前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇銀行行長培訓范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

銀行行長培訓范文第1篇

17年來北京銀行第一次“換帥”。8月3日，北京銀行公告稱，將聘任黨委副書記、副行長張東寧接替嚴曉燕出任行長一職。

公開資料顯示，張東寧1996年加入北京銀行，歷任培訓部總經(jīng)理、人力資源部總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、上海分行行長、黨委副書記、副行長等職務。

對于嚴曉燕的繼任者張東寧，北京銀行董事會亦一致評價認為其具有豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗，經(jīng)歷北京銀行內(nèi)部多個崗位的鍛煉，展現(xiàn)了出色的能力，且熟悉北京銀行發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化，是北京銀行行長的合適人選。

張東寧亦表態(tài)，將在董事會的正確領導下，秉承“為客戶創(chuàng)造價值，為股東創(chuàng)造收益，為員工創(chuàng)造未來，為社會創(chuàng)造財富”的企業(yè)使命，堅持穩(wěn)健經(jīng)營，加快戰(zhàn)略轉型，努力在新的起點上把北京銀行打造成為一家服務領先的國際一流商業(yè)銀行。

但考慮到張東寧接任行長一職仍需要履行任職考試、監(jiān)管部門審核批準等程序，為保證各項工作的平穩(wěn)過渡和有序交接，該行董事會議決定設立過渡期。過渡期內(nèi)，嚴曉燕仍需履行行長職責，并與張東寧做好交接工作，確保該行各項具體事務及發(fā)展戰(zhàn)略的順利延續(xù)，但公告未明確過渡期有多長。

裴長江 離任華寶興業(yè)總經(jīng)理

根據(jù)華寶興業(yè)基金最新披露的公告，其總經(jīng)理裴長江因個人原因已于2013年7月31日離任，Huang Xiaoyi Helen（黃小薏）女士將擔任公司總經(jīng)理，待中國證監(jiān)會核準后生效。

裴長江為華寶興業(yè)創(chuàng)始元老，曾任上海萬國證券公司閘北營業(yè)部經(jīng)理助理、經(jīng)理，申銀萬國證券股份有限公司浙江管理總部副總經(jīng)理，申銀萬國證券股份有限公司經(jīng)紀總部副總經(jīng)理，華寶信托投資有限責任公司投資總監(jiān)。

華寶興業(yè)基金表示，上述變更事項，已經(jīng)公司第四屆董事會第二十六次會議審議通過，并已按規(guī)定向中國證監(jiān)會和中國證監(jiān)會上海監(jiān)管局報告。

翟墨 駛入海域

從8月3日晚開始，中國帆船環(huán)球航海第一人翟墨駕駛帆船駛入海域，成為最受關注的熱點。他在微博上，“是世界上最美麗也是最難上的島?！睋?jù)悉，在翟墨駕帆船駛往過程中，中日雙方出動船只近距離行駛，一度有交鋒。“我試過幾次，想登上，也想下船游過去，但是方方面面的事情，沒法做了，船整個都被控制了。”8月6日，他駕駛著“姜太公號”返航，并表示：“是中國不可分割的領土，看時機，我肯定還會再去的。其實不僅，包括南海，都可以去?！?/p>

阿迪力 “高空王”橫跨珠江

8月10日下午，有“中國高空王”之稱的新疆“達瓦孜”傳人阿迪力·吾休爾，攜手徒弟兩度沿著空中的鋼索上，從廣州塔和海心沙之間跨越珠江。期間還表演了蒙眼走鋼索、交叉換位等驚險動作。

銀行行長培訓范文第2篇

【關鍵詞】商業(yè)銀行；薪酬結構；薪酬激勵

一、引言

隨著世界經(jīng)濟全球化進程的發(fā)展，金融業(yè)也必將一體化。我國已于2001年加入世貿(mào)組織，目前我國國內(nèi)的金融市場已完全對外開放，這對我國金融市場的發(fā)展是非常有利的，但同時也給我國銀行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境帶來了巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。近年來金融危機的影響也使得銀行的經(jīng)營環(huán)境惡化，在這樣的情況下，我國的商業(yè)銀行不僅面臨著國內(nèi)同行業(yè)之間的激烈競爭，還面對著各大外資銀行的競爭和壓力。當今社會已進入知識的時代，人才的競爭已成為各國綜合國力競爭的關鍵，而在金融業(yè)，人力資源同樣也是最重要的資源。我國商業(yè)銀行要在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須重視人力資源的管理，而薪酬激勵機制正是其中非常重要的一部分。因此，我國的商業(yè)銀行想要在當前的經(jīng)濟形勢下謀求長期、穩(wěn)健的發(fā)展，就必須實行科學有效的薪酬激勵機制。

二、薪酬激勵的基本概念

薪酬激勵機制是指企業(yè)運用薪酬的刺激，使得員工個體采取某種積極行為，努力實現(xiàn)某個目標，從而提高工作效率的做法。它能夠對企業(yè)競爭力產(chǎn)生巨大的影響，它已成為現(xiàn)代市場經(jīng)濟中各國企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。如何更好的激勵員工是企業(yè)人才管理策略中最困難和復雜的問題，而要解決這個問題就必須實行有效的薪酬激勵機制。

三、我國商業(yè)銀行的薪酬結構及薪酬水平的整體特點

（一）我國商業(yè)銀行的薪酬結構

目前我國商業(yè)銀行員工的薪酬由固定薪酬、可變薪酬、福利性收入等構成。

基本薪酬是指員工得到的能夠滿足其基本生活所需要的報酬，包括基本工資、各種補貼以及崗位津貼。

績效工資是指員工的業(yè)績報酬和增收節(jié)支報酬，主要是根據(jù)工作完成量和業(yè)務開展的狀況即績效來決定的，其中年終獎大概是最廣為大眾所知的績效工資了。不同的銀行的績效考核指標是有一定的差異的，但是基本上都是由三類指標構成的，即風險控制指標、經(jīng)濟效益指標和社會責任指標?？冃Э己私Y果也不再只是商業(yè)銀行發(fā)放薪酬的依據(jù)，現(xiàn)在還成為了員工個人獎懲、培訓和晉升的重要參考。

除了基本工資和績效工資，福利性收入也是我國商業(yè)銀行員工薪酬的一部分，主要包括銀行幫職工交的醫(yī)療保險、基本養(yǎng)老保險、生育保險、工傷保險、失業(yè)保險以及住房公積金，還有法定帶薪休假等其他福利。

（二）我國商業(yè)銀行薪酬水平的整體特點

1.股份制商業(yè)銀行與國有商業(yè)銀行的薪酬收入水平總體相差較大

我國五大國有銀行，雖然營業(yè)網(wǎng)點的數(shù)量遠遠低于其他商業(yè)銀行，但國有銀行的資產(chǎn)規(guī)模和員工人數(shù)都遠遠高于股份制銀行，但是員工平均薪酬卻遠遠低于股份制銀行。

2.不同銀行的高管收入差距較大

我國國有銀行高管的薪酬明顯低于非國有的大型股份制商業(yè)銀行高管的薪酬，深圳發(fā)展銀行的行長2011年的年薪為869萬，而交通銀行行長的年薪只有96萬，大約只是深圳發(fā)展銀行行長年薪的九分之一。中國銀行行長的年薪為97萬，建設銀行為100萬，工商銀行為103萬，農(nóng)業(yè)銀行為106萬，均遠遠低于其他股份制商業(yè)銀行行長的年薪。股份制商業(yè)銀行之間也同樣存在較大差距，2011年浦發(fā)銀行高管薪酬在股份制商業(yè)銀行中排名最末，董事長和行長的年薪都是150萬（數(shù)據(jù)來源：新浪財經(jīng)），比排名第一的深圳發(fā)展銀行分別低了595萬和719萬。而排名第二的招商銀行行長的年薪比第一名低了334萬，可見差距之大。

3.普通員工薪酬與高管薪酬差距較大

隨著我國分配制度的改革，銀行業(yè)的分配也發(fā)生了很大的變化，等級工資制的實行以及收入與績效掛鉤的薪酬制度使收入差距也逐步拉大，并呈擴大趨勢，這在上市股份制銀行中表現(xiàn)的尤為明顯。2011年深圳發(fā)展銀行行長的年薪是869萬，是員工人均年薪的23倍。這種差距，是商業(yè)銀行高管人員與普通員工所承擔的風險與付出的貢獻不同的體現(xiàn)。雖然行長與董事長的薪酬遠遠高于普通員工，但他們承擔的責任和風險也會比普通員工大很多。但這種差距過大也有可能會給銀行帶來負面影響。

四、我國商業(yè)銀行薪酬激勵機制中存在的問題

自銀監(jiān)會2010年頒布《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》后，我國各商業(yè)銀行都對薪酬管理制度進行了規(guī)范，積極貫徹落實《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》中的規(guī)定，推動了績效考核等激勵模式在促進商業(yè)銀行各項業(yè)務穩(wěn)健發(fā)展等方面發(fā)揮積極作用。各商業(yè)銀行在如何建立有效的薪酬激勵機制方面也進行了積極的探索，但由于各種因素的影響，目前我國商業(yè)銀行的薪酬激勵機制仍存在一些問題。

（一）薪酬水平的確定方式不夠科學

高管人員的薪酬水平與銀行經(jīng)營績效聯(lián)系不夠密切，激勵效果不明顯。我國商業(yè)銀行的治理機制基本相同，高管人員的流動性較小，不同銀行的高管薪酬激勵方式也大致相同。高管人員的年度獎金是與銀行的經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤的，這就激勵了高管人員把提升銀行的經(jīng)營績效作為自己工作的主要目標。高管人員的股權收入完全取決于銀行當年實現(xiàn)的利潤，這就鼓勵了高管人員繼續(xù)努力工作，為銀行創(chuàng)造更多的收益，從而為自己爭取更多的收入。

由此我們可以看出，銀行高管的薪酬水平由銀行的經(jīng)營績效決定，銀行經(jīng)營業(yè)績的提升、收益的增加，同時也會導致高管人員收入的增多。另一方面，銀行高管人員的薪酬激勵機制又可以促進銀行經(jīng)營績效的提升，創(chuàng)造出更多的利潤。所以，高管人員的薪酬激勵與銀行經(jīng)營績效是呈雙向的正相關關系的。但事實上這種關系并不是非常顯著，以浦發(fā)銀行為例，浦發(fā)銀行從2010年到2012年，其資產(chǎn)總額、凈利潤、每股收益和不良貸款率都有較大的變動，而董事長和行長的年薪在這三年里卻沒有任何變動。這說明我國現(xiàn)行的商業(yè)銀行高管薪酬激勵與銀行經(jīng)營績效的聯(lián)系不是十分緊密。

（二）激勵方式較為單一，缺少長期激勵機制

目前我國商業(yè)銀行的薪酬激勵機制較為單一，采取的激勵方式基本都是發(fā)放獎金以及一些福利政策等，雖然有一定的激勵作用，但只是在短期內(nèi)比較有效，股票、期權、員工持股計劃等中長期激勵形式相對欠缺。國外的許多銀行都十分重視長期激勵的作用，他們的員工薪酬不僅包括具有短期激勵效果的獎金，還有股票、期權等多種具有長期激勵作用的獎勵，這在他們的收入中占有很大的比重。如花旗集團的高管人員，他們每年的薪酬中有40%是以延期股份的形式支付的。而我國的商業(yè)銀行目前一般只有企業(yè)年金等長期激勵手段，員工的薪酬普遍都不包括股票期權等股權激勵。

（三）績效考核體系不健全

績效考核是各商業(yè)銀行發(fā)放員工績效工資的直接依據(jù)，但是目前大多數(shù)銀行在績效考核中過于重視經(jīng)濟效益指標，不太關注風險控制指標和社會效益指標。有些銀行在對員工的績效考核上過于強調吸收存款的業(yè)務完成量，把吸收存款量作為考核的主要標準，而缺少對高管人員以及信貸人員的風險管理能力的考察，對一些問題貸款的關注程度也不夠，這樣的考核方式只著眼于銀行當期的經(jīng)營業(yè)績，卻忽略了長期的利益，是不合理的。

（四）薪酬管理缺乏社會監(jiān)督

銀行業(yè)在我國是一個高收入的行業(yè)，也是很多人向往的一個行業(yè)，但是目前非銀行從業(yè)人員對銀行內(nèi)部的薪酬管理制度非常缺乏了解。大部分銀行的年度報告中只有高管人員的薪酬總額，以及對員工支出的費用總額，但對于薪酬的構成、薪酬水平的確定標準、業(yè)績考核體系、重要崗位的崗位職責與具體薪酬等都沒有進行披露，薪酬制度缺乏透明度，缺少社會輿論監(jiān)督。

五、如何構建完善的商業(yè)銀行薪酬激勵機制

（一）重視長期激勵，多種激勵方式相結合

我國的商業(yè)銀行應豐富薪酬激勵的形式，尤其是國有控股銀行，應廣泛引入合理的股權激勵機制，制定員工持股計劃。在這種激勵形式下，員工得到了銀行的股份，可以在一定程度上參與到銀行的經(jīng)營管理中，員工的身份不僅僅是被雇傭者，也是所有者。這有利于提高員工的工作積極性，把員工的利益與銀行的利益緊密地聯(lián)系起來。這種長期激勵機制使得員工不再只關注于眼前的利益，而是更重視長期的效應，能夠激勵員工為銀行的長期發(fā)展做出貢獻。

而對于銀行的高級管理人員以及對風險有重要影響崗位上的員工，除了股權激勵，還應在其績效薪酬中的引入長期激勵機制，以加強高管人員薪酬激勵與銀行經(jīng)營績效的聯(lián)系。《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》已對這方面做了相關規(guī)定，要求高管人員績效薪酬的40%以上應采取延期支付的方式，且延期支付期限一般不少于3年，其中主要高管人員績效薪酬的延期支付比例應高于50%，各銀行應按照規(guī)定嚴格執(zhí)行。

（二）設立科學的績效考核體系

銀行應合理確定各項考核指標，既要突出經(jīng)濟效益指標，也要提高風險控制指標和社會效益指標的比重，并層層落實到具體崗位。風險控制指標至少應包括資本充足率、不良貸款率、撥備覆蓋率、案件風險率、杠桿率等。針對與風險相關的崗位，要設立專門的風險考核體系。進一步豐富考核指標，還要增加一些有關客戶滿意度、服務質量、創(chuàng)新能力、員工素質等的社會責任指標，建立起一套合理、完整的績效考核體系，充分發(fā)揮績效考核在商業(yè)銀行薪酬激勵中的作用。

在對員工的業(yè)績考核中，不再只注重吸收存款量，應嚴格杜絕員工“買存款”以提高績效的行為。在發(fā)放績效工資時應以績效考核結果為依據(jù)，同時結合本銀行的員工構成及經(jīng)營績效等各方面因素來確定績效工資的水平。績效考核體系中還應加入反饋系統(tǒng)，將考核的結果反饋給員工，讓員工能夠清楚的知道自己的業(yè)務完成量和收入扣減情況。這樣可以使員工及時發(fā)現(xiàn)自己的不足，激勵員工改進自己的工作，從而更好的完成各項業(yè)務指標。

（三）建立有效的監(jiān)督機制

有效的監(jiān)督機制是薪酬制度公正、合理的保障，也是薪酬激勵機制發(fā)揮作用的保障。商業(yè)銀行應完善內(nèi)部監(jiān)督機制，并積極接受社會監(jiān)督。

1.銀行應主動披露其薪酬信息

商業(yè)銀行的年度報告中應客觀、全面、詳細地披露薪酬管理的各項信息，包括年度薪酬總量、薪酬結構、薪酬延期支付情況、業(yè)績衡量以及風險調整的標準、高管及對風險有重要影響崗位上的員工的具體薪酬信息、各項指標的考核狀況等。

2.加強銀行的內(nèi)部監(jiān)督

各銀行內(nèi)部設立的薪酬管理委員會應加強內(nèi)部監(jiān)管，對整個薪酬管理過程實施監(jiān)督，定期審核各項業(yè)績考核指標是否合理，以及薪酬水平是否與崗位職責相匹配。

3.加強監(jiān)管部門的監(jiān)督

建立健全社會監(jiān)督網(wǎng)絡，通過公眾監(jiān)督、社會團體監(jiān)督、法律監(jiān)督和輿論監(jiān)督等途徑，完善社會監(jiān)督機制。

參考文獻：

[1].我國商業(yè)銀行薪酬激勵機制研究[D].中國海洋大學碩士學位論文，2006年6月.

[2].我國商業(yè)銀行薪酬激勵機制研究[J].商場現(xiàn)代化，2006（21）：31-32.

[3]張鵬，周瑩.關于商業(yè)銀行薪酬激勵水平的實證研究——基于社會比較理論視角[J].經(jīng)濟問題，2011（12）：96-100.

[4]邱鴻萍，趙麗麗.我國國有商業(yè)銀行的薪酬激勵制度分析[J].東方企業(yè)文化，2010，12：157.

[5]喬海曙，王軍華.我國股份制商業(yè)銀行薪酬激勵有效性研究[J].金融論壇，2006，5：38-44.

[6]鄒永成.我國商業(yè)銀行薪酬激勵實證研究[J].農(nóng)村金融研究，2009（3）：49-53.

[7]江英.我國商業(yè)銀行高管薪酬激勵機制研究[J].中國證券期貨，2012，4：176.

[8]李雙杰，王娜.我國商業(yè)銀行員工激勵機制研究[J].現(xiàn)代管理科學，2007，7：044.

[9]李克文，鄭錄軍.高管人員激勵機制與商業(yè)銀行經(jīng)營績效[J].南開學報，2005，1：71-76.

[10]林麗.中美大型商業(yè)銀行薪酬激勵機制比較[J].區(qū)域金融研究，2011（1）：68-70.

[11]張珂.淺談如何解決國有商業(yè)銀行薪酬激勵乏力問題——A分行所轄二級分行管理人員薪酬激勵乏力問題[J].中國集體經(jīng)濟，2011（24）.

[12]羅明忠，張炳申.商業(yè)銀行激勵機制存在的問題與對策[J].河南金融管理干部學院學報，2003，2：56-58.

[13]諸宇清.商業(yè)銀行薪酬激勵機制存在的問題及建議[J].華北金融，2011（11）：25-26.

[14]田明華.我國銀行業(yè)薪酬激勵機制設計構想[J].廣西金融研究，2005，1：113.

[15]中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會，商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引，2010.

[16]周立，趙瑋，委托-、薪酬激勵與商業(yè)銀行治理[J].金融評論，2012（1）：57-69.

銀行行長培訓范文第3篇

今年48歲的常振明此前的全部職業(yè)生涯都在中信公司渡過，任職包括中信證券董事長、中信控股有限責任公司總裁、中信嘉華銀行有限公司行政總裁等等，直到不到一年前有些令人意外地調至建設銀行。

面對記者的提問，常振明的回答字斟句酌且思路清楚。他談到此番戰(zhàn)略投資者美洲銀行能為建行帶來什么益處，談到他最擔心的為什么不是分支行發(fā)生大案要案而是制度與工作流程存在缺陷，也談到他自己角色轉換的心得所在。

《財經(jīng)》：此次引入美洲銀行作為建設銀行戰(zhàn)略投資者的經(jīng)過是怎樣的？

常振明：美洲銀行此次分期投資30億美元，如郭樹清董事長所說，是中國單筆引進外資金額最大的一筆。談判從開始到結束的時間可以說很短。美洲銀行與建設銀行接觸是在今年3月間；雙方于5月 2日簽訂備忘錄，在“五一”長假結束之后，美洲銀行派出的人員于5月9日開始對建行作為期三周的盡職調查；6月1日以后，雙方及中介機構開始準備有關的協(xié)議，到6月17日正式簽署。

做盡職調查時，美洲銀行三架公務專機，送運來了零售業(yè)務、公司業(yè)務、風險控制、IT等各部門的人員共40余人。美洲銀行對建行所作盡職調查的范圍很廣，除了詳盡了解建行貸款流程，他們還去了北京分行、上海分行以及浙江分行，參觀了建行北方運行中心（北京）和南方運行中心（上海）。建行還組織了一次高層電視電話會議，建行總行領導們與四位分行長討論今年業(yè)績完成情況。美洲銀行的高級經(jīng)理們對于風險控制、零售業(yè)務以及中小企業(yè)貸款的情況問了好些問題，分行長們一一作了回答。

他們問得很細，比如說對建行人事管理制度等全部作了訪談，比如說他們會細到問ATM機監(jiān)控和運行的細節(jié)，還參觀了北京的ATM監(jiān)控中心。建行每個部門的相關負責行長基本上參加并配合了他們的盡職調查。到最后結束時雙方交換意見，他們說，對建設銀行管理層團隊及公司治理結構感到“特別滿意”（comfortable）。

《財經(jīng)》：美洲銀行在哪些領域對建行能有所幫助？

常振明：建行到去年年底的總資產(chǎn)接近4萬億元，存款接近3.5萬億元，其中有一半是個人存款，說明建行是一家大眾銀行。建行主要的競爭優(yōu)勢是資金成本的平均付息率，去年只有1.26%，加上管理費用，資金成本總計也不過是2.3%。去年建行稅前撥備后的利潤是502億元人民幣。

美洲銀行至2004年底的總資產(chǎn)是1.1萬億美元左右，凈利潤是141億美元，從盈利上講是世界第二大銀行。另外，在美國有全國第一的分支網(wǎng)絡。

我們告訴美洲銀行，建設銀行面臨著一系列挑戰(zhàn)：

首先是整體戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)。過去建行的口號是“哪里有建設哪里有建行”，現(xiàn)在的口號是“建設銀行建設現(xiàn)代生活”。建行正在經(jīng)歷一個從公司業(yè)務為主到個人業(yè)務為主的轉變。美洲銀行的零售銀行業(yè)務非常強。他們的經(jīng)驗對建行正在進行中的轉型有很大的參考價值。此外，美洲銀行可以幫助建行推行從地域性管理到產(chǎn)品線垂直管理的轉變。他們在過去五年間正好完成了類似的轉變。

其次，建行需要加強風險控制能力。我們認為，解決的關鍵是建立健全風險控制的工作制度與流程。當然，美洲銀行只是在流程上提出建議。比如說一筆個人貸款，我們過去的做法是對支行進行授權，美洲銀行則是對客戶經(jīng)理進行授權。對哪級授權授到什么地步，他們有豐富的經(jīng)驗。

再次，建行正面臨如何建立有效的績效評價體系的挑戰(zhàn)。建行剛在大連完成崗位描述試點，總行正在進行中，將對大約1000個崗位作出描述，將來會根據(jù)這些描述來確定激勵機制。

此外，在零售產(chǎn)品、工作流程、制度建設上以及人員培訓、風險管理、后臺建設、IT系統(tǒng)上，我相信美洲銀行作為戰(zhàn)略投資者都將對建行作出很大貢獻。他們告訴我們，美洲銀行在IT上也“走過很多彎路”，可以與我們分享經(jīng)驗。還有，建行正面臨客戶經(jīng)理嚴重不足的挑戰(zhàn)。建行個人客戶經(jīng)理只有8000人左右，未來要增加到兩三萬人，這就將帶來龐大的培訓任務。我相信，美洲銀行在這方面可以提供幫助。

《財經(jīng)》：6月17日協(xié)議簽署以后，是不是意味著交易已經(jīng)完成？

常振明：接下來要做的是建行對美洲銀行進行盡職調查。雙方簽署的戰(zhàn)略協(xié)作協(xié)議有七個附屬協(xié)議。建行將分批派出人員赴美，進一步細化美洲銀行將與建行合作的領域。現(xiàn)在建行內(nèi)部各部門正在匯總，將要提出詳盡的需求列表。

此外，你們說交易完成了，其實要我說是剛剛開始?，F(xiàn)在僅僅是簽署了協(xié)議，交易還沒有完成。要在畢馬威審計完建行截至今年6月30日的財務數(shù)據(jù)，以及滿足另外一些條件后，美洲銀行的錢才能進賬。更往遠說，尚得建行與美洲銀行的戰(zhàn)略合作取得成功，這筆交易才算得上真正完成。

《財經(jīng)》：引入戰(zhàn)略投資者要避免競爭關系，是近來的重要引資原則，此次協(xié)議有什么樣的安排保證這一點？

常振明：美洲銀行在中國國內(nèi)業(yè)務很少，而且基本上跟建行不重復。這些業(yè)務在將來會主要通過建行的平臺來完成。至于建行在美國的業(yè)務是否與美洲銀行合作，協(xié)議中沒有提及。

《財經(jīng)》：有外界評論說，美洲銀行此番入資更像一項財務投資。

常振明：建行有1.36億個活躍的個人賬戶，銀行卡則發(fā)行了1.5億張，美洲銀行所服務的客戶近4000萬人，雙方加起來的規(guī)模是非常可觀的。美洲銀行來華的高管們對于這一合作的前景都感到非常興奮，他們真誠地希望通過與建行的合作，提高服務其全球客戶的能力，確實不是單純的財務投資者。

由于在華業(yè)務規(guī)模較小，美洲銀行此次戰(zhàn)略決策包袱比較輕。此外，美洲銀行管理層對中國經(jīng)濟將來的發(fā)展有積極的判斷。在6月13日召開的董事會上，美洲銀行董事們一致通過了這項投資案。

《財經(jīng)》：建行預計于今年底前上市，能否談談上市計劃？

常振明：這個問題我現(xiàn)在還不能談，可以談的是，除了美洲銀行，未來也可能有別的戰(zhàn)略投資者進入建行，所以通過上市獲得資本金對于建行不是特別重要。接受公眾檢驗，完善公司治理結構，是建行上市的主要目的。我們想通過幾年的時間，把建行基礎工作做好，如IT系統(tǒng)、風險控制流程、發(fā)展個人銀行的模式等。

《財經(jīng)》：你從中信到建行工作將近一年，比較今昔的工作經(jīng)歷，體會是什么？

常振明：我原來在中信公司工作，到建行以后發(fā)現(xiàn)沒有什么優(yōu)勢。第一，此前我沒有領導建行這么大機構的經(jīng)驗，小銀行與大銀行很多事是不同的；第二，我基本上算是投資銀行出身。投資銀行業(yè)務更注重交易的達成，但對于建行這么大的商業(yè)銀行，做成一宗兩宗交易是沒有用的；工夫只能下在制度建設、用人標準的公正透明、工作流程的完善上。

建行這么大，14500個分支機構，數(shù)十萬員工，任何一個環(huán)節(jié)和流程的變化都可能帶來巨大的影響。好在過了一年，我現(xiàn)在角色是轉換過來了。

《財經(jīng)》：作為建設銀行行長，你最擔心的事情是什么？是分支行出現(xiàn)案件嗎？

銀行行長培訓范文第4篇

清新又舒適的分區(qū)業(yè)務受理柜臺，熱情而細致的微笑服務，這是記者走進錦州市商業(yè)銀行營業(yè)廳的第一印象。隨后的交談，又讓記者感受到商行員工的活力，尤其他們脫口而出的“我們家銀行如何如何”，體現(xiàn)出員工對商行的家一般的情感。

把商行當成家，幾乎把工作當成生活的全部，錦州市商業(yè)銀行董事長、行長張偉比他的員工“更上一層樓”，甚至有些不近人情。一位員工在談到自己的精力分配時說，90%的精力用在了工作上，10%的心思用在了照顧家人，即使如此，張偉知道后竟然還頗有微詞。

這樣一位行長，這樣一群員工，錦州商行的業(yè)績可想而知：截至2007年9月末，存款余額250.1億元，同比增長22.7%，在當?shù)厥袌龇蓊~占有率達到38%；貸款余額166.9億元，同比增長31.3%；利潤總額1.6億元，同比增長2.18倍。存款增幅、貸款質量、經(jīng)濟效益連續(xù)10年在全市金融系統(tǒng)排名第一。

如此快的發(fā)展速度，如此驕人的業(yè)績，凝聚著商行人的汗水和心血，也驗證著張偉的治行方略。

十年磨一劍

1996年，錦州的城市信用社改制成立錦州城市合作銀行，張偉時任副行長。1998年，錦州城市合作銀行更名錦州市商業(yè)銀行，張偉擔起行長一職，至今已近十載。

當時的情況是：內(nèi)部――錦州市商業(yè)銀行的組織機構、經(jīng)營管理、人才儲備、資產(chǎn)質量都存在缺陷；外部――是實力雄厚的國有商業(yè)銀行對整個市場的虎視眈眈。錦州商行如何在這種環(huán)境下快速、健康發(fā)展，是張偉必須要解答的一道難題。

經(jīng)過深思熟慮，張偉提出了分三步走的發(fā)展戰(zhàn)略：第一步，在短期內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模擴張；第二步，走質量與效益同步發(fā)展之路；第三步，向國內(nèi)一流現(xiàn)代化商業(yè)銀行邁進，提出“三年再造一個錦州商行”的目標。這不但令競爭對手懷疑，就連管理層心里也沒底，但張偉對此充滿信心。為了實現(xiàn)這一目標，錦州商行相繼出臺了一系列改革措施和方案。

首先是管理制度建設。為借鑒和推行現(xiàn)代企業(yè)管理做法，張偉主張聘請專業(yè)管理咨詢公司，對內(nèi)部崗位職責和業(yè)務流程進行整合和創(chuàng)新。從2002年開始，錦州商行還先后引進SAP和德勤外力，啟動了管理再造項目，搭建了全面風險內(nèi)控管理體系?！盎ㄥX買管理”的效果正在體現(xiàn)：截至2007年9月，錦州商行的資本費用率比上年減少25%，資本成本率比上年降低37%，成本收入率降低19%?！斑@可以讓錦州商行更穩(wěn)、更健康、可持續(xù)地發(fā)展，提高運行效率?！睆垈楝F(xiàn)在，也在為錦州商行的將來編織立體管理網(wǎng)絡。

其次是化解不良貸款。經(jīng)過反復論證，錦州商行在全國城市商業(yè)銀行中第一個對不良資產(chǎn)實行了“三集中”，即集中管理、集中經(jīng)營、集中訴訟。此舉收效明顯，累計化解不良資產(chǎn)近6億元。由是，錦州商行輕裝上陣。

2000年上半年，“三年再造一個錦州商行”的目標提前一年實現(xiàn)了，各項經(jīng)營指標均翻了一番以上。2003年，原計劃用兩年時間完成的“三個一”階段性目標――全轄存款規(guī)模達到100億元、經(jīng)濟效益實現(xiàn)一億元、員工收入翻一番，只用一年時間就實現(xiàn)了。

錦州商行的快速發(fā)展，使其先后獲得“全國青年文明號”、“全國文明單位”、“中國優(yōu)秀企業(yè)”等稱號，張偉也連續(xù)三年榮獲遼寧省十大財經(jīng)人物和全國五一勞動獎章，在遼寧省十大財經(jīng)人物頒獎詞中曾這樣形容張偉：“他曾創(chuàng)造了小蝦米戰(zhàn)勝大鱷魚的奇跡”。

1998年成立之初，錦州市商業(yè)銀行的存款余額25.8億元，貸款余額17億元，實現(xiàn)利潤306萬元。一步一個腳印走到今天，在錦州商行財務報表上喜人數(shù)字的背后，在市民享受方便、快捷服務的背后，是張偉精心勾畫的錦州商行發(fā)展遠景：“錦州商行的目標是成為一個內(nèi)在品質非常高的精品銀行，不追求規(guī)模有多大，而是注重品質和品位，就像五星級酒店，各方面都很到位。”張偉認為，內(nèi)在的品質包括三個方面：良好的員工素質、科學的管理制度和不斷的創(chuàng)新能力。

拴心留人工程“一箭雙雕”

管理大師德魯克曾說：“未來競爭的勝負取決于人力資源的數(shù)量、品質與產(chǎn)出”。從留人到留心，張偉在招賢納士上可謂用心良苦。

脫胎于城市信用社的錦州商行在人員素質和人才儲備方面離現(xiàn)代銀行有不小的差距。為了吸引人才，錦州市商業(yè)銀行實施了“百名人才工程”。從1999年開始，每年到高校招聘本科以上學歷的大學生，截至目前，已累計招聘本科大學生135人、研究生16人。行里將一棟建筑面積800平方米的辦公樓改建成了大學生公寓，并配備了生活必需品，安排了專職公寓管理人員。

除了生活上的關心，錦州商行更在事業(yè)上為年輕人才提供了良好的發(fā)展途徑。商行每年分期分批組織員工在職培訓，選送有造詣的管理干部及業(yè)務骨干到院校進行脫產(chǎn)培訓。2001年，與北京大學達成了遠程金融MBA培訓協(xié)議，使51名員工圓了“北大夢”。從2004年開始，分期分批選派中高級管理人員到境外學習培訓，所有中層以上干部到香港輪訓一遍。

在人才運用方面，建立了“Y”型晉升模式，打破傳統(tǒng)的單純在行政職務方面晉升的局限，在專業(yè)方向上為員工提供發(fā)展空間。根據(jù)評估機制對人才進行綜合評價，其中表現(xiàn)突出者，調入總部機關，直至破格重用。來自四川的大學生王昕因為工作中的突出表現(xiàn)，兩年時間就被破格提升為總部信貸管理部主任。2006年底，錦州商行重獎出色完成任務的18家支行行長，張偉親自把小轎車鑰匙發(fā)到支行行長手中。

為了讓員工能沒有后顧之憂地投入工作，商行集資蓋起了員工社區(qū)，甚至每周為員工訂送搭配好的蔬菜、肉食、水果?！霸谏绦泄ぷ饔惺聵I(yè)干、有房住、有錢花、有車開、有菜吃，這份工作就是自豪和榮譽?！眴T工如此的評價應該是對銀行行長的最高獎勵。

“拴心留人工程”不僅真正拴住了錦州商行員工的心，還吸引了20多名其他商業(yè)銀行的員工，這讓同行感到了不小的壓力。

“洋雷鋒”拓商行品牌

錦州市有個知名度很高的“洋雷鋒”――美國人羅杰斯，他是錦州商行聘請的外籍經(jīng)理，成立了“羅杰斯理財工作室”，負責為外籍人士提供理財服務。

之所以稱他為“洋雷鋒”，是因為羅杰斯兩年前到中國后，聽了雷鋒的故事很感動，“愛雷鋒、學雷鋒、做雷鋒”成了他的追求，同時他也給自己起了一個中文名字，就叫雷鋒。羅杰斯在錦州商行凌云支行看到了雷鋒班贈送的雷鋒塑像，于是要求到錦州商行工作。在工作和生活中，他真的以雷鋒為楷模，幫助殘疾人，給在遇困的客戶匯款。

羅杰斯理財工作室匯集了錦州市所有外籍人士的資料，根據(jù)其需求提供服務。目前，錦州商行共對外籍人士發(fā)放理財卡560張，吸收存款2億多元，在取得經(jīng)濟效益的同時，也滿足了外籍人士在國內(nèi)的理財需求，提升了錦州商行的品牌影響力。

羅杰斯理財工作室其實只是錦州商行7777財富中心的一部分。7777財富中心的宗旨是為錦州商行高端客戶提供服務，除了提供資金管理等常規(guī)理財業(yè)務外，還成立了外商企業(yè)家俱樂部，并計劃建立企業(yè)咨詢中心，每周一次為企業(yè)提供咨詢服務。

錦州商行的另一個服務品牌是“時均服務熱線”。時均是一位富有朝氣的女員工，從2002年開通熱線起，她堅持以耐心、周到、熱情的解答對待每一個詢問者，成了客戶的貼心人，甚至客戶有了銀行業(yè)務之外的需求也來找她。比如，企業(yè)客戶的外地合作者到錦州后想觀賞一下風景，她就會在業(yè)余時間充當導游。諸如此類的事很多，知道“時均服務熱線”的人也越來越多。

“百千萬工程”授人以漁

中國有句古語：授人以魚不如授人以漁。秉承“家鄉(xiāng)銀行，服務家鄉(xiāng)人民”的宗旨，錦州商行一直把扶持小企業(yè)和小商戶作為自己的責任。

2007年9月，錦州市商業(yè)銀行推出“百千萬工程”，即支持100家小企業(yè)、1000家小門店，10000名退休人員和下崗職工，為其提供資金支持。工程啟動后，錦州商行各營業(yè)網(wǎng)點在所轄區(qū)域內(nèi)，挨家挨戶走訪沿街的商戶和小企業(yè)，了解他們的經(jīng)營情況、發(fā)展規(guī)劃等，協(xié)助其制訂資金使用計劃。“十一”假期，張偉和員工一起走家串戶，宣傳“百千萬工程”，尋找可幫可扶的商戶和下崗家庭?！鞍偾f工程”推廣一個月時間，僅凌云支行就有28家小門店提出了需求。

在錦州商行員工小區(qū)大門對面有一家擦鞋店，是一個下崗工人開的，借以維持生活和供孩子讀書。張偉偶然了解這個情況后，成了擦鞋店的固定客戶，并動員員工惠顧擦鞋店，商行也根據(jù)其經(jīng)營情況提供了資金支持。擦鞋店生意多起來以后進入了良性循環(huán)，目前已增加收入超萬元，可以提供擦、修、做鞋一條龍服務?！安亮辽蠲恳惶臁钡牡陿藪煸谧铒@眼的位置，顯示了主人樂觀、自強的創(chuàng)業(yè)精神。

在錦州市人民街有個三口之家，四十多歲的父母是下崗工人，二十出頭的兒子是待業(yè)青年，一家人利用自己的住房開了個小餐館，生意不錯，想擴大經(jīng)營，但苦于沒有資金。錦州商行對這個餐館進行了全面考察，決定發(fā)放貸款20萬元，支持其購買或租賃臨近的房屋以擴大營業(yè)面積。當商行員工對他們進行違約風險提示時，老板娘說：“您放心，就是您讓我跑我也不跑，我要在這里把生意做大，把生活過好。”老板娘的話平凡而樸實，但透漏出一個信息，對美好生活的向往，對錦州商行的感激。這帶給錦州商行支持家鄉(xiāng)之外的成果：贏得了客戶的心。

“百千萬工程”開啟之初，張偉要求員工不僅僅把它當作商行的業(yè)務來做，而是把它當作回饋市民的機會，帶著真誠的感情去做?！鞍偾f工程”改變了以往銀行與客戶的營銷關系，變拉客戶存款為幫客戶致富。致富展業(yè)后的企業(yè)和商戶當然不會忘了錦州商行的支持，自然而然就會成為商行的忠誠客戶。

錦州商行為每個獲得“百千萬工程”支持的客戶制做了“百千萬工程”重點支持單位的牌子掛在店內(nèi)。一個牌子就是對一個客戶的支持和承諾，就是一份客戶對錦州商行的認可和感激。隨著項目的推進，當“百千萬工程”重點支持單位的牌子越掛越多的時候，錦州商行的“意外”收獲也會越來越多。

未來之路

錦州市商業(yè)銀行地處三線城市，其市場占有率已經(jīng)處于絕對領先水平，今后的路怎么走是擺在錦州商行和張偉面前的一個問題。這個問題的答案似乎在漸漸清晰。

銀行行長培訓范文第5篇

一、建立組織機構。為健全組織領導，建立工作長效協(xié)調機制，扎實開展工作，成立以常務副市長為組長，人民銀行行長、外經(jīng)貿(mào)局局長為副組長，財政局、國稅局、銀監(jiān)辦、海關等部門負責人為成員的市跨境貿(mào)易人民幣結算試點工作協(xié)調小組及辦公室，辦公室掛靠人民銀行信貸調統(tǒng)股，具體開展上傳下達工作，做到政策暢通、業(yè)務流暢、富有成效。

二、建立會商機制。政府辦、人民銀行、外經(jīng)貿(mào)局、財政局、銀監(jiān)辦、國稅、海關、商業(yè)銀行等部門要建立會商協(xié)調制度，學習領會政策精神，加強橫向協(xié)調溝通配合，贏得工作主動權。

(一)每季度至少召開一次協(xié)調小組成員單位會議，進行政策通氣和信息交流，解決存在問題，提出階段性工作措施。

(二)根據(jù)業(yè)務階段性出現(xiàn)的新情況、新變化，政府辦或其他成員單位可提出召開臨時性成員單位會商會議，研究新情況，解決新問題，提出下階段工作意見。

(三)通過RCPMIS平臺掌握的信息，人民銀行、國稅、海關等部門要強化協(xié)調溝通，做好風險有效監(jiān)測，聯(lián)合打擊違法、違規(guī)經(jīng)營活動，防范可能存在的風險。

(四)人民銀行要加強對銀行金融機構通過RCPMIS平臺錄入企業(yè)業(yè)務信息真實性、準確性的檢查指導，強化與銀行金融機構的業(yè)務溝通機制。

三、強化政策宣傳。要通過政府政務公開網(wǎng)、新聞媒體及試點工作協(xié)調小組成員單位各自宣傳渠道和宣傳載體，多層面、多渠道、多形式向社會各階層積極主動宣傳跨境貿(mào)易人民幣結算試點工作政策規(guī)定及貿(mào)易投資便利化的意義，提高社會的認知度，取得各方對跨境貿(mào)易人民幣結算工作的大力支持，讓企業(yè)充分享受政策帶來的優(yōu)惠。

四、強化業(yè)務培訓。主要從四個層面著力抓好：

(一)著力做好政府部門培訓。要充分利用市政府經(jīng)濟分析例會、市政銀企項目對接會、市長現(xiàn)場辦公會等形式，以會代訓，以企業(yè)跨境貿(mào)易人民幣結算業(yè)務發(fā)展實例，解讀該項業(yè)務現(xiàn)狀及發(fā)展前景。

(二)著力人民銀行技能培訓。要做好包括RCPMIS系統(tǒng)上線安裝鏈接及調試等各項基礎準備工作，要結合人民銀行系統(tǒng)開展“創(chuàng)新金融服務，支持經(jīng)濟發(fā)展”業(yè)務競賽活動及“愛崗敬業(yè)、遵章守紀”學習教育活動，強化經(jīng)辦人員的業(yè)務技能培訓，注重應知應會技能，有效掌握人民幣資金收付情況。

(三)著力商業(yè)銀行業(yè)務培訓。各銀行金融機構要積極做好業(yè)務上線各項基礎準備工作，包括人員的確定與內(nèi)部業(yè)務操作培訓，主動與上級行跟蹤協(xié)調RCPMIS系統(tǒng)端口安裝鏈接及調試。確保為企業(yè)提供最便捷的結算路徑、最低的業(yè)務成本、最快的匯劃速度。把好貿(mào)易真實性審核，錄入準確的信息資料。

(四)著力企業(yè)操作流程培訓。在外經(jīng)貿(mào)局、人民銀行等部門從上級下發(fā)的112家企業(yè)名單中征求到46家有意愿參與試點企業(yè)申請的基礎上，人民銀行與外經(jīng)貿(mào)局要再接再厲，狠抓宣傳、培訓工作，以培訓方式進行再動員、再發(fā)動。一是要組織已申請試點的企業(yè)參加各部門舉辦的業(yè)務培訓會，為開辦業(yè)務奠定基礎。二是根據(jù)市已有多個工業(yè)園區(qū)的特點，組織成員單位到各園區(qū)舉辦培訓會，主動、積極做好尚未提出試點申請企業(yè)的宣傳培訓及篩選工作，爭取能在下個批次中有更多的企業(yè)加入申請行列。