jīng)濟效益。公司進行橫向的多元化經(jīng)營，能夠有效的分散產(chǎn)業(yè)的固有風(fēng)險，提高公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)化水平，使得公司能夠穩(wěn)定而長期的發(fā)展下去，比那些沒有進行多元化經(jīng)營的公司，具有更好的抗風(fēng)險能力。

二、采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略給公司帶來的具體問題

（一）增大了公司的經(jīng)營管理難度

公司實行多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，就需要面對不同的產(chǎn)品與不一樣的市場，這很可能會打破公司內(nèi)部原來的平衡機制，加大公司管理者的管理與協(xié)調(diào)工作的的難度。另一方面來說，新的行業(yè)可能和現(xiàn)存行業(yè)的業(yè)務(wù)流程與市場模式都不一樣，公司必須要把行業(yè)的管理機制相互的融合在一起，這就加大了企業(yè)的管理難度，需要給公司的管理層一定的適應(yīng)空間。與此同時，當(dāng)公司通過與其它公司合并來實現(xiàn)多元化時，公司將面臨不同的企業(yè)文化的撞擊。

（二）加大了公司的整合風(fēng)險

由于多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略在不同產(chǎn)品與市場中存在很大的差異，多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略對每個領(lǐng)域的管理要求也都不相同。公司想要進入的領(lǐng)域越多，那么公司的管理難度也就會越大，公司員工之間的信息溝通也會越來越困難，如果公司之間行業(yè)沒有聯(lián)系，那么既使信息溝通渠道沒有阻礙，信息的質(zhì)量也會出現(xiàn)問題。如此以往，公司出現(xiàn)失誤的可能性就越來越大，管理者很難保證管理決策的科學(xué)性與經(jīng)濟性。

（三）給公司帶來了新的風(fēng)險

一個公司進入到一個陌生的、全新的行業(yè)中，開展公司以前沒有的、不擅長的相關(guān)業(yè)務(wù)，這種行為本身就會給公司帶有很大的風(fēng)險。實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，如果不能把這種風(fēng)險降低到能夠接受的水平，那么公司多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略很可能不能分散公司的風(fēng)險，反而分散了公司的資源，增加的公司風(fēng)險。因此，公司在實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的時候必須考慮多元化經(jīng)營該企業(yè)帶來的新的風(fēng)險。

（四）分散了公司的資源

一個公司它的資源是有限的，公司一旦實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，就必然會分散公司的資源，很可能會影響公司以前業(yè)務(wù)的發(fā)展。如果公司在主業(yè)務(wù)都沒與在市場中取得競爭優(yōu)勢的時候就開始進入新的行業(yè)，那么公司不僅不能在新行業(yè)很好的發(fā)展，就連公司以前的主要業(yè)務(wù)都會受到影響。因為資源的缺乏，主業(yè)務(wù)的盈利能力很可能下降，將會給公司造成很大的經(jīng)濟損失和發(fā)展壓力。公司盲目的追求多元化經(jīng)營，讓公司的產(chǎn)品涉及到了市場中的各個行業(yè)，看哪個利潤空間大，就做那個行業(yè)，最后由于資源枯竭造成公司倒閉的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

三、公司采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略需要具備的必要條件

公司在實行多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略前，必須要對自身擁有的資源和公司的管理能力進行深入的分析。想要成功的實行多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成功率，企業(yè)必須具備的條件包括：首先，公司要具有一定的規(guī)模與實力，多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略一般適合大型的、具有一定規(guī)模的公司，公司的規(guī)模小，根本就沒有實行多元化的能力，小規(guī)模公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該定位于如何提高產(chǎn)品的質(zhì)量。其次，公司要分析市場需求的增長狀況，每個產(chǎn)品都有一定的市場周期，公司必須把握好產(chǎn)品的市場前景，不斷的尋求產(chǎn)品的經(jīng)濟增長點。再次，公司在進行多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略時，要把握好市場產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)度，新產(chǎn)業(yè)和原產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性越強，新舊產(chǎn)業(yè)之間的聯(lián)系越緊密，成功的概率就越大。除此之外，公司在實行多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略前，還要對多元化戰(zhàn)略路徑進行選擇，必須要考慮到公司進入新領(lǐng)域的時機和節(jié)奏，以及對象、方式、次序等關(guān)鍵的要素，綜合考慮公司的核心競爭力，保證公司多元化戰(zhàn)略的有效實行。

參考文獻：

[1]賈政信.企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的條件分析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2009（18）.

多元化經(jīng)營范文第5篇

關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略；相關(guān)多元化；非相關(guān)多元化；財務(wù)指標(biāo)

一、緒論

多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。如果按照多元化經(jīng)營產(chǎn)品之間及其使用的相關(guān)要素密切程度來劃分，又可以分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指兩類不同的產(chǎn)品之間有部分重合的業(yè)務(wù)，比如冰箱和空調(diào)，都是制冷設(shè)備；非相關(guān)多元化，指的就是兩種業(yè)務(wù)之間聯(lián)系不密切，交叉業(yè)務(wù)很少，甚至沒有。

近年來，我國多元化經(jīng)營失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求非相關(guān)多元化經(jīng)營，幾乎拖垮了整個公司。十多年前，春蘭-中國空調(diào)業(yè)的老大，而2006年冷凍年春蘭空調(diào)的銷量為75萬臺，2007年冷凍年進一步縮小至不到70萬臺，后來，由于多元化經(jīng)營，春蘭連原來維持公司經(jīng)營的空調(diào)業(yè)務(wù)也沒能保住，最終只能退市。

二、青島海爾的多元化經(jīng)營發(fā)展歷程

海爾成立于1989年4月28日.它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎(chǔ)上.以定向募集資金方式設(shè)立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社會公開發(fā)行股票.并于11月19日在上交所上市交易。它從1992年開始實施多元化戰(zhàn)略，逐漸走出一條專業(yè)化起步、相關(guān)多元化發(fā)展、非相關(guān)多元化擴張的道路。

（一）專業(yè)化階段。1984-1991年是海爾的專業(yè)化起步階段。專心致志只做電冰箱一種產(chǎn)品，用高質(zhì)量的電冰箱打開了世界上對電冰箱產(chǎn)品檢驗最嚴(yán)格的德國市場，從而打開了歐洲乃至全球市場，為公司打下了堅實的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。

（二）相關(guān)多元化階段。1991年海爾開始進入相關(guān)多元化發(fā)展階段。首先進入電冰柜和空調(diào)行業(yè)，1995年進入洗衣機行業(yè)。

（三）非相關(guān)多元化階段。在年營業(yè)額沖擊200億元人民幣的1999年，青島海爾開始實施非相關(guān)多元化擴張戰(zhàn)略，而且行業(yè)的跨度非常大，包括醫(yī)藥、人壽保險和房地產(chǎn)等與原來家電行業(yè)截然不同的領(lǐng)域。截至2008年底，青島海爾涉足的領(lǐng)域包括家電、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產(chǎn)、通信、電器產(chǎn)品、數(shù)字家庭、生物醫(yī)療設(shè)備、模具注塑、機械制造等15個行業(yè)。

三、海爾多元化與相關(guān)指標(biāo)分析

為了清楚地說明青島海爾的公司績效與多元化程度的關(guān)聯(lián)關(guān)系，利用公司主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、每股收益和多元化經(jīng)營程度（行業(yè)個數(shù)）各指標(biāo)的走勢圖進行分析，由圖1可見。

圖1海爾1990-2008相關(guān)指標(biāo)走勢圖

（一）指標(biāo)數(shù)據(jù)說明

1、由圖中的多元化程度這個指標(biāo)，我們可以看出海爾1998年之后多元化程度有了非常大的提高，其實海爾在1996年就已經(jīng)著手開始實施非相關(guān)多元化擴張戰(zhàn)略，所以行業(yè)個數(shù)在近兩年內(nèi)出現(xiàn)迅速增加，至2007年多元化所涉及的行業(yè)多達15個。

2、從表1可以清楚的看到，1992年以來，主營業(yè)務(wù)收入呈階梯上升狀，說明當(dāng)一個新增業(yè)務(wù)投產(chǎn)以后，對收入的貢獻很突出，但也不排除是因為主業(yè)務(wù)產(chǎn)量和銷售量的增加而帶來的增長，1996年以來，公司主營業(yè)務(wù)收入增長很快，但是凈資產(chǎn)收益率總體上呈下降趨勢，尤其是公司的凈資產(chǎn)收益率隨著經(jīng)營范圍的擴大總體上呈明顯下滑的趨勢；凈利潤方面，卻是先上升后下降。凈利潤在1997年之前增長緩慢，在1997-2001年這幾年有了相對較快的發(fā)展，而2001年以來出現(xiàn)相對大幅度的下滑。

（二）海爾指標(biāo)數(shù)據(jù)分析。通過上述指標(biāo)可以看出通過多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)規(guī)模得以擴大。明顯看到，每股收益、凈利潤有很大的起伏，具體表現(xiàn)為增長后急劇下降，尤其是2006年，竟跌至10年前的業(yè)績水平，不過在這之后，各項指標(biāo)逐漸恢復(fù)正常。導(dǎo)致這一變化的原因如下：進入新行業(yè)，短時間會給企業(yè)帶來利潤，但隨著新行業(yè)風(fēng)險增加、同行競爭激烈以及規(guī)模效應(yīng)所產(chǎn)生的成本效益逐漸減弱，企業(yè)利潤難以保證；2001年之后，海爾的新行業(yè)與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)性低，行業(yè)跨度大，經(jīng)營成本就會增加，這從一定程度上也削減了企業(yè)利潤；2003-2005年，海爾電器的成功上市，為企業(yè)融資提供了一定支持，因此2007年之后，各項指標(biāo)趨于正常。

綜上可知，多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實施，海爾規(guī)模得以擴大，銷售收入得以上升。但在非相關(guān)多元化階段，海爾的規(guī)模礦大與企業(yè)凈利潤和每股收益卻成反比，非相關(guān)多元化的經(jīng)營并沒有達到預(yù)期的收益。

四、結(jié)論及建議

（一）海爾相關(guān)多元化經(jīng)營的成功

1、在冰箱行業(yè)的長時間專業(yè)化經(jīng)營，在成長過程中，有自己獨特的管理方法、銷售經(jīng)驗和品牌效應(yīng)，不僅降低了企業(yè)的金融資本，吸引了了一大批人才，還降低了企業(yè)的多元化成本。這些都是海爾在專業(yè)化經(jīng)營過程中取勝的基礎(chǔ)。

2、堅持走多元化道路，新業(yè)務(wù)與冰箱得業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)性程度高，這是海爾在相關(guān)多元化經(jīng)營過程成功的主要因素。把經(jīng)營重點放在新舊業(yè)務(wù)相通的相關(guān)行業(yè)，不但能鞏固主營業(yè)務(wù)的核心能力，也能為新行業(yè)的拓展提供服務(wù)。

（二）海爾非相關(guān)多元化經(jīng)營失敗的原因。隨著相關(guān)多元化經(jīng)營的實施和主營業(yè)務(wù)的成熟，海爾的生產(chǎn)規(guī)模不斷壯大，開始向非相關(guān)多元化領(lǐng)域進軍，但由于新業(yè)務(wù)離主營業(yè)務(wù)的相關(guān)性較小，因此非相關(guān)多元化經(jīng)營并未取得成功。此外，利用非相關(guān)多元化的經(jīng)營，不切實際地尋找新的利潤增長點也是海爾陷入困境的原因之一。

冰箱是海爾的核心業(yè)務(wù)，這也是其對外競爭的核心競爭力所在，如果盲目擴展自己在非先關(guān)多元化經(jīng)營方面的競爭力，必須具有足夠的核心能力，就目前來看，青島海爾還并未達到。由于非相關(guān)多元化經(jīng)營的業(yè)務(wù)行業(yè)跨度大，因此風(fēng)險也大，冰箱業(yè)務(wù)的核心優(yōu)勢也會受到?jīng)_擊。

（三）建議及結(jié)論

1、集中力量抓住主要矛盾，整合資源運用到自己最擅長的領(lǐng)域，削弱甚至踢出那些與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的業(yè)務(wù)。

2、提高自己的核心競爭力，雖然在品牌、管理、服務(wù)這三個方面，海爾已經(jīng)具有一定的獨特優(yōu)勢，但還未達到最高級別，因而要一步步的使自己的核心能力成熟。

3、海爾應(yīng)該牢牢把握自己的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，只有將主導(dǎo)業(yè)務(wù)做到非常成熟，再去開拓新的業(yè)務(wù)，才能使自己原有的業(yè)務(wù)優(yōu)勢不被競爭對手侵占。在品牌認(rèn)知度和品牌忠誠度方面，青島海爾還需進一步加強，核心業(yè)務(wù)做強做精，才能獲得長遠(yuǎn)利益。

從海爾的多元化發(fā)展道路來看，其他企業(yè)也應(yīng)該有所借鑒，應(yīng)該將根據(jù)企業(yè)的定位發(fā)展適合自己的核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)，在主導(dǎo)業(yè)務(wù)占據(jù)一定地位后，分小部分的資源進行相關(guān)多元化經(jīng)營，這樣既能鞏固主導(dǎo)業(yè)務(wù)，還能擴大企業(yè)規(guī)模，之后再建立起穩(wěn)固的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，公司管理能力得到提高之后，再去開展非相關(guān)多元化經(jīng)營，這樣企業(yè)才能夠取得較好的經(jīng)濟績效，逐步做大做強。（作者單位：西安建筑科技大學(xué)管理學(xué)院）

參考文獻：

[1]倪寧軍.從海爾和春蘭的比較看企業(yè)的多元化戰(zhàn)略[J].南京師大學(xué)報（社會科學(xué)版），2000（5）：23-27.

[2]鄭胡陽.多元化戰(zhàn)略對公司經(jīng)營業(yè)績的影響――海爾多元化案例分析[J].時代金融，2012（8）：193-194.

[3]孔寧寧.公司投資戰(zhàn)略的多元化與歸核化選擇――青島海爾多元化戰(zhàn)略解讀[J].財會月刊，2009（9）：59-61.