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市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略范文第1篇

關(guān)鍵詞：管理軟件；ERP；ROIC

用友公司成立于1988年，致力于把基于先進(jìn)信息技術(shù)（包括通信技術(shù)）的最佳管理與業(yè)務(wù)實(shí)踐普及到客戶的管理與業(yè)務(wù)創(chuàng)新活動(dòng)中，全面提供具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)管理/ERP軟件、服務(wù)與解決方案。

浪潮集團(tuán)，中國領(lǐng)先的計(jì)算平臺(tái)與IT應(yīng)用解決方案供應(yīng)商，中國最大的服務(wù)器制造商和服務(wù)器解決方案提供商。浪潮集團(tuán)擁有“浪潮信息”和“浪潮軟件”（本文分析的即為浪潮軟件）兩家國內(nèi)A股上市公司和在香港聯(lián)交所創(chuàng)業(yè)板上市的浪潮國際有限公司。

1市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)

（1）競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀。

①行業(yè)所處的形勢(shì)。

中國已經(jīng)成為全球最大的管理軟件新興市場(chǎng)，市場(chǎng)需求繼續(xù)增長(zhǎng)。中國經(jīng)濟(jì)和企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，中國制造在成本和匯率壓力下從低成本競(jìng)爭(zhēng)到通過加強(qiáng)創(chuàng)新與管理、提高信息化水平來提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，“十七大”后，中國政府將進(jìn)一步推動(dòng)信息化發(fā)展，都對(duì)管理信息化軟件和服務(wù)產(chǎn)生越來越大的需求。

根據(jù)“十一五”的規(guī)劃，全社會(huì)將在科學(xué)發(fā)展觀的統(tǒng)領(lǐng)和指引下，強(qiáng)化創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，建立健全面向企業(yè)的創(chuàng)新社會(huì)化服務(wù)體系，發(fā)展創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資，研究建立科技資源共享機(jī)制，實(shí)行支持企業(yè)創(chuàng)新的財(cái)稅、金融和政府采購等政策，加快形成鼓勵(lì)創(chuàng)新的市場(chǎng)環(huán)境和政策體系。

同時(shí)，隨著國務(wù)院18號(hào)文件、47號(hào)文件的各種促進(jìn)軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策進(jìn)一步得到落實(shí)，必將極大地調(diào)動(dòng)各部門、各地方政府和企業(yè)的積極性，這些將為中國軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)I造良好的政策與社會(huì)環(huán)境。

2006年起，信息產(chǎn)業(yè)部及相關(guān)部委陸續(xù)出臺(tái)了《加快推進(jìn)大公司戰(zhàn)略》、《國家規(guī)劃布局內(nèi)重點(diǎn)軟件企業(yè)認(rèn)定管理辦法》等有關(guān)政策，從稅收和研發(fā)經(jīng)費(fèi)等方面都加大了對(duì)大型軟件企業(yè)的支持力度，更加注重扶植優(yōu)秀企業(yè)和鼓勵(lì)本土企業(yè)的自主創(chuàng)新及國際化發(fā)展，這為中國軟件企業(yè)做大做強(qiáng)創(chuàng)造了良好的政策環(huán)境。

國家發(fā)展和改革委員會(huì)牽頭組織編制了《關(guān)于進(jìn)一步鼓勵(lì)軟件與集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干政策》(“新18號(hào)文件”)，目前，“新18號(hào)文件”也已形成送審稿，正在征求各方面的意見?！靶?8號(hào)文件”主要從七個(gè)方面對(duì)軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展制訂了鼓勵(lì)政策：稅收、投融資、產(chǎn)業(yè)技術(shù)、軟件出口、人才、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、市場(chǎng)導(dǎo)向與監(jiān)管。

稅收政策包括對(duì)企業(yè)所得稅、增值稅、營業(yè)稅、個(gè)人所得稅、進(jìn)口關(guān)稅等稅種的具體減免規(guī)定。投融資政策包含國家開發(fā)銀行信貸支持、鼓勵(lì)社會(huì)資金投入、支持企業(yè)上市、落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制、實(shí)施靈活外匯管理政策方面的內(nèi)容。產(chǎn)業(yè)技術(shù)政策明確國家通過加大財(cái)政支持力度、設(shè)立專項(xiàng)資金和研發(fā)中心、支持企業(yè)技術(shù)進(jìn)步與產(chǎn)業(yè)升級(jí)等手段支持技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)。軟件出口政策運(yùn)用根據(jù)軟件出口合同提供貸款、設(shè)立軟件出口促進(jìn)中心、促進(jìn)國際交流與合作等方式推動(dòng)軟件等關(guān)鍵信息產(chǎn)品出口。人才政策進(jìn)一步鼓勵(lì)了學(xué)歷和非學(xué)歷人才培養(yǎng)、規(guī)范了人才市場(chǎng)服務(wù)、加大了人才引進(jìn)和培養(yǎng)力度。知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)政策通過鼓勵(lì)和資助國外知識(shí)產(chǎn)權(quán)申請(qǐng)、完善知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)機(jī)制、加大軟件著作權(quán)保護(hù)力度和打擊盜版力度、推進(jìn)軟件正版化工作等政策推動(dòng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的實(shí)施。市場(chǎng)導(dǎo)向與監(jiān)管政策規(guī)定了重要領(lǐng)域軟件的本土生產(chǎn)原則、強(qiáng)調(diào)要充分發(fā)揮軟件行業(yè)協(xié)會(huì)的積極作用、明確通過政府首購方式鼓勵(lì)軟件產(chǎn)品創(chuàng)新和應(yīng)用。

據(jù)CCID（賽迪顧問）市場(chǎng)研究報(bào)告，中國管理軟件市場(chǎng)2007年達(dá)到85億的規(guī)模，未來5年的年均復(fù)合增長(zhǎng)率為16%。客戶應(yīng)用向企業(yè)級(jí)和集團(tuán)一體化應(yīng)用、行業(yè)深化應(yīng)用、供應(yīng)鏈級(jí)應(yīng)用、IT規(guī)劃和信息化管理流程咨詢發(fā)展?？蛻舾⒅毓?yīng)商的行業(yè)解決方案、持續(xù)服務(wù)和長(zhǎng)期伙伴能力。廠商不僅加快產(chǎn)品技術(shù)如平臺(tái)化、SOA、移動(dòng)應(yīng)用等方面的創(chuàng)新，同時(shí)也在不斷加強(qiáng)商業(yè)模式如SAAS模式等方面的創(chuàng)新。中國資本市場(chǎng)持續(xù)創(chuàng)新和不斷發(fā)展，為公司業(yè)務(wù)購并和產(chǎn)業(yè)整合創(chuàng)造有利時(shí)機(jī)和平臺(tái)。

②行業(yè)排名情況（前四位）。

每家廠商都有自己的優(yōu)劣勢(shì)：

汽車行業(yè)：QAD、神州數(shù)碼、四班、MAPICS；

項(xiàng)目管理要求較高的應(yīng)用中：IFS有其獨(dú)到之處；

集團(tuán)財(cái)務(wù)中：用友、金蝶、浪潮通軟；

流程型行業(yè)中：浪潮通軟、和佳不錯(cuò)；

離散型行業(yè)中（尤其是機(jī)械制造）：利瑪、并捷；

電子、五金方面：有臺(tái)灣背景的ERP廠商都不錯(cuò)，如天思、天心、神州數(shù)碼等；

食品、飲料方面：易科；

高端ERP應(yīng)用市場(chǎng)中：SAP、ORACLE、浪潮通軟、用友；

中端市場(chǎng)中：QAD、神州數(shù)碼、MAPICS、易科；

低端市場(chǎng)中：用友、金蝶；

③行業(yè)龍頭。

用友公司是亞太本土第一大企業(yè)管理軟件供應(yīng)商。

公司在中國ERP軟件領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率為25.0%，連續(xù)六年摘得ERP市場(chǎng)第一桂冠；公司在中國財(cái)務(wù)管理軟件市場(chǎng)的占有率為28.9%，連續(xù)17年保持中國市場(chǎng)占有率最高；公司在中國管理軟件市場(chǎng)的占有率為20.6%，連續(xù)六年成為中國市場(chǎng)占有率最高的管理軟件廠商。在中國管理軟件、ERP軟件和財(cái)務(wù)軟件領(lǐng)域，2007年用友軟件市場(chǎng)份額均超過市場(chǎng)第二、第三位的總和。公司控股子公司北京用友艾福斯軟件系統(tǒng)有限公司在EAM（資產(chǎn)管理）軟件市場(chǎng)占有率為19.1%，連續(xù)3年獲得EAM軟件市場(chǎng)占有率第一。如下圖：

④行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。

截止至2008年4月，中國ERP市場(chǎng)仍屬于依靠客戶數(shù)量增長(zhǎng)的初級(jí)階段。

（2）行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。

軟件企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加殘酷，差距拉大、軟件行業(yè)國際化、軟硬結(jié)合更加緊密、專業(yè)人才需求增大和移動(dòng)技術(shù)。

2運(yùn)用ROIC及其細(xì)化指標(biāo)，分析兩家公司的績(jī)效差異及其具體來源

用友軟件(600588)公布的2007年報(bào)顯示，2007年公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入13.56億元；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)3.6億元；總資本為30.30億元；銷貨成本（COGS）為1.5億元；銷售、一般和管理費(fèi)用（SG&A）8.84億元；研發(fā)費(fèi)用（R&D）1.68億元；營運(yùn)資本6.98億元；PPE6.93億元。

浪潮軟件（600756）公布的2007年報(bào)現(xiàn)實(shí)，2007年，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入6.02億元；凈利潤(rùn)0.18億元；總資產(chǎn)為9.37億元）；銷貨成本（COGS）為4.76億元；銷售、一般和管理費(fèi)用（SG&A）1.35億元；研發(fā)費(fèi)用（R&D）0；營運(yùn)資本3.69億元；PPE1.33億元。

在截止于2007年12月31日的財(cái)務(wù)年度，用友的ROIC為15.54%，浪潮的這一數(shù)值為2.01%。用友的盈利能力十分卓越。

（1）銷售回報(bào)率：

用友的銷售回報(bào)率遠(yuǎn)高于浪潮的銷售回報(bào)率。主要是因?yàn)橛糜训匿N貨成本（COGS）占銷售額的比率低于浪潮。但用友的銷貨成本2007年為人民幣150,801,178元，較2006年增長(zhǎng)36%，主要是由于為擴(kuò)大市場(chǎng)份額，公司鼓勵(lì)實(shí)施項(xiàng)目外包，導(dǎo)致支付給外包單位的成本費(fèi)用增長(zhǎng)所致。

另一方面，用友在銷售、營銷、一般費(fèi)用和管理費(fèi)用方面開支（SG&A）占銷售額的比例遠(yuǎn)高于浪潮。從年報(bào)中可以看到，用友的銷售費(fèi)用2007年為人民幣606,683,042元，較2006年增長(zhǎng)14%，主要是由于經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，以及銷售人員工資獎(jiǎng)金總額的增長(zhǎng)所致。管理費(fèi)用2007年為人民幣440,797,275元，較2006年增長(zhǎng)15%，主要是由于公司遷至用友軟件園，相關(guān)折舊、物業(yè)及管理開支增加，以及管理人員工資獎(jiǎng)金總額的增長(zhǎng)所致。浪潮方面，根據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第38號(hào)-首次執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》的規(guī)定，公司將首次執(zhí)行日的應(yīng)付福利費(fèi)的余額轉(zhuǎn)入應(yīng)付職工薪酬核算，并根據(jù)公司職工的福利計(jì)劃確認(rèn)2007年度應(yīng)付職工薪酬的金額10,554,283.83元。與上述轉(zhuǎn)入金額的差額10,554,283.83沖減了管理費(fèi)用。

（2）資本周轉(zhuǎn)率：

浪潮的資本周轉(zhuǎn)率要高于用友的資本周轉(zhuǎn)率，在資本的使用上，浪潮公司的效率要高于用友。

一個(gè)原因是用友公司營運(yùn)資本/銷售收入低于浪潮。營運(yùn)資本=流動(dòng)資產(chǎn)-流動(dòng)負(fù)債；用友的流動(dòng)資產(chǎn)2007年12月31日余額為人民幣1,575,942元，較2006年12月31日余額減少43%，主要是由于本公司本年度遷至用友軟件園，位于北京的分子公司搬遷至軟件園內(nèi)，無需向第三方支付房屋租金，因此待攤的房屋租金費(fèi)用相應(yīng)減少所致。用友的流動(dòng)負(fù)債2007年12月31日余額為人民幣7,868,137元，較2006年12月31日余額增加159%，主要是由于本公司2007年末預(yù)提已發(fā)生但應(yīng)于2008年度支付給合作方的咨詢費(fèi)4,236,145元所致。

另一個(gè)原因是用友的PPE/銷售收入高于浪潮。用友的固定資產(chǎn)2007年12月31日余額為人民幣652,650,280元，較2006年12月31日余額增長(zhǎng)686%。在建工程2007年12月31日余額為人民幣40,621,840元，較2006年12月31日余額減少90%。主要是由于2006年度在建工程科目核算的用友軟件園一期工程已于2007年度達(dá)到預(yù)定可使用狀態(tài)，并轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)核算所致。而浪潮的專項(xiàng)開發(fā)成本期末余額5,006,953.99元，系由信息產(chǎn)業(yè)部電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金資助項(xiàng)目“新一代移動(dòng)通信BOSS”發(fā)生的研發(fā)成本，由于該項(xiàng)目尚未通過驗(yàn)收暫未轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)。

3分析這些差異來源在“效率、品質(zhì)、創(chuàng)新、客戶響應(yīng)”諸要素上可能的表現(xiàn)

用友的銷貨成本較2006年增長(zhǎng)36%，主要是由于為擴(kuò)大市場(chǎng)份額，公司鼓勵(lì)實(shí)施項(xiàng)目外包，這一政策可以讓人員能逐漸從研發(fā)中脫身出來，從而加快用友朝服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的步驟。從而在效率、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)上占優(yōu)勢(shì)。

并且，因?yàn)榻?jīng)營規(guī)模的增大、銷售人員規(guī)模的增大，用友的SG&A遠(yuǎn)高于浪潮。從下圖2、3也可以看出，用友銷售人員以及支付服務(wù)人員占總?cè)藬?shù)的71.8%，相應(yīng)的，浪潮的市場(chǎng)人員占總?cè)藬?shù)的23.74%。由此可以看出，用友在客戶響應(yīng)上有更明顯的優(yōu)勢(shì)。這一點(diǎn)從兩家公司的產(chǎn)品線上可以得到體現(xiàn)。用友的產(chǎn)品線寬且廣，覆蓋受眾人數(shù)多。從而間接的造就了卓越的品質(zhì)。

4分析兩家公司在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上的差異與優(yōu)劣

下表所列為用友及浪潮公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所體現(xiàn)出的公司未來經(jīng)營計(jì)劃。

從表中可以看出，未來用友公司將進(jìn)一步優(yōu)化經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)型客戶經(jīng)營，并加大對(duì)管理軟件業(yè)務(wù)的投入，加強(qiáng)伙伴合作，積極購并，突破收入增長(zhǎng)，公司未來幾年將具有更為連續(xù)及穩(wěn)定的主營業(yè)務(wù)經(jīng)營和盈利能力。但公司短期投資業(yè)務(wù)的規(guī)模和收益受資本市場(chǎng)變化影響較大，會(huì)有相應(yīng)的不穩(wěn)定性。

優(yōu)秀人才是軟件企業(yè)的重要優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，是企業(yè)成功的關(guān)鍵，其同時(shí)也是企業(yè)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本。吸引、保留優(yōu)秀人才，發(fā)揮人才作用，是軟件企業(yè)長(zhǎng)期面臨的課題。目前物價(jià)上漲、社保制度加強(qiáng)和新勞動(dòng)合同法實(shí)施等因素將帶來人力成本上升，國際廠商本地化、互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)服務(wù)業(yè)的發(fā)展將加劇人才競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)給公司人力資源管理帶來新的挑戰(zhàn)。兩家公司在計(jì)劃中都不同層次的提到了人員的問題，用友提倡的是員工和公司雙贏，而浪潮則停留在員工激勵(lì)上，可以反映出兩者實(shí)力的差距。

參考文獻(xiàn)

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略范文第2篇

藍(lán)契斯特法則最初是由英國航空工程學(xué)工程師藍(lán)契斯特提出的一系列用于指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)的軍事法則和戰(zhàn)略，第二次世界大戰(zhàn)以后，被逐步引申到營銷戰(zhàn)略管理中。藍(lán)契斯特法則主要包含以下要點(diǎn)：

（一）市場(chǎng)占有率目標(biāo)值

1.下限目標(biāo)值：市場(chǎng)占有率26.12%。市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)占有率都未達(dá)到26.12%時(shí)，能先超過26.12%的，有可能脫穎而出，形成領(lǐng)先地位。

2.安定目標(biāo)值：市場(chǎng)占有率41.7%。排名第一者只需要41.7%的市場(chǎng)占有率就可超越其他競(jìng)爭(zhēng)者，處于優(yōu)勢(shì)地位。

3.上限目標(biāo)值：市場(chǎng)占有率73.88%。當(dāng)市場(chǎng)占有率達(dá)到73.88%時(shí)，才能處于絕對(duì)安全、優(yōu)勢(shì)的獨(dú)占局面。

（二）射程距離理論

由藍(lán)契斯特戰(zhàn)略模式導(dǎo)出，當(dāng)特定的競(jìng)爭(zhēng)者為一對(duì)一的對(duì)立情形時(shí)，只要有一家市場(chǎng)占有率超過競(jìng)爭(zhēng)者三倍以上，對(duì)方便無法擊敗它；當(dāng)區(qū)域較大，又逢多家競(jìng)爭(zhēng)者而變成綜合戰(zhàn)時(shí)，只要有一家大于其他競(jìng)爭(zhēng)者倍（≈1.732）以上時(shí)，其他競(jìng)爭(zhēng)者也無法勝過它，這就是“射程距離理論”。①

1.：1互為射程。指在市場(chǎng)中，前有強(qiáng)敵、后有追兵，當(dāng)前面的強(qiáng)敵不超過我方73.88%時(shí)，我方就隨時(shí)有機(jī)會(huì)威脅到他方。

2.3：1絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。在此理論中，領(lǐng)先者最好領(lǐng)先三倍才可解除威脅并保持絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。此時(shí)，落后者若想超越它，必須付出32倍代價(jià)。

3.差距在與3之間。在此之間，競(jìng)爭(zhēng)者之間既不會(huì)威脅也沒有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，落后者無法威脅到領(lǐng)先者，而領(lǐng)先者也不能高枕無憂。

4.市場(chǎng)占有率的五種類型。由前面的“市場(chǎng)占有率目標(biāo)值”和“射程距離理論”，可將市場(chǎng)分為五種類型（見表1）。

我國網(wǎng)絡(luò)視頻市場(chǎng)現(xiàn)狀

筆者根據(jù)易觀國際公布的調(diào)查數(shù)據(jù)，整理了2010年至2013年我國網(wǎng)絡(luò)視頻市場(chǎng)前五位廠商的市場(chǎng)占有率（見表2）。

可以看出，我國網(wǎng)絡(luò)視頻市場(chǎng)2010年、2011年和2012年全部廠商的市場(chǎng)占有率都在下限目標(biāo)值26.12%以下，且2010年、2011年相互間的射程距離在倍以內(nèi)，只有2012年第一名與第二名的射程距離超過。由于2012年經(jīng)歷了優(yōu)酷土豆的合并、百度收購PPS等市場(chǎng)運(yùn)作，使得2013年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈：第一名優(yōu)酷土豆的市場(chǎng)占有率超過下限目標(biāo)值26.12%，但各方之間的射程距離回到倍以內(nèi)。

根據(jù)表1將市場(chǎng)所做的五種分類來看，我國網(wǎng)絡(luò)視頻市場(chǎng)整體上屬于競(jìng)爭(zhēng)壟斷型，是一種分散型的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。此種類型市場(chǎng)的特征表現(xiàn)為：嚴(yán)重的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)容量大但競(jìng)爭(zhēng)主體多、規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平偏低、品牌順位變動(dòng)性大。

網(wǎng)絡(luò)視頻市場(chǎng)主體戰(zhàn)略選擇

明確了市場(chǎng)中的強(qiáng)者和弱者，就要針對(duì)不同市場(chǎng)地位的市場(chǎng)主體，選擇不同的發(fā)展戰(zhàn)略。

（一）強(qiáng)者戰(zhàn)略

藍(lán)契斯特法則認(rèn)為市場(chǎng)份額先超過26.12%的企業(yè)，有可能從勢(shì)均力敵中脫穎而出，形成領(lǐng)先地位，但競(jìng)爭(zhēng)激烈且地位不穩(wěn)定，隨時(shí)有可能被超越。強(qiáng)者要想提升自己的市場(chǎng)占有率并拉大與競(jìng)爭(zhēng)者的射程距離，還需要不斷發(fā)揮自己的強(qiáng)者優(yōu)勢(shì)，實(shí)施自己的強(qiáng)者戰(zhàn)略。

首先，深化內(nèi)容吸引力。內(nèi)容是網(wǎng)絡(luò)視頻產(chǎn)業(yè)的核心資源，高質(zhì)量的內(nèi)容不僅可以吸引用戶進(jìn)駐，還可以提高用戶黏性，擴(kuò)大品牌影響力。強(qiáng)者一方面可利用自己的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)購買獨(dú)家版權(quán)內(nèi)容、為用戶提供獨(dú)播劇或首播劇、減少熱門內(nèi)容的版權(quán)分銷，擴(kuò)大獨(dú)有內(nèi)容資源存量；另一方面可加大自制劇的投入力度，利用海量的用戶數(shù)據(jù)精準(zhǔn)化地定位、滿足用戶需求。同時(shí)，與電視臺(tái)、專業(yè)內(nèi)容制作機(jī)構(gòu)建立合作，參與內(nèi)容制作，在提升內(nèi)容質(zhì)量的同時(shí)，進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈上游，拓展盈利渠道。

其次，完善平臺(tái)特性。視頻網(wǎng)站歸根結(jié)底是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，擁有平臺(tái)屬性。而運(yùn)營平臺(tái)的關(guān)鍵就是激發(fā)同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。首先，加入社交元素，激發(fā)同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。讓人們?cè)谟^看視頻的同時(shí)能夠參與社交圈的交流、分享，實(shí)現(xiàn)視頻社交化，減小用戶多地棲息的可能性。其次，提升跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。平臺(tái)可以憑借用戶的增長(zhǎng)吸引第三方群體的入駐，包括廣告商、應(yīng)用程序開發(fā)商、電子商務(wù)廠商等，平臺(tái)方要做的就是精心選擇第三方入駐群體，使網(wǎng)絡(luò)視頻平臺(tái)形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的良性循環(huán)。

第三，多屏戰(zhàn)略。隨著PC、智能手機(jī)和智能電視等的普及化，這些終端已經(jīng)成為網(wǎng)絡(luò)視頻最關(guān)鍵的渠道。網(wǎng)絡(luò)視頻產(chǎn)業(yè)中的強(qiáng)者應(yīng)積極部署自己的多屏戰(zhàn)略，打造涵蓋電腦屏、電視屏、移動(dòng)屏的視頻業(yè)務(wù)基礎(chǔ)平臺(tái)。此外，有實(shí)力的強(qiáng)者可以通過獨(dú)資或戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)軍硬件領(lǐng)域，控制用戶硬件終端入口。實(shí)施多屏戰(zhàn)略，不僅能夠提升用戶體驗(yàn)度、帶來用戶量和內(nèi)容接觸度的增加，還可以提高第三方的產(chǎn)品曝光率，吸引更多的第三方入駐，達(dá)到內(nèi)容、營銷、傳播和品牌的貫通，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

（二）弱者戰(zhàn)略

藍(lán)契斯特法則認(rèn)為，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于弱勢(shì)的中小企業(yè)如果與大企業(yè)正面交戰(zhàn)，無異于以卵擊石。因此，網(wǎng)絡(luò)視頻市場(chǎng)中的弱者應(yīng)該避開與強(qiáng)者的正面交鋒，選擇與強(qiáng)者戰(zhàn)略不同的弱者戰(zhàn)略。

首先，差異化競(jìng)爭(zhēng)。在網(wǎng)絡(luò)視頻市場(chǎng)中，弱勢(shì)廠商既然無法與大廠商展開正面競(jìng)爭(zhēng)，就應(yīng)該對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，避開紅海市場(chǎng)，選擇藍(lán)海市場(chǎng)。我國網(wǎng)絡(luò)視頻市場(chǎng)的強(qiáng)者普遍采取的是全方位戰(zhàn)略，其內(nèi)容資源既包括版權(quán)長(zhǎng)視頻又包括UGC，涵蓋了適合所有人群、各種類型的內(nèi)容。這雖然滿足了不同用戶的需求，但過于紛雜的內(nèi)容也會(huì)在一定程度上減小對(duì)一些利基市場(chǎng)的把握。因此，中小廠商應(yīng)加強(qiáng)對(duì)利基市場(chǎng)的關(guān)注，比如：針對(duì)兒童群體的兒童視頻網(wǎng)站、針對(duì)求學(xué)者的教學(xué)視頻網(wǎng)站、直播網(wǎng)站以及針對(duì)游戲玩家的游戲視頻網(wǎng)站等。

其次，戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)在保持各自獨(dú)立性的基礎(chǔ)上，建立的以資源和能力共享為基礎(chǔ)、以共同實(shí)施項(xiàng)目或活動(dòng)為表征的合作關(guān)系。②處在市場(chǎng)弱勢(shì)的網(wǎng)絡(luò)視頻廠商，如果想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，不妨通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，整合各方互補(bǔ)性優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)現(xiàn)共贏。首先，與競(jìng)爭(zhēng)者建立聯(lián)盟。弱勢(shì)的網(wǎng)絡(luò)視頻廠商可以與產(chǎn)業(yè)內(nèi)市場(chǎng)主體結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)行資源整合，以應(yīng)對(duì)強(qiáng)者的攻勢(shì)。具體來說，可以通過聯(lián)盟共享版權(quán)內(nèi)容、共享技術(shù)、共享用戶數(shù)據(jù)、共同開發(fā)新業(yè)務(wù)以及開拓新市場(chǎng)。其次，與非競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行聯(lián)盟。與網(wǎng)絡(luò)視頻產(chǎn)業(yè)外的市場(chǎng)主體進(jìn)行聯(lián)盟，通過資源的互補(bǔ)利用、核心資源的嵌入式共享實(shí)現(xiàn)各方的深度融合，增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力。

第三，歸并整合。隨著運(yùn)營成本的持續(xù)高漲，處在產(chǎn)業(yè)末端的網(wǎng)絡(luò)視頻廠商如果堅(jiān)持在這個(gè)“燒錢”的產(chǎn)業(yè)中“各自為政”，不僅會(huì)造成資源的浪費(fèi)，還會(huì)使自身陷入極大的財(cái)務(wù)危機(jī)。尋求被產(chǎn)業(yè)內(nèi)外的其他企業(yè)收購不失為一種明智的戰(zhàn)略選擇。首先，歸并到其他企業(yè)會(huì)得到并購企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源和核心能力；其次，將一些市場(chǎng)交易行為轉(zhuǎn)換到企業(yè)內(nèi)部，減少市場(chǎng)交易費(fèi)用，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，并購企業(yè)必須按照雙方企業(yè)的文化、管理、人力資源、資產(chǎn)進(jìn)行合理的調(diào)整、改組或改制，使被購企業(yè)能夠迅速融入并購企業(yè)的經(jīng)營和管理，方可實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

注釋：

①莊銘國：《行銷戰(zhàn)略：大魚吃小魚·小魚吃大魚》[M]，中國紡織出版社，2003年版

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略范文第3篇

關(guān)鍵詞：黑龍江冰城律師事務(wù)所；律師；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究

中圖分類號(hào)：F27.7 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）02-0223-02

黑龍江冰城律師事務(wù)所是由多年在大專院校從事法律教學(xué)工作的教授和具有多年從事律師職業(yè)的專職律師組建的，具有較強(qiáng)的法學(xué)理論水平和豐富的執(zhí)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，是一支專業(yè)性強(qiáng)、執(zhí)業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富、高度敬業(yè)的律師團(tuán)隊(duì)。經(jīng)過冰城律師多年的共同努力，已經(jīng)建立了一整套行之有效的科學(xué)的管理制度，并一直規(guī)范地運(yùn)作?，F(xiàn)下設(shè)行政部、財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)部（刑事部、民商部、知識(shí)產(chǎn)權(quán)部、非訴訟部）、監(jiān)督部及網(wǎng)絡(luò)管理中心等部門，為冰城律師事務(wù)所現(xiàn)代化、規(guī)范化、集團(tuán)化的發(fā)展藍(lán)圖奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

一、冰城律師事務(wù)所營銷市場(chǎng)細(xì)分

律師事務(wù)所是一種提供專業(yè)法律服務(wù)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體，律師行業(yè)屬于專業(yè)性較強(qiáng)的服務(wù)行業(yè)，一方面承擔(dān)著重要的社會(huì)職能，另一方面也承擔(dān)著一定的政治職能。但律師不等同于商人，法律服務(wù)市場(chǎng)不等同于傳統(tǒng)消費(fèi)品市場(chǎng)，推銷的是法律服務(wù)和法律知識(shí)，是一種無形產(chǎn)品，是一種專業(yè)化法律服務(wù)。律師市場(chǎng)營銷屬于服務(wù)營銷的范疇；律師職業(yè)屬于共性和個(gè)性同具、職業(yè)性和商業(yè)性共存的社會(huì)職業(yè)。

律師事務(wù)所營銷與傳統(tǒng)消費(fèi)品營銷有很大的不同。律師事務(wù)所營銷屬服務(wù)業(yè)營銷?，F(xiàn)階段，社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，律所市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈。隨著我國加入WTO和世界經(jīng)濟(jì)全球化，國內(nèi)市場(chǎng)正逐步國際化，國際競(jìng)爭(zhēng)國內(nèi)化正逐步形成現(xiàn)實(shí)；同時(shí)，社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)方式發(fā)生了巨大變化，大家共同擁有信息技術(shù)，共享信息資源，更多地開發(fā)市場(chǎng)，在合作中不斷競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)合作。由于律所沒有設(shè)置專業(yè)的營銷機(jī)構(gòu)，使得律所營銷不規(guī)范、不專業(yè)，律所的生存和發(fā)展空間很小，律師的案源大部分依靠送案上門。因此，律所營銷市場(chǎng)細(xì)分日益重要。

法律服務(wù)的市場(chǎng)細(xì)分是指律師事務(wù)所按照影響目標(biāo)客戶群購買法律服務(wù)的需求、購買習(xí)慣和行為等諸多因素，把整個(gè)法律服務(wù)市場(chǎng)細(xì)分為若干對(duì)不同法律服務(wù)產(chǎn)生需求的市場(chǎng)部分或?qū)I(yè)領(lǐng)域市場(chǎng)。其中任何一個(gè)市場(chǎng)部分或?qū)I(yè)市場(chǎng)都是有著相似法律服務(wù)需求的購買者群體，都可以作為律師事務(wù)所的細(xì)分市場(chǎng)。律師事務(wù)所作為現(xiàn)代法律服務(wù)企業(yè)，應(yīng)該考慮怎樣進(jìn)行細(xì)分市場(chǎng)。市場(chǎng)細(xì)分方法有許多種，識(shí)別偏好就是細(xì)分市場(chǎng)的方法之一，例如：有些當(dāng)事人選擇特別授權(quán)委托，有些當(dāng)事人則選擇一般授權(quán)委托；市場(chǎng)細(xì)分的程序包括調(diào)查階段、分析階段、描繪階段三個(gè)步驟；細(xì)分市場(chǎng)消費(fèi)者可以分為地理細(xì)分、人文細(xì)分、心理細(xì)分、行為細(xì)分等。

冰城律師事務(wù)所法律服務(wù)市場(chǎng)具有其自身獨(dú)特的性質(zhì)，必須根據(jù)其自身特性進(jìn)行營銷研究和分析，才能進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，并結(jié)合該所基本情況采取市場(chǎng)定位戰(zhàn)略，是該所營銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。律師市場(chǎng)細(xì)分中的市場(chǎng)是指由具有委托律師需求的人員和組織組成的有機(jī)整體，委托人必須具備委托律師的意愿、能力和權(quán)利。

冰城律師事務(wù)所法律服務(wù)市場(chǎng)細(xì)分是指依據(jù)客戶明顯不同的需求特征將客戶劃分為若干子客戶群體的過程。其法律服務(wù)市場(chǎng)細(xì)分有兩種方式：一是根據(jù)客戶特征細(xì)分，如地理細(xì)分、心理學(xué)細(xì)分、行為細(xì)分。二是依據(jù)客戶對(duì)服務(wù)的反應(yīng)細(xì)分，如客戶的利益細(xì)分、委托方式細(xì)分、忠誠度細(xì)分。該所只有根據(jù)不同的法律服務(wù)需求群體來進(jìn)行細(xì)分法律服務(wù)市場(chǎng)，才能夠最大限度地占領(lǐng)法律服務(wù)市場(chǎng)。

二、三位一體的市場(chǎng)定位戰(zhàn)略

（一）確定“客戶滿意”市場(chǎng)目標(biāo)

實(shí)施市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略首先要確定市場(chǎng)目標(biāo)，才能確保營銷戰(zhàn)略制定與實(shí)施行之有效。選擇法律服務(wù)市場(chǎng)目標(biāo)的根本在于推出一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)，并在這一市場(chǎng)推出自己的品牌，滿足該法律服務(wù)市場(chǎng)顧客群的需求。選擇市場(chǎng)目標(biāo)，首先要找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，擺脫同質(zhì)化。其次要確定獨(dú)特品牌形象，突出自身特色。最后要貓準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)營銷手段多樣化。針對(duì)每一個(gè)不同的目標(biāo)市場(chǎng)，需要采取不同的營銷手段和營銷方式。

從某種程度上說，選擇市場(chǎng)目標(biāo)就是：市場(chǎng)細(xì)分-找到一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)-進(jìn)入該目標(biāo)市場(chǎng)-獨(dú)占該目標(biāo)市場(chǎng)-尋找新的目標(biāo)市場(chǎng)。這樣一個(gè)不斷循環(huán)深化的有序過程。市場(chǎng)永遠(yuǎn)在不斷地進(jìn)行細(xì)分，律所只有主動(dòng)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分和確立市場(chǎng)目標(biāo)，才能先行占領(lǐng)不同領(lǐng)域的法律服務(wù)市場(chǎng)。

作為提供專業(yè)法律服務(wù)的律所，法律服務(wù)最終目的是為了客戶滿意。法律服務(wù)需求者對(duì)律所和律師的服務(wù)質(zhì)量都會(huì)有所要求，冰城律師事務(wù)所在確立市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略的市場(chǎng)目標(biāo)時(shí)，必須增強(qiáng)服務(wù)理念，增強(qiáng)服務(wù)技能，以客戶滿意作為法律服務(wù)市場(chǎng)目標(biāo)。

（二）高端、中端、低端目標(biāo)客戶三位一體的市場(chǎng)定位

樹立冰城律師事務(wù)所在法律服務(wù)市場(chǎng)的良好形象，確定該所在法律服務(wù)市場(chǎng)上的市場(chǎng)地位，是該所一項(xiàng)長(zhǎng)期的需要重視和關(guān)注的戰(zhàn)略性工作。每個(gè)律師事務(wù)所在目標(biāo)客戶群心目中都具有各自不同的形象，在法律服務(wù)市場(chǎng)上都占有一定的位置。它是當(dāng)事人對(duì)律師事務(wù)所總體營銷活動(dòng)的整體印象和綜合評(píng)價(jià)，影響甚至決定著律師事務(wù)所營銷活動(dòng)的成敗。進(jìn)行成功的法律服務(wù)市場(chǎng)定位，可以有效地促進(jìn)律師事務(wù)所市場(chǎng)營銷；如果市場(chǎng)定位不成功，則會(huì)阻礙律師事務(wù)所的市場(chǎng)營銷。

冰城律師事務(wù)所市場(chǎng)定位的主要形式有：（1）高端定位：樹立為高收入目標(biāo)客戶服務(wù)的形象，選擇高收入目標(biāo)客戶群為律師事務(wù)所的目標(biāo)市場(chǎng)。（2）中端定位：樹立為中等收入目標(biāo)客戶服務(wù)的形象，選擇中等收入目標(biāo)客戶群為律師事務(wù)所的目標(biāo)市場(chǎng)。（3）低端定位：樹立為低收入目標(biāo)客戶服務(wù)的形象，選擇低收入目標(biāo)客戶群為律師事務(wù)所的目標(biāo)市場(chǎng)。

冰城律師事務(wù)所市場(chǎng)定位的主要內(nèi)容有：（1）產(chǎn)品定位：樹立法律服務(wù)的市場(chǎng)形象，是優(yōu)質(zhì)服務(wù)，中等服務(wù)，還是普通服務(wù)。（2）價(jià)格定位：樹立法律服務(wù)收費(fèi)的市場(chǎng)形象，是高價(jià)、中等價(jià)、還是低價(jià)；是靈活多變的，還是呆滯不變的。（3）分銷定位：樹立分銷渠道的市場(chǎng)形象，是選擇高檔寫字樓，還是選擇普通場(chǎng)所。（4）促銷定位：樹立促銷的市場(chǎng)形象，是利用人員推銷、營銷推廣、廣告、公共關(guān)系或者其他特種促銷方法，還是綜合運(yùn)用各種促銷措施。

冰城律師事務(wù)所進(jìn)行市場(chǎng)定位時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮事務(wù)所的綜合實(shí)力、目標(biāo)市場(chǎng)特性、市場(chǎng)需求及服務(wù)特點(diǎn)等因素，為律師事務(wù)所尋找適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)位置。在通常情況下，律師事務(wù)所應(yīng)當(dāng)尋求綜合實(shí)力相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，選擇可以占領(lǐng)的目標(biāo)市場(chǎng)，以求獲得一定的市場(chǎng)占有率。

冰城律師事務(wù)所選定了市場(chǎng)定位目標(biāo)之后，如果市場(chǎng)定位不準(zhǔn)確或者雖然開始定位得當(dāng)，但市場(chǎng)情況發(fā)生變化后，就應(yīng)當(dāng)考慮重新定位。重新定位是以退為進(jìn)的策略，目的就是為了實(shí)施更有效的市場(chǎng)定位。

市場(chǎng)定位是律師事務(wù)所設(shè)計(jì)服務(wù)和形象的行為，以便使目標(biāo)市場(chǎng)客戶群知道律師事務(wù)所相對(duì)于其他事務(wù)所的地位之不同。市場(chǎng)定位準(zhǔn)確，能給律師事務(wù)所帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益和廣闊的發(fā)展前途；反之，市場(chǎng)定位不準(zhǔn)確，則就會(huì)使律師事務(wù)所蒙受巨大的經(jīng)濟(jì)損失。因此，律師事務(wù)所在進(jìn)行市場(chǎng)定位時(shí)，應(yīng)當(dāng)慎之又慎，要通過反復(fù)比較和調(diào)查研究，找出最合理的突破口。一旦建立了理想的市場(chǎng)定位，律師事務(wù)所就必須通過一致的表現(xiàn)與溝通來維持此定位，并應(yīng)當(dāng)經(jīng)常加以監(jiān)測(cè)，以便隨時(shí)適應(yīng)目標(biāo)客戶群和競(jìng)爭(zhēng)者策略的改變。

三、采用綜合營銷戰(zhàn)略

隨著我國律師業(yè)的不斷發(fā)展，我國律師業(yè)逐漸走向了成熟的市場(chǎng)化，律師事務(wù)所必須重視市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略。市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略是律師事務(wù)所市場(chǎng)整體戰(zhàn)略下職能戰(zhàn)略中最主要的一部分。結(jié)合目前我國律師行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)和未來發(fā)展趨勢(shì)，根據(jù)冰城律師事務(wù)所營銷發(fā)展現(xiàn)狀，冰城律師事務(wù)所市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略應(yīng)包括：目標(biāo)市場(chǎng)選擇和定位戰(zhàn)略、市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略、營銷組合戰(zhàn)略、服務(wù)品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略。律師事務(wù)所作為專業(yè)法律服務(wù)經(jīng)濟(jì)組織，同樣可以借用現(xiàn)代企業(yè)中一切行之有效的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略模式，如體驗(yàn)營銷戰(zhàn)略（感官式、情感式、思考式、行動(dòng)式、關(guān)聯(lián)式）、員營銷戰(zhàn)略（人人參與營銷、將一流人才用到市場(chǎng)上、不斷加強(qiáng)營銷隊(duì)伍建設(shè)）、價(jià)值營銷（服務(wù)價(jià)值、品牌價(jià)值、終端價(jià)值、形象價(jià)值）、共生營銷戰(zhàn)略（共享資源、共同促銷、共同提供服務(wù)）、定制營銷戰(zhàn)略，基準(zhǔn)營銷戰(zhàn)略、互補(bǔ)營銷戰(zhàn)略（原有的互補(bǔ)關(guān)系、相同的目標(biāo)市場(chǎng)、過程的互補(bǔ)關(guān)系、創(chuàng)新的互補(bǔ)關(guān)系、共同研發(fā)的互補(bǔ)關(guān)系）、公益營銷戰(zhàn)略（盡顯人性化、利用和通過揭示目標(biāo)客戶群普遍關(guān)心的具有新聞性的事件）等。

科學(xué)的市場(chǎng)營銷理論能夠很好地指導(dǎo)冰城律師事務(wù)所的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略。冰城律師事務(wù)所在制定市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)遵循以下5個(gè)步驟：（1）評(píng)析該所法律服務(wù)市場(chǎng)戰(zhàn)略環(huán)境；（2）確定該所法律服務(wù)市場(chǎng)營銷目標(biāo)；（3）評(píng)估與選擇該所法律服務(wù)市場(chǎng)戰(zhàn)略；（4）在該所實(shí)施選定的法律服務(wù)市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略；（5）及時(shí)進(jìn)行法律服務(wù)市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略調(diào)整。

冰城律師事務(wù)所營銷戰(zhàn)略應(yīng)以“客戶滿意”為市場(chǎng)目標(biāo)，以“市場(chǎng)細(xì)分”和“定位戰(zhàn)略”為基礎(chǔ)，以“營銷組合戰(zhàn)略”為核心，以“企業(yè)文化戰(zhàn)略”為保障，最終加以綜合運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)品牌戰(zhàn)略，從而提高冰城律師事務(wù)所駕馭市場(chǎng)的能力，提高該所的發(fā)展水平，最終服務(wù)于我國社會(huì)主義民主法治建設(shè)。

參考文獻(xiàn)：

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市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略范文第4篇

內(nèi)部環(huán)境因素分析

與外資銀行相比，我國商業(yè)銀行經(jīng)過一系列改革和發(fā)展，目前在營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和市場(chǎng)占有、客戶基礎(chǔ)和保障、政府的支持等方面具備優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也面臨冗員過多、不良資產(chǎn)比例仍居高不下、金融創(chuàng)新和盈利能力有待提高等問題。

優(yōu)勢(shì)及強(qiáng)項(xiàng)（Strengths）

營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和市場(chǎng)占有的優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過數(shù)十年的經(jīng)營和布局，與外資銀行比較，我國商業(yè)銀行在營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)上具有先天優(yōu)勢(shì)，形成了遍布城鄉(xiāng)的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)體系（表1），這為中資銀行拓展金融業(yè)務(wù)與服務(wù)空間、擴(kuò)大影響力和覆蓋面奠定了良好的基礎(chǔ)。此外，我國商業(yè)銀行發(fā)展迅速的網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)還延伸了營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)上的物理空間，進(jìn)一步奠定了網(wǎng)點(diǎn)上的優(yōu)勢(shì)。截至2006年上半年，全國141家商業(yè)銀行中，48家開設(shè)了網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，企業(yè)和個(gè)人網(wǎng)銀注冊(cè)用戶總數(shù)已經(jīng)達(dá)到7100萬戶，網(wǎng)上交易總額達(dá)到93.4萬億元。與之相比，外資銀行則要遜色許多。截至2006年12月底，在中國注冊(cè)的外資獨(dú)資和合資法人銀行業(yè)機(jī)構(gòu)只有14家，同時(shí)存在200家外資銀行分行和79家支行，242家代表處。外資銀行網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量少，辦理業(yè)務(wù)并不便捷。從市場(chǎng)占有方面來看，2001年外資銀行剛進(jìn)入中國時(shí)，其市場(chǎng)份額占中國銀行業(yè)資產(chǎn)份額的1.78%。但加入WTO五年過渡期結(jié)束以后，外資銀行占中國銀行業(yè)的市場(chǎng)份額仍只有1.89%，國內(nèi)銀行以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先。

客戶基礎(chǔ)和保障優(yōu)勢(shì)。國內(nèi)商業(yè)銀行長(zhǎng)時(shí)間的延續(xù)經(jīng)營，已經(jīng)培育了特定的客戶群體和一定的忠誠度，基本上能夠滿足居民的金融需求，可以較為方便地提供除人民幣存貸款和匯兌業(yè)務(wù)外的信用卡、基金代銷、證券業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)和日常生活相關(guān)的各種費(fèi)用繳納服務(wù)，擁有相對(duì)穩(wěn)定的客戶基礎(chǔ)?？梢灶A(yù)料，中國持續(xù)的工業(yè)化、城市化浪潮還將為國內(nèi)商業(yè)銀行的發(fā)展提供可靠的客戶資源。而外資銀行因?yàn)榫W(wǎng)點(diǎn)稀少和通過設(shè)置服務(wù)門檻對(duì)客戶事實(shí)上的歧視，以及業(yè)務(wù)審批效率的低下，短期內(nèi)無法擁有像中資行那樣相對(duì)完整的產(chǎn)品線的現(xiàn)實(shí)，將使它們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中顯出下風(fēng)。

品牌提升和國際競(jìng)爭(zhēng)能力逐步增強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。我國一些大型銀行在經(jīng)歷一系列的剝離不良資產(chǎn)、注資重組、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者和上市等大動(dòng)作后，經(jīng)營利潤(rùn)大幅好轉(zhuǎn)，發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)能力得以提高，在國際銀行界的形象也得到一定程度的改善，消費(fèi)者認(rèn)同度逐漸增加。根據(jù)國際上著名的信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)穆迪的《2006年中國銀行體系展望》的報(bào)告，在對(duì)中國銀行業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)力、監(jiān)管、外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行了綜合評(píng)價(jià)和展望后，提升了我國銀行業(yè)的總體評(píng)價(jià)級(jí)別，這顯示了中資銀行總體狀況和競(jìng)爭(zhēng)能力的改善。

政府支持的優(yōu)勢(shì)。無論是國有商業(yè)銀行，還是新興的城市商業(yè)銀行，以及農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)等，都不同程度的在各方面得到各級(jí)政府的強(qiáng)有力支持。可以預(yù)料，盡管我國已經(jīng)履行承諾開放銀行業(yè)市場(chǎng)，但出于審慎監(jiān)管和金融業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的重要地位等考量，各級(jí)政府仍會(huì)在適當(dāng)時(shí)候出手支持商業(yè)銀行的運(yùn)營，并可能在對(duì)外資銀行在業(yè)務(wù)范圍和監(jiān)管要求等方面進(jìn)行一定的限制，這客觀上為國內(nèi)商業(yè)銀行的快速成長(zhǎng)營造了一個(gè)相對(duì)寬松的氛圍。

劣勢(shì)及弱項(xiàng)（Weaknesses）

冗員嚴(yán)重，人力資源管理水平低。歷史原因?qū)е挛覈虡I(yè)銀行從業(yè)人員較多，管理層次多，機(jī)構(gòu)臃腫，盡管順應(yīng)于重組和上市進(jìn)行了一些機(jī)構(gòu)的撤并，但與國際先進(jìn)活躍銀行相比，國內(nèi)銀行在人力資源的合理配置上仍差距不小，適應(yīng)領(lǐng)先銀行發(fā)展的人力資源激勵(lì)、考核、培訓(xùn)和退出機(jī)制并未完全建立。這在外資銀行全面搶灘國內(nèi)市場(chǎng)，基于縮短時(shí)間、降低成本和文化融合等考慮實(shí)行人才本地化戰(zhàn)略，正在增加對(duì)人才爭(zhēng)奪的背景下，中資銀行面臨挑戰(zhàn)。

不良資產(chǎn)問題依然困擾國內(nèi)銀行，案件多發(fā)的局面難以得到有效遏制。截至2006年12月份，我國境內(nèi)商業(yè)銀行（含外資銀行）不良貸款總額為12549.2億元，不良貸款率為7.1%。其中，國有商業(yè)銀行不良貸款余額10534.9億元，不良率9.2%，股份制商業(yè)銀行不良貸款余額1168.1億元，不良率2.8%，城市商業(yè)銀行不良貸款余額654.7億元，不良率4.8%，農(nóng)村商業(yè)銀行不良貸款余額153.6億元，不良率5.9%。而外資銀行不良貸款余額僅為37.9億元，不良貸款率0.8%，我國商業(yè)銀行處置和防范不良資產(chǎn)的任務(wù)仍較重。同時(shí)，我國商業(yè)銀行還深受各類案件的影響，2006年銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)累計(jì)發(fā)生各類案件1085件，其中百萬元以上大案273件，防范風(fēng)險(xiǎn)和加強(qiáng)內(nèi)部控制的任務(wù)嚴(yán)峻。

收入結(jié)構(gòu)不合理，贏利水平有待進(jìn)一步提高。在我國，利差構(gòu)成中資商業(yè)銀行的重要收入和盈利來源，利息收入占資產(chǎn)的比重為2.2%，這與世界前五大銀行2.1％相比差距不大；但在非利息產(chǎn)品收入占資產(chǎn)比重這一指標(biāo)上，中資銀行為0.45%，外資銀行是1.7％，差距明顯。同時(shí)，國際大銀行的非利息收入占總收入的比例普遍超過50%，有的銀行甚至達(dá)到80%，而我國非利息收入占比最高的銀行也不到30%，還有相當(dāng)多的商業(yè)銀行非利息收入占比在10%左右徘徊。近十年來，全球商業(yè)銀行的收入結(jié)構(gòu)正由傳統(tǒng)的利息收入為主向由非利息收入為主的方向轉(zhuǎn)變，這顯示未來銀行的競(jìng)爭(zhēng)在很大程度上將圍繞中間業(yè)務(wù)展開，非利息收入比重的增加是銀行提升贏利水平、增加競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。而內(nèi)地銀行贏利能力與國際大銀行相比仍不夠突出（表2），這在銀行業(yè)市場(chǎng)開放，外資銀行業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營地域放開后是中資銀行一道難解題。

金融創(chuàng)新不足，風(fēng)險(xiǎn)管理能力低下。受制于分業(yè)經(jīng)營和監(jiān)管等限制，我國商業(yè)銀行金融創(chuàng)新的層次目前較低，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象較為嚴(yán)重，技術(shù)含量不高，吸納型和模仿型創(chuàng)新較居多，自主式創(chuàng)新較少。而外資銀行在金融創(chuàng)新方面則表現(xiàn)逼人，尤其在金融衍生品業(yè)務(wù)、代客理財(cái)、設(shè)立基金公司、資產(chǎn)證券化、銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等方面優(yōu)勢(shì)明顯。在重要的風(fēng)險(xiǎn)管理方面，我國目前既沒有發(fā)達(dá)的金融衍生品市場(chǎng)供商業(yè)銀行對(duì)沖信用風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)，也缺乏成熟的資產(chǎn)證券化市場(chǎng)為商業(yè)銀行通過貸款證券化、貸款出售轉(zhuǎn)移信用風(fēng)險(xiǎn)提供平臺(tái)，商業(yè)銀行多是被動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，利用自身盈利或資本進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償，在風(fēng)險(xiǎn)管理文化和風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與工具方面存在較大差距，風(fēng)險(xiǎn)管理水平受到極大限制。

外部環(huán)境因素分析

人口紅利等引致的經(jīng)濟(jì)持續(xù)平穩(wěn)的增長(zhǎng)，以及不斷增長(zhǎng)的金融服務(wù)需求和市場(chǎng)開放后各類正向激勵(lì)效應(yīng)，為我國商業(yè)銀行的發(fā)展帶來了無限契機(jī)。但與此同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)加劇引起的客戶流失，業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊和過度監(jiān)管等，將可能阻礙中資商業(yè)銀行的經(jīng)營和發(fā)展。

機(jī)會(huì)(Opportunities)

宏觀經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展為中資銀行的穩(wěn)定發(fā)展提供了良好的支撐。中國的改革開放政策和特殊人口紅利現(xiàn)象的存在，使1978～2006年間GDP平均增長(zhǎng)9.7％，過去四年經(jīng)濟(jì)尤其以超過10%速度增長(zhǎng)?？梢灶A(yù)料，伴以勞動(dòng)生產(chǎn)率特別是制造業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的加速增長(zhǎng)，在全要素生產(chǎn)率顯著提高的同時(shí)，經(jīng)濟(jì)的輻射和各種溢出效應(yīng)將為我國商業(yè)銀行帶來良好的氛圍和支撐。

龐大的市場(chǎng)空間創(chuàng)造的金融服務(wù)需求。我國目前銀行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)5萬億美元，并且每年約有14％～18％的存款增長(zhǎng)，15％左右的貸款增長(zhǎng)，這使我國銀行市場(chǎng)成為全世界銀行業(yè)市場(chǎng)的戰(zhàn)略市場(chǎng)，蘊(yùn)涵著無窮的展業(yè)空間。此外，隨著資本市場(chǎng)發(fā)展的進(jìn)一步深入，全球性流動(dòng)性過剩衍生出對(duì)銀行金融服務(wù)的需求，以及中國城鎮(zhèn)化和工業(yè)化水平的提高，勞動(dòng)人口的增長(zhǎng)，外國市場(chǎng)對(duì)中資銀行的對(duì)等開放，這些因素會(huì)使中資商業(yè)銀行業(yè)面臨巨大利好。

市場(chǎng)開放后的競(jìng)爭(zhēng)給我國商業(yè)銀行帶來正向激勵(lì)效應(yīng)。隨著銀行業(yè)市場(chǎng)的開放，相對(duì)于長(zhǎng)期受到政府的隱性保護(hù)、缺乏發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的中資銀行而言，外資銀行在業(yè)務(wù)品種、管理經(jīng)驗(yàn)、信息技術(shù)和營銷手段上的先進(jìn)理念和運(yùn)作模式，將為我國銀行業(yè)提供學(xué)習(xí)和借鑒的最好范本。同時(shí)，中外資銀行在信貸市場(chǎng)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)將有助于從兩方面提升國內(nèi)銀行的篩選水平。一方面可以提高中資銀行對(duì)于項(xiàng)目和貸款對(duì)象的篩選水平，降低篩選成本，促進(jìn)發(fā)展；另一方面競(jìng)爭(zhēng)過程也有助于對(duì)中資銀行進(jìn)行篩選，并甄別出好的銀行，從總體上提高我國銀行業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展水平。

威脅(Threats)

客戶流失的隱憂。按照“二八”定律的思路，銀行的主要利潤(rùn)來源于優(yōu)質(zhì)客戶。外資銀行在信譽(yù)和服務(wù)質(zhì)量上更有優(yōu)勢(shì)，且與分業(yè)經(jīng)營的中國銀行業(yè)不同，外資銀行多能提供更為全面和完備的全能銀行服務(wù)，能夠滿足客戶的多元化金融需求，也更能吸引優(yōu)質(zhì)客戶。銀行業(yè)市場(chǎng)開發(fā)后，外資銀行可能憑借其各方面的領(lǐng)先資源而強(qiáng)化“摘櫻桃”行為，與中資銀行展開對(duì)大型跨國公司、集團(tuán)公司、外商投資企業(yè)、國內(nèi)外向型企業(yè)、高科技企業(yè)和富裕個(gè)人等中高端市場(chǎng)的爭(zhēng)奪，中資銀行可能面臨已有客戶群體流失的威脅。

業(yè)務(wù)沖擊加大?？梢灶A(yù)料，外資銀行將利用其熟悉現(xiàn)代銀行經(jīng)營的特點(diǎn)，依賴于其高科技含量的信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)為支撐，在中國市場(chǎng)將國外成熟的金融工具本土化，不僅會(huì)在批發(fā)業(yè)務(wù)（如大客戶貸款）和零售業(yè)務(wù)（如個(gè)人消費(fèi)貸款）領(lǐng)域與國內(nèi)銀行直接面對(duì)面展開市場(chǎng)的拼搶，而且還將在投資理財(cái)業(yè)務(wù)、財(cái)富管理、私人銀行、金融衍生業(yè)務(wù)等分市場(chǎng)對(duì)中資銀行施加更大壓力。

過度和不適當(dāng)?shù)谋O(jiān)管。銀行業(yè)市場(chǎng)開放以后，出于保證金融體系的穩(wěn)定型和審慎考慮，監(jiān)管部門會(huì)加大對(duì)整個(gè)銀行業(yè)的監(jiān)管力度，但可能的監(jiān)管過度和監(jiān)管不當(dāng)產(chǎn)生的負(fù)外部效應(yīng)，可能加大中資銀行的運(yùn)作成本，并對(duì)未來的多樣化經(jīng)營和金融創(chuàng)新等造成現(xiàn)實(shí)障礙。

基于如上分析，采用SWOT矩陣形式，我們可以對(duì)我國商業(yè)銀行面臨的內(nèi)外部環(huán)境因素一目了然（見表3）。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

我國商業(yè)銀行體系由5家大型國有銀行，12家全國性股份制商業(yè)銀行，114家城市商業(yè)銀行和各類農(nóng)村合作商業(yè)金融機(jī)構(gòu)（包括農(nóng)村商業(yè)銀行、農(nóng)村合作銀行和未經(jīng)改造的農(nóng)村信用社等）組成。由于各自的歷史背景、資產(chǎn)規(guī)模和資產(chǎn)質(zhì)量、機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)，以及人員素質(zhì)、科技水平、競(jìng)爭(zhēng)能力等都不相同，在銀行業(yè)市場(chǎng)已經(jīng)開放帶來的新格局下，絕不能采取相同的展業(yè)和發(fā)展戰(zhàn)略，單純圍繞國內(nèi)市場(chǎng)開展低水平的同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)。而應(yīng)根據(jù)各類銀行的具體實(shí)際，在大方向的指導(dǎo)下，分析自己的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力，明確各自的市場(chǎng)定位，厘定銀行的發(fā)展策略和文化，并制定相關(guān)的政策和制度，采取差異化的發(fā)展戰(zhàn)略，有所為有所不為，最終形成與外資銀行和國外銀行競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)大合力。

大型國有商業(yè)銀行，重點(diǎn)采取“進(jìn)攻推進(jìn)型”戰(zhàn)略。5家大型國有商業(yè)銀行是我國銀行體系的第一梯隊(duì)，也是國家在金融領(lǐng)域的宏觀性戰(zhàn)略資源，背靠中央政府的支持。目前，工行、中行、建行和交通銀行已經(jīng)成功股改上市，農(nóng)業(yè)銀行股改進(jìn)入實(shí)質(zhì)性操作階段。這幾家商業(yè)銀行在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上應(yīng)該在發(fā)展和穩(wěn)定國內(nèi)市場(chǎng)份額的前提下，參與國際競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略和全球化布局，大力拓展國外市場(chǎng)，在高層次上和國際先進(jìn)活躍銀行展開競(jìng)爭(zhēng)。

全國性股份制商業(yè)銀行，重點(diǎn)采取“增長(zhǎng)領(lǐng)先型”戰(zhàn)略。12家股份制商業(yè)銀行在創(chuàng)業(yè)階段采取“大企業(yè)、大城市、沿海、沿江”的市場(chǎng)定位戰(zhàn)略，運(yùn)用“拼規(guī)模、上速度、搶大戶”的做法，積累了一批數(shù)量可觀的大中型優(yōu)質(zhì)公司業(yè)務(wù)客戶，從而奠定了良好的市場(chǎng)基礎(chǔ)。在銀行業(yè)市場(chǎng)全面開放的背景下，股份制商業(yè)銀行應(yīng)該充分發(fā)揮其機(jī)制靈活、歷史包袱輕、市場(chǎng)意識(shí)強(qiáng)、機(jī)構(gòu)布局相對(duì)合理、創(chuàng)新能力強(qiáng)等方面的先天優(yōu)勢(shì)，服務(wù)于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。應(yīng)從組織再造、經(jīng)營策略、市場(chǎng)營銷、風(fēng)險(xiǎn)管理、銀行文化等入手進(jìn)行銀行建設(shè)，加強(qiáng)金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新和科技投入，開發(fā)和穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)企業(yè)、主流市場(chǎng)、主流客戶等高價(jià)值目標(biāo)客戶群體，培育品牌，成為國內(nèi)市場(chǎng)上與外資銀行競(jìng)爭(zhēng)的中堅(jiān)力量。

城市商業(yè)銀行群體重點(diǎn)推行“防御突破型”戰(zhàn)略。城市商業(yè)銀行是中國銀行業(yè)的重要組成和特殊群體，基本上都由原來各地的城市信用社改制而成，其區(qū)域性與地方性特征十分明顯。同時(shí)，城市商業(yè)銀行是一級(jí)法人，獨(dú)立性較強(qiáng)，決策性的工作在行內(nèi)就可以完成，免去了大銀行繁復(fù)的報(bào)批程序，具有決策鏈短、業(yè)務(wù)創(chuàng)新靈活、能夠快速適應(yīng)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。但應(yīng)該看到，目前城市商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)開發(fā)和創(chuàng)新、人員素質(zhì)、資產(chǎn)規(guī)模和質(zhì)量等方面不及大型國有和全國性商業(yè)銀行，并沒有與外資銀行競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力。因而，城市商業(yè)銀行應(yīng)在充分發(fā)揮服務(wù)于城市中小客戶群體和社區(qū)這個(gè)基礎(chǔ)不動(dòng)搖的同時(shí)，抓住中國區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化的巨大發(fā)展機(jī)遇，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營地域空間，提升經(jīng)營管理績(jī)效和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，為推進(jìn)我國城市區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和城鄉(xiāng)統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)做出貢獻(xiàn)。

以農(nóng)信社為代表的各類農(nóng)村合作商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)推行“扭轉(zhuǎn)發(fā)展型”戰(zhàn)略。我國農(nóng)村金融體制改革正在漸次深入，各農(nóng)村合作銀行機(jī)構(gòu)的定位應(yīng)主要是服務(wù)于“三農(nóng)”的金融組織，推進(jìn)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步。但應(yīng)看到，以農(nóng)村信用社為代表的農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)面臨著管理體制不順，未真正體現(xiàn)合作制，產(chǎn)權(quán)不清、法律地位不明確的困境。同時(shí)，農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)底子薄、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差、客戶群體有限、盈利能力不強(qiáng)，經(jīng)營中虧損嚴(yán)重，資產(chǎn)質(zhì)量差，競(jìng)爭(zhēng)力十分低下。農(nóng)信社等農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)應(yīng)積極跟上當(dāng)前農(nóng)村金融政策釋放出較好信號(hào)的機(jī)遇和步伐，充分利用國家優(yōu)惠政策，甩脫歷史包袱，輕裝上陣，立足于農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展和各類農(nóng)戶和中小企業(yè)，不斷探索自我生存和自我發(fā)展的能力，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，逐步向現(xiàn)代的農(nóng)村商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型，為新農(nóng)村建設(shè)添磚加瓦。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略范文第5篇

關(guān)鍵詞 戰(zhàn)略成本管理 核心競(jìng)爭(zhēng)力 資源

我國加入世貿(mào)組織，國內(nèi)與國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。企業(yè)怎么才能有競(jìng)爭(zhēng)力？企業(yè)要有技術(shù)、要有資本、要有人才，更要有核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是如果競(jìng)爭(zhēng)力只有通過高技術(shù)、大資本、高級(jí)人才才能獲得的話，企業(yè)就不占有優(yōu)勢(shì)。同樣的技術(shù)如果能夠降低成本，或者同樣的成本能夠創(chuàng)造出更好的東西，你就有競(jìng)爭(zhēng)力，你就有市場(chǎng)。否則再好的技術(shù)、再大的資本，你做出的東西比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本高，你就喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。競(jìng)爭(zhēng)力的概念永遠(yuǎn)是一個(gè)成本的概念，是成本跟效益的關(guān)系，本質(zhì)上是成本的競(jìng)爭(zhēng)。

一、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵與目標(biāo)

1、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略成本管理最早是在20世紀(jì)80年代由英國學(xué)者肯尼斯?西蒙提出，他的研究側(cè)重于理論性的探討，他對(duì)戰(zhàn)略成本管理經(jīng)典的定義至今還被許多文獻(xiàn)引用。遵循西蒙的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略成本管理就是“通過對(duì)企業(yè)自身以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)成本資料進(jìn)行分析，為管理者提供戰(zhàn)略決策所需要的信息?！?985年，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾?波特出版了《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書，書中為我們提出了運(yùn)用價(jià)值鏈分析和成本驅(qū)動(dòng)因素分析等工具來建立成本優(yōu)勢(shì)。美國管理會(huì)計(jì)學(xué)者杰克??？撕透晡牡氯饋喌热税巡ㄌ亟淌诘膽?zhàn)略管理思想融合于成本管理之中，形成了?？顺杀竟芾砟Ｊ剑？四Ｊ桨褢?zhàn)略成本管理定義為“在戰(zhàn)略管理的一個(gè)或多個(gè)階段對(duì)成本信息的管理性運(yùn)用”。 戰(zhàn)略成本管理的目的在于促進(jìn)管理職能履行長(zhǎng)期效應(yīng)的提高，減少短期行為對(duì)長(zhǎng)期利益的損害，保證企業(yè)運(yùn)行正常的活力和秩序，并促進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。

2、戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)

首先，戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)應(yīng)服從于戰(zhàn)略管理目標(biāo)。戰(zhàn)略管理目標(biāo)是企業(yè)通過戰(zhàn)略管理活動(dòng)所要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。從戰(zhàn)略管理活動(dòng)本身去考察，我們不難發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略管理的整體目標(biāo)就是要形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略成本管理作為戰(zhàn)略管理的一個(gè)決策支持系統(tǒng)，其各項(xiàng)活動(dòng)的開展應(yīng)該有助于戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，從這個(gè)角度講，戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)就是要借助成本管理的基本功能去贏得并保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

其次，戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)要符合成本管理系統(tǒng)自身的功能性特征。成本管理系統(tǒng)自身的基本功能就是產(chǎn)生和利用成本信息，以滿足決策者的管理需要。盡管戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，按照戰(zhàn)略管理的要求而發(fā)展起來的新的成本管理系統(tǒng)，但其基本的功能并沒有改變。戰(zhàn)略成本管理的基本目標(biāo)就是為決策者提供決策有用的戰(zhàn)略性成本信息。

最后，戰(zhàn)略成本管理的終極目標(biāo)還應(yīng)該落實(shí)在企業(yè)成本的持續(xù)降低上來。盡管企業(yè)在不同的時(shí)期，由于要實(shí)現(xiàn)和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所采取的成本管理目標(biāo)、方法和手段是不同的，但從企業(yè)的整個(gè)生命周期來看，戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)的定位主要還是追求成本的持續(xù)降低。這也正是戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理具有耦合性的一面，只不過戰(zhàn)略成本管理更強(qiáng)調(diào)在企業(yè)內(nèi)部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。因此，戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)就是通過戰(zhàn)略性成本信息的提供與分析利用，以促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立。

二、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系

戰(zhàn)略成本管理與核心競(jìng)爭(zhēng)力的理論都是成形于20世紀(jì)90年代初，它們都體現(xiàn)出了符合時(shí)代要求的企業(yè)管理思想，歸納起來便是戰(zhàn)略安排、全面規(guī)劃、以人為本和創(chuàng)新經(jīng)營。這并不是一種巧合，也不是人為安排或理論跟風(fēng)，這是在大變革時(shí)代的呼喚下應(yīng)時(shí)而生的智慧結(jié)晶。因此，戰(zhàn)略成本管理理論與核心競(jìng)爭(zhēng)力理論是充分融合的，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)，而戰(zhàn)略成本管理理論是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的有力工具。

1、戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的工具戰(zhàn)略

成本管理的研究與應(yīng)用表明，與企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部管理之間是相互促進(jìn)、相互制約的辨證統(tǒng)一關(guān)系，它促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服從整體利益，以當(dāng)前利益服從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，并努力改變企業(yè)自身狀況，以減少環(huán)境對(duì)企業(yè)的不利影響，從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、成本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取的主要來源

隨著整個(gè)社會(huì)進(jìn)入“微利時(shí)代”，企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)更是一場(chǎng)成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)。如果企業(yè)進(jìn)行所有價(jià)值活動(dòng)的累計(jì)成本低于競(jìng)爭(zhēng)者的成本，企業(yè)就具有成本優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)的來源對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者來說是難以復(fù)制或模仿的，企業(yè)就能獲得持久性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢(shì)就必須開發(fā)出成本領(lǐng)先的持久來源。

3、戰(zhàn)略成本管理是完善現(xiàn)代成本管理體系的必然要求

現(xiàn)代企業(yè)成本管理是全員管理、全過程管理、全方位管理，是經(jīng)濟(jì)與技術(shù)結(jié)合的管理。它突破傳統(tǒng)成本管理，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更廣闊的研究領(lǐng)域，如生產(chǎn)關(guān)聯(lián)、采購關(guān)聯(lián)、技術(shù)關(guān)聯(lián)、財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)聯(lián)中的成本分析等，有利于企業(yè)科學(xué)地進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。

三、戰(zhàn)略成本管理對(duì)企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要性分析

戰(zhàn)略成本管理的出現(xiàn)是成本管理理論的重大飛躍，其精髓就在于跳出舊有成本管理以降低成本、控制成本為唯一目的的事后反應(yīng)型思維模式，用戰(zhàn)略的眼光和新的成本動(dòng)因觀關(guān)注企業(yè)的成本管理和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

1、戰(zhàn)略成本管理理念構(gòu)建企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)最重要的市場(chǎng)屬性，是關(guān)于成本、質(zhì)量、種類、速度和服務(wù)等顧客認(rèn)知的基本競(jìng)爭(zhēng)要素的組合，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)表現(xiàn)，而資源能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在屬性。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有復(fù)雜系統(tǒng)的時(shí)間空間性、要素組合性、比較相對(duì)性、靜態(tài)動(dòng)態(tài)性、因果模糊性等諸多特性。而戰(zhàn)略成本管理理念注重市場(chǎng)外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營及組織作業(yè)模式相結(jié)合，分析出適合企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)策略的成本模式，然后利用成本動(dòng)因法，將各成本管理目標(biāo)量化。成本動(dòng)因分析法將多個(gè)成本動(dòng)因結(jié)合起來決定一項(xiàng)既定活動(dòng)的成本，一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的相對(duì)成本地位取決于它相對(duì)于重要成本動(dòng)因的地位。但從戰(zhàn)略高度看，影響成本發(fā)生深刻變化的是那些具有普遍意義的、更具有戰(zhàn)略意義的成本動(dòng)因，如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)能力利用模式、價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系及其相互關(guān)系、時(shí)機(jī)選擇、企業(yè)政策、地理位置等，這些成本動(dòng)因?qū)ζ髽I(yè)的成本發(fā)生持久的影響。企業(yè)特點(diǎn)不同，具有戰(zhàn)略意義的成本動(dòng)因也會(huì)有所不同。這些成本動(dòng)因或多或少能夠置于企業(yè)的控制之下。識(shí)別每種價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因能夠明確相對(duì)成本地位形成和變化的原因，為改善價(jià)值活動(dòng)和強(qiáng)化成本控制提供有效的途徑。由于企業(yè)的特點(diǎn)、條件不同，在進(jìn)行成本動(dòng)因分析時(shí)，除了要認(rèn)識(shí)一般的成本動(dòng)因外，還需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，分析對(duì)企業(yè)影響重大的成本動(dòng)因。最后將影響企業(yè)成本的重要?jiǎng)右蚍治隽炕矫總€(gè)成本管理目標(biāo)，進(jìn)而增進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2、戰(zhàn)略成本管理促進(jìn)企業(yè)控制力的提升

企業(yè)的控制力可以分為對(duì)人力資源的控制、對(duì)內(nèi)部非人力資源的控制以及對(duì)市場(chǎng)的控制三種大的類別。在這三種類別的控制力中，對(duì)人的控制是關(guān)鍵，因?yàn)槿思仁强刂屏Φ某惺苷撸彩强刂屏Φ挠?jì)劃與實(shí)施者。通過戰(zhàn)略成本管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)與人的完美結(jié)合，將對(duì)控制力的效果起至關(guān)重要的作用。

培育與形成企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)的一大特色。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營活動(dòng)中逐漸形成的，是一種有著共同價(jià)值觀、共同理想，并有共同行為準(zhǔn)則的亞文化體系。它作為一種企業(yè)的思想，影響和指導(dǎo)著全體員工的行動(dòng)，具有管理功能性、系統(tǒng)性、競(jìng)爭(zhēng)性、適應(yīng)性和穩(wěn)定性。企業(yè)文化的目標(biāo)在于形成具有高度凝聚力的經(jīng)營理念，使企業(yè)增強(qiáng)對(duì)內(nèi)的向心力和活力，提高對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)力。成本戰(zhàn)略中的企業(yè)文化注重培養(yǎng)員工的現(xiàn)代成本意識(shí)和終身學(xué)習(xí)的觀念。我們認(rèn)為在培育企業(yè)文化中，將培養(yǎng)員工終身學(xué)習(xí)的觀念可以作為現(xiàn)代企業(yè)管理方法中的一個(gè)重點(diǎn)方面。首先，它使員工始終保持清醒與警覺的頭腦，提高工作質(zhì)量與效率，這本身就是一種成本的降低手段。其次，它提高員工與新生事物接觸的可能性，一方面有利于引進(jìn)新事物，另一方面也有助于對(duì)新事物的適應(yīng)，尤其是新成本控制方法的施行。員工甚至能通過學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)成本控制新途徑。再次，它直接提高了員工素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)對(duì)人力資源潛力的充分發(fā)掘。企業(yè)文化與成本戰(zhàn)略的融合在沃爾瑪公司得到了很好的體現(xiàn)。沃爾瑪作為以“天天平價(jià)，始終如一”為經(jīng)營宗旨的成本控制專家，它的行動(dòng)措施不僅體現(xiàn)在“大批量低成本進(jìn)貨”，更體現(xiàn)在簡(jiǎn)樸的辦公室風(fēng)格、簡(jiǎn)潔的商店裝修、大包裝的商品以及鼓勵(lì)員工為節(jié)約開支獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的激勵(lì)政策。正是這些，成就了沃爾瑪?shù)牧闶蹣I(yè)帝國。

企業(yè)內(nèi)人力資源以外的其它資源大部分是企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督與控制的傳統(tǒng)重點(diǎn)，它們的重要性完全能在資產(chǎn)負(fù)債表上體現(xiàn)出來。戰(zhàn)略成本管理在此基礎(chǔ)上提出了更高的要求―――科學(xué)技術(shù)資本的管理與創(chuàng)新。科學(xué)技術(shù)資本也稱技術(shù)資本，是企業(yè)中存在的一種難以量化的無形資本。它順應(yīng)“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的思想，通過管理技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)、資本運(yùn)作手段等形式體現(xiàn)其價(jià)值，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值。通過對(duì)技術(shù)資本這一新的企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)的良好控制，無疑將為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成與保持提供技術(shù)原動(dòng)力。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是一種科技推動(dòng)型的管理方式，它注重微觀個(gè)體的發(fā)展，宏觀環(huán)境的變化，也注重科學(xué)技術(shù)的運(yùn)用與創(chuàng)新，并把爭(zhēng)取技術(shù)領(lǐng)先（成本完全能夠體現(xiàn)技術(shù)）擺在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的首位。實(shí)踐證明，技術(shù)資本作為戰(zhàn)略成本管理的核心環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營和創(chuàng)新，能夠轉(zhuǎn)變現(xiàn)代企業(yè)成本管理模式，提高企業(yè)資本要素質(zhì)量和使用效率，歸納企業(yè)核心能力，最終構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主體結(jié)構(gòu)。