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項目成本范文第1篇

一、項目成本的概念及成本控制的重要性

1、項目成本的概念

傳統(tǒng)的施工項目成本，是指施工企業(yè)或施工項目部為完成某施工項目所必須支付的各種生產(chǎn)費用的總和。這是目前學(xué)術(shù)界對施工項目成本的基本定義。但是施工項目成本也應(yīng)包括諸如工期索賠、質(zhì)量索賠等有關(guān)費用。具體分析如下圖：

這些風(fēng)險的增加勢必也將使項目的成本提高。

2、成本風(fēng)險控制的重要性

從加入WTO的負面影響來看，第一，由于我國建筑施工企業(yè)很少參與國際競爭，大多數(shù)施工管理人員(包括項目經(jīng)理)不懂國際慣例，對FIDIC(國際顧問工程師聯(lián)合會)條款了解甚少，因而不能按國際慣例對工程項目進行風(fēng)險管理和解決項目承包中的爭議問題；第二，“入世”后，世界上著名的承包商將利用自己資金、技術(shù)和管理的優(yōu)勢，釜底抽薪，廣泛挖掘國內(nèi)工程項目管理優(yōu)秀人才，降低國內(nèi)建筑業(yè)的競爭能力；第三，近年來我國建筑工程項目管理雖然有所增強，但尚無法與世界上發(fā)達國家相抗衡，尤其是缺乏先進的項目管理軟件，“入世”后將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在項目成本管理方面，可以說我國尤其欠缺?！叭胧馈痹谶@一方面將會對我國企業(yè)產(chǎn)生不小的沖擊。因此，對工程項目成本進行風(fēng)險控制有著極為重要的意義。

二、項目成本風(fēng)險管理存在的問題

近十年來，雖然一些施工企業(yè)意識到項目是企業(yè)的成本中心，只有搞好每個項目的成本管理，才能給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，因而推行了項目法施工，取得了一定的成效。但是，受長期計劃經(jīng)濟管理體制的影響，在項目成本管理的深度和廣度方面，在成本管理的方法上，還存在不少問題，主要表現(xiàn)在：

1、成本核算就事論事，指導(dǎo)意義不大。首先，財務(wù)、材料、合同，計劃統(tǒng)計等各個部門的工作脫節(jié)，項目管理比較盲目，缺乏邊干邊算的意識，以至出現(xiàn)有預(yù)算沒有核算，沒有項目經(jīng)濟分析比較，沒有節(jié)超的建議和措施。即使能夠從結(jié)算上反映項目的盈虧，但弄不清節(jié)超的原因及哪個環(huán)節(jié)的節(jié)超，哪個分部分項工程的節(jié)超，從而導(dǎo)致了一些項目前期盈利，中期保本，后期虧損的不正常現(xiàn)象的出現(xiàn)。

2、項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。雖然每個項目都配有預(yù)算員，但大多數(shù)預(yù)算員說不清自身的職能，沒有將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來。由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項工程成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較，沒有工班成本分解，因此對項目施工指導(dǎo)意義不大；再加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本節(jié)超與個人收入不掛鉤，因此項目管理人員對成本情況并不十分關(guān)心，不少人除了關(guān)心一下進度是否跟的上之外，根本就不知道自己所負責(zé)工程部分的計劃成本、預(yù)算成本和實際成本情況。由于沒有階段成本控制，沒有分部分項工程成本控制，所以最后項目完工后也沒有成本控制，有時甚至發(fā)生項目嚴(yán)重虧損尚不知道問題出在哪里。

3、不重視“不可預(yù)見成本”的管理與控制。目前，國內(nèi)施工項目部重視生產(chǎn)成本，弱視質(zhì)量成本、工期成本，而對施工生產(chǎn)出現(xiàn)的不可預(yù)見成本的發(fā)生只是順其自然，任其發(fā)生，不加以控制。工期是建設(shè)單位和施工單位之間的合同所規(guī)定的。施工企業(yè)能完成合同工期是取得良好信譽的重要條件，必須按計劃實現(xiàn)，嚴(yán)格履行。如果沒有特殊原因(如有較高的提前工期獎)，就沒有必要付出額外的經(jīng)濟代價去縮短工期。調(diào)查表明，在許多的項目施工中，往往不能均衡地分配資源。實際上，不可預(yù)見成本也是可控制的。例如:安全事故損失，只要按照安全操作規(guī)程施工，就不會發(fā)生事故，相應(yīng)事故損失就會避免。其他諸如政府部門罰款等也是可以避免的。

4、材料管理不嚴(yán)，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。工程材料費占施工產(chǎn)值的70%以上，是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。加強材料管理，首先是材料的采購，做到貨比三家，在保證質(zhì)量的前提下，選擇價格較低的材料。一般項目虧損，都存在材料管理不嚴(yán)，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重的問題。如沒有領(lǐng)用料制度，或制度無人執(zhí)行，致使材料進場無數(shù)，出庫無數(shù)，余料無回收，失竊浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。尤其是計件承包后，工人班組忙于出產(chǎn)量，材料、物資過量消耗；機械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，還回?zé)o驗收；或下料計算不準(zhǔn)確，廢品率超標(biāo)；鋼盤堆放無人看管，遺失時有發(fā)生；腳手架采購型號不準(zhǔn)確，造成閑置浪費；材料供應(yīng)收貨記錄不全，供貨量與實際不符；沒有供貨計劃或有供料計劃而無人執(zhí)行，出了問題往往追不到責(zé)任人。

5、對項目風(fēng)險管理的認識不足，應(yīng)對不當(dāng)。項目風(fēng)險的管理應(yīng)該是一個完備的體系，如下圖：

三、項目成本風(fēng)險管理的對策

面對成本風(fēng)險的管理和入世之后所帶來到的影響，我們要采取措施，積極面對。只有這樣才能避害趨利，發(fā)展自己。

1、選擇并使用好勞務(wù)分承包方，激勵、用活企業(yè)自作層。隨著國企內(nèi)部機制的改革，企業(yè)逐步精簡隊伍，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。選用的勞務(wù)隊伍，要選擇一些信譽好的、實力強的勞務(wù)隊伍進行綜合議評，建立相對穩(wěn)定而又定期考核的動態(tài)管理的合格的勞務(wù)分包方。勞務(wù)分包實施招投標(biāo)制。公司成立招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，公司分管的副經(jīng)理任組長下設(shè)評委庫，評委由項目經(jīng)理、勞資、施工、質(zhì)安等人員組成，制定招標(biāo)文件，明確招標(biāo)的范圍、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、資質(zhì)等，邀請二家以上的分包方投標(biāo)，根據(jù)投標(biāo)方的標(biāo)書及資信確定中標(biāo)單位，然后根據(jù)招標(biāo)文件、投標(biāo)文件及中標(biāo)單位的承諾簽訂分包合同。勞務(wù)分包從發(fā)標(biāo)到簽約自始至終是在公平、公正、公開的情況下運行，杜絕暗箱操作。在運作過程中，要始終考慮到成本問題，如圖：

2、以網(wǎng)絡(luò)為紐帶，實現(xiàn)資源在項目間的合理配置。企業(yè)必須加快網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的步伐，各項目的富余勞動力、庫存材料、閑置設(shè)置通過企業(yè)網(wǎng)站及時公布，由企業(yè)法人層各職能部門根據(jù)工程需要統(tǒng)一調(diào)配，互通有無，避免重復(fù)采購等現(xiàn)象的發(fā)生。各項目中好的施工經(jīng)驗和方法也應(yīng)及時上網(wǎng)交流，做到項目間資源共享。

3、以科技為先導(dǎo)，堅定企業(yè)走管理和技術(shù)密集型道路的信心。企業(yè)應(yīng)結(jié)合本單位的實際和市場的需求，制定科技發(fā)展規(guī)劃，加強科技隊伍建設(shè)，有重點和有針對性地進行技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)改造，積極學(xué)習(xí)先進技術(shù)、引進先進設(shè)備、掌握先進工藝，提升水電施工企業(yè)的科學(xué)技術(shù)水平，把提高科技含量作為提高工程質(zhì)量、增加經(jīng)濟效益、拓展市場空間的重要措施。

4、建立科學(xué)準(zhǔn)確的考核激勵機制，對人員采用科學(xué)管理，最大限度地挖掘項目潛力。資金對于企業(yè)的重要性猶如血液之于人體，企業(yè)從項目回收的貨幣資金主要來源于項目利潤和折舊。折舊額的大小由各項目設(shè)備占用的多少決定，而目標(biāo)利潤的確定，需要認真分析投標(biāo)報價書的有關(guān)內(nèi)容，結(jié)合實際施工管理經(jīng)驗，采取“謹(jǐn)慎確定、逐步完善”的方針，盡力做到各方利益兼顧公平。項目經(jīng)理考核實行任期考核和年度考核相結(jié)合的辦法，進一步加大獎罰力度。在國外工程項目成本管理中，十分重視人員的管理，尤其是日本的工程承包公司。工程項目的管理歸根結(jié)底是人的管理，只要工程技術(shù)人員和管理人員的素質(zhì)提高，并增強了成本意識，則成本的控制就容易得多，要充分發(fā)揮人的主觀能動性，鼓勵各級人員進行施工方法和管理方式的改進，定期召開經(jīng)驗總結(jié)會，使正確的意見能盡快作為制度確定下來，并運用到工程實施過程中去。

5、充分利用計算機等現(xiàn)代化的管理工具

項目成本范文第2篇

(一)遵循誰落實誰負責(zé)的原則。

建立成本責(zé)任制，根據(jù)崗位不同，承擔(dān)不同的成本責(zé)任分工。 成立以項目經(jīng)理為首的項目成本控制小組，并明確項目成本任務(wù)分工。項目經(jīng)理為小組總負責(zé)人，負責(zé)成本總體控制，帶領(lǐng)項目部成員對項目工程成本實行全員、全方位、全過程的監(jiān)控。項目工程師負責(zé)項目技術(shù)成本控制，主要是對工程中某些施工難題提出最優(yōu)施工方案，對施工困難的部位提出變更方案。如我項目3#棧橋，支撐棧橋的支柱為高45m的混凝土框架柱,如按照圖紙施工，投資成本大，安全風(fēng)險較高，工程進度緩慢。經(jīng)與設(shè)計院，業(yè)主溝通將其改為鋼結(jié)構(gòu)柱。工程質(zhì)檢員負責(zé)整個項目的質(zhì)量成本控制，監(jiān)督施工人員按照圖紙及交底施工，避免工程返工現(xiàn)象，保證工程分部分項驗收一次通過。項目施工員負責(zé)整體施工進度，工程施工前配合工程師制定合理的施工進度計劃，并嚴(yán)格按照施工進度計劃組織施工，合理周轉(zhuǎn)租賃機械及材料，在最短時間內(nèi)將其退場。項目預(yù)算員除做好本職工作外，同時根據(jù)施工進度及時提供特殊材料提料計劃。如我項目LNG氣化站不發(fā)火地面所需白云石，內(nèi)蒙地區(qū)采購困難，不得已只能從河北采購。這就需要預(yù)算人員及時給材料人員下達材料提料單，以便有充足時間進行尋料。項目材料員負責(zé)整個現(xiàn)場材料管理，健全材料領(lǐng)料及歸還制度，并監(jiān)督材料使用情況。

(二)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。

根據(jù)各自管理權(quán)限對可控成本進行控制并承擔(dān)控制結(jié)果的經(jīng)濟責(zé)任。單位切實做好業(yè)績評估工作并制定一整套切實可行的獎罰制度，對業(yè)績好工作突出的人員給予一定獎勵。當(dāng)實際成本高于實際成本某一值限時，應(yīng)當(dāng)查其原因并追究有關(guān)人員的責(zé)任，懲罰方式直接與工資掛鉤。

(三)過程控制原則。

項目產(chǎn)品是一次成型的。成本控制強調(diào)的是施工過程中，即過程控制。成本的過程控制是降低成本的主要手段，是加強成本核算、提高經(jīng)濟效益的前提，是成本管理的核心。過程控制以控制分部分項為主。為保證目標(biāo)能順利實現(xiàn)制定一系列制度和措施，并在控制中強調(diào)事前控制，按照計劃―反饋―控制流程及時發(fā)現(xiàn)偏差不斷調(diào)整。從而杜絕了竣工后成本盈虧已成定局的局面。我項目按照單位工程分項為節(jié)點進行成本對比，每當(dāng)分項工程驗收合格后由施工員為施工隊開據(jù)施工任務(wù)單，任務(wù)單明確施工隊實際工作量，并交預(yù)算員按照合同進行計算實際成本，實際成本與合同簽訂成本一并交項目經(jīng)理，項目經(jīng)理根據(jù)這些數(shù)據(jù)進行對比，分析項目盈利情況。如超出合同成本較大，分析出現(xiàn)這種情況的原因，做好記錄，并實行獎懲制度。

基于這些原則，施工管理對成本的控制的起了很好的作用，真正做到了項目成本的事前有目標(biāo)、過程有控制，而且責(zé)任區(qū)明晰，便于考慮分項成本的責(zé)任人和考核工人業(yè)績。能從機制上保證項目成本過程受控，對企業(yè)今后生存和發(fā)展至關(guān)重要。

個人對工程項目成本控制幾點體會及建議

（一）建筑單位應(yīng)當(dāng)重視成本過程控制，建立嚴(yán)密有效的項目成本內(nèi)容體系。建筑單位對項目成本內(nèi)控體系應(yīng)包括三個控制層次：1公司制定監(jiān)控制度，規(guī)定工程各個分項目節(jié)點資金，繪制資金網(wǎng)絡(luò)圖。資金網(wǎng)絡(luò)圖與進度網(wǎng)絡(luò)圖相結(jié)合，在每項節(jié)點處標(biāo)識好成本目標(biāo)，以便對照成本偏差情況。2明確項目人員管理權(quán)限和應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。大多項目部一般僅僅制定工作任務(wù)分工表，很少制定成本責(zé)任分工表，導(dǎo)致窩工、材料浪費、返工等現(xiàn)象時有發(fā)生?，F(xiàn)象發(fā)生后沒有分析原因或沒有責(zé)任到人，久而久之管理人員形成鳥籠效應(yīng)心理，因此只要有影響成本目標(biāo)的現(xiàn)象發(fā)生，就應(yīng)改分析現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，處理問題后責(zé)任落實到個人，堅決實施成本獎懲制度。3預(yù)算人員根據(jù)進度計劃提前給采購人員下達材料采購單。并在采購單處注明進場時間，以便采購人員進行車輛調(diào)配。以免增加材料運輸費用。4加強公司內(nèi)部監(jiān)控。審計部門以工程分部分項為節(jié)點及時進行監(jiān)控。隨時對公司所屬項目進行抽查。以上三個層次構(gòu)筑成成本的防、堵、查的遞進方式進行監(jiān)督控制。

（二）材料的控制不僅僅局限于材料價格和材料浪費的控制。規(guī)范中沒有文明規(guī)定不準(zhǔn)而且又切實可行的施工方法，施工單位應(yīng)當(dāng)據(jù)理力爭與甲方及監(jiān)理單位協(xié)商。例如我項目構(gòu)造柱植筋，一般做法為上下植筋然后搭接完成，但現(xiàn)在我們可以采取通筋直接植入完成，從而減少了鋼筋的搭接，有效地節(jié)約了鋼筋用量。

（三）項目會計師與項目脫離，直屬公司財務(wù)部門并為審計部門負責(zé)，同時與項目經(jīng)濟師密切合作，及時反映施工各個節(jié)點成本情況并做好實際成本與計劃成本產(chǎn)生脫節(jié)的原因，做好記錄以便為以后工程成本管理提供依據(jù)。

項目成本范文第3篇

1．加強技術(shù)管理，降低技術(shù)成本。過去我單位在責(zé)任成本管理中，對人工費的核算往往嚴(yán)于對材料費的核算，對責(zé)任成本管理的重視往往高于對施工組織設(shè)計的重視。其實施工組織設(shè)計的優(yōu)劣是有效開展責(zé)任成本管理的前提條件，工程成本的75％部分在施工組織設(shè)計階段已經(jīng)確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此，必須強化施工技術(shù)人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設(shè)計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經(jīng)過優(yōu)化和經(jīng)濟技術(shù)論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。

2．對項目成本及時進行測算，建立責(zé)任成本承包為基礎(chǔ)的項目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學(xué)合理的測算，不設(shè)定管理目標(biāo)，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進行了成本測算，確定項目責(zé)任成本，對降標(biāo)幅度較大的項目一般實行正算法(防止責(zé)任下移)，對降標(biāo)幅度不大的項目一般實行倒算法。

3．嚴(yán)格人工費的預(yù)測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價10％左右，所以對于施工企業(yè)而言應(yīng)嚴(yán)格控制人工費。任何一個施工企業(yè)在進行成本預(yù)測，擬就內(nèi)部承包合同時，都應(yīng)首先根據(jù)當(dāng)?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業(yè)實際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內(nèi)部承包合同前期，通過預(yù)測工日中標(biāo)單價(16．2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶設(shè)立循環(huán)獎、節(jié)約獎、目標(biāo)獎等一系列措施，來提高勞動生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時間，最大可能地滿足應(yīng)當(dāng)實際消耗的工日數(shù)量。

4．加強對材料及設(shè)備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關(guān)鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工企業(yè)都應(yīng)結(jié)合工程自身的實際特點，依據(jù)科學(xué)的方法并結(jié)合材料中標(biāo)單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時還應(yīng)考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產(chǎn)的流失。

5．強化合同管理，抓好對分包工程的管理。外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當(dāng)前施工企業(yè)在勞務(wù)使用與管理中，存在嚴(yán)重的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象，因此，加強勞務(wù)使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規(guī)范使用制度，落實“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務(wù)使用“以我為主，為我所用；合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針，堅持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)等形式為主”“使用勞務(wù)建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。

6．嚴(yán)格資審與分包。做到“資審三嚴(yán)，分包三必須”。要嚴(yán)格遵循分包商評價程序，嚴(yán)審各種證件和資信證明，嚴(yán)查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力，必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同，必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”，即堅持“誰用工誰負責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行“政策傳統(tǒng)，形勢任務(wù)，安全質(zhì)量，遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護企業(yè)信譽和形象。轉(zhuǎn)貼于

項目成本范文第4篇

【關(guān)鍵詞】公路施工項目;施工階段;成本管理

1.施工準(zhǔn)備階段

在施工準(zhǔn)備階段不但要控制該階段的費用的支出外，還要為以后的成本計劃進行準(zhǔn)備，確定項目的整體規(guī)劃，組建高效的成本管理組織，建立健全的成本管理體系，進行成本預(yù)測，制定項目成本目標(biāo)，并將成本目標(biāo)分解到各項生產(chǎn)活動中形成直觀、可控性強的成本管理計劃，為項目成本管理提出目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。

1.1增強成本控制意識

首先要樹立強烈的成本控制意識，要使降低成本成為每個員工的自覺行為，做到這一點，靠教育和灌輸是一個方面，更重要的是建立完善的獎罰體系。成本管理牽涉到項目組織每個項目成員的工作范圍，項目成本計劃地實現(xiàn)需要全體成員的共同努力才能得以實現(xiàn)如何充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益；達到企業(yè)與個人雙贏的目的，就必須不斷地通過教育和獎罰體制來加強職員成本意識。

1.2建立考核和激勵機制

企業(yè)的最終目標(biāo)是追求利潤最大化，而成本管理是實現(xiàn)該目標(biāo)的重要手段，它需要扎實的管理基礎(chǔ)和全體員工的共同努力。利用激勵機制對各部門和責(zé)任人實施責(zé)任成本考核，獎優(yōu)罰劣，這是十分必要的。公司對項目部設(shè)定總的成本控制目標(biāo)，項目部則將總目標(biāo)層層分解落實到相應(yīng)的部門與班組。明確責(zé)任、目標(biāo)和相應(yīng)的獎罰措施，然后根據(jù)工程的進度，按時間段或工程節(jié)點進行考核，并實施獎罰，這是成本管理取得實效的重要保證。

2.實施階段成本管理

項目實施階段是項目產(chǎn)品生產(chǎn)過程，大部分的費用支出都發(fā)生在該階段，達項目總成本的90%以上。該階段是成本控制的主要實施階段。在這個過程中，應(yīng)注重及時收集實際成本支出的統(tǒng)計和分析，及時分析成本計劃的執(zhí)行情況。不斷對項目成本進行分析和核算，及時采取措施對偏離成本計劃的作出調(diào)整和改進。財務(wù)部門要充分發(fā)揮其監(jiān)督指導(dǎo)職能，必要時進行過程審計。還應(yīng)對項目成本控制體系運行是否有效，以及責(zé)、權(quán)、利落實情況。通常一個項目涉及的成本主要有人工費、材料費、機械費等直接工程費和間接管理費。

2.1人工費控制

在施工實施階段，有效的控制人工費的支出是降低項目直接工程成本的一項主要管理手段。清包的分包方式中與工程有關(guān)的人工費用可以由分包隊伍通過簽訂分包合同轉(zhuǎn)由分包隊伍負責(zé)，這里主要考慮的是如何控制輔助人工費，例如在安全、文明施工以及環(huán)保等方面發(fā)生的人工費用等，這些費用通常以計日工的方式出現(xiàn)。我們在項目管理中應(yīng)采取一定的有效的措施，規(guī)范施工操作，盡量減少輔助人工費的發(fā)生，杜絕誤工、返工的現(xiàn)象。在輔助人工費用的使用時盡可能采用計件工資方式，提高生產(chǎn)人員的積極性。

2.2材料費控制

材料費在公路工程成本中占很大的比重，特別是橋梁工程中材料費用高達總成本的70%以上，材料管理的好壞直接影響到項目的經(jīng)濟效益，反映項目的成本管理水平。因此，應(yīng)將材料費控制作為工程成本控制的重點。材料成本管理在施工中主要分為材料采購成本控制、材料間接成本控制和材料使用控制等幾個方面。

在保證材料質(zhì)量、工期等要求的前提下，材料采購要堅持物美廉價、運輸經(jīng)濟、儲存合理原則，控制好采購成本。在材料采購過程中，應(yīng)充分地進行調(diào)查市場，了解市場的狀況，掌握市場變動情況，分析市場變化趨勢，并盡量采用招標(biāo)的方式來降低材料的采購價格。材料的間接成本主要指材料的儲存、倒運和管理費用，在材料采購中要與施工進展情況緊密結(jié)合，根據(jù)施工的進度做到有計劃的進場，減少出現(xiàn)材料進場后積壓、倒運現(xiàn)象，減少材料的間接管理費用支出。

材料部門應(yīng)根據(jù)項目進度計劃、資源計劃和成本計劃等基礎(chǔ)上，編制滿足項目進度計劃的材料采購、進場計劃，并將各種材料需求細化分解到各工作單元，從而編制出項目各項工作的材料限額領(lǐng)料單，按照限額領(lǐng)料單對各分項工程的材料使用進行控制，及時發(fā)現(xiàn)材料的節(jié)超情況，并對超支的項目進行分析，確定改進措施，嚴(yán)格控制材料的使用。

2.3機械費控制

項目使用的機械種類多、量大，機械費用也是一項控制重點。項目機械部門在資源計劃、進度計劃的基礎(chǔ)上應(yīng)相應(yīng)地做出機械設(shè)備進場計劃，明確每一分項工程的設(shè)備需求情況（包括數(shù)量和時間）。在設(shè)備的獲得方式上應(yīng)進行成本分析，依據(jù)項目施工特點對設(shè)備的使用需求和費用進行分析，決定設(shè)備的來源和資源組合（是購買還是租賃，一般來說短期使用的，市場上容易租到的機械采用租賃方式成本要低些，而特種設(shè)備或使用時間較長的設(shè)備采用自購的方式成本要低）。機械部門應(yīng)參與項目進度計劃的編制，提供機械使用上的節(jié)約的技術(shù)措施和方案。從而在進度計劃編制時考慮在不影響進度目標(biāo)的前提下，調(diào)整局部進度計劃，以實現(xiàn)減低節(jié)約機械使用成本的目的。任何一機械設(shè)備的到位不及時或維修不及時，都將影響到項目的進度計劃和成本計劃的貫徹落實，機械部門應(yīng)結(jié)合項目施工進展合理調(diào)配機械，并切實加強設(shè)備的維護與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率，減少機械的閑置，降低機械成本的浪費。

2.4合理安排施工進度，提高資源的使用效率

施工工期受到內(nèi)外部環(huán)境及合同條件的制約，應(yīng)正確處理好工期與成本關(guān)系。工期的延長意味著機械使用時間變長，機械的攤銷費用也相應(yīng)增加，各項間接管理費用也隨時間的增加而增加。而縮短工期就必須投入更多的機械設(shè)備和人員，同樣會增加成本。鼓在施工中應(yīng)在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可盲目搶工期趕進度，增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損，也不能因自身管理不善造成項目工期的拖延，加大項目各方面成本，影響企業(yè)的信譽。合理的進度安排還可以做到節(jié)約資源、降低成本。

3.項目收尾階段成本管理

在收尾階段工程實體的任務(wù)相對較少，需要的材料、機械和人工相應(yīng)的減少，在成本控制上主要是合理的進行計劃、安排，認真分析研究工程的剩余需要量，控制進場的數(shù)量和質(zhì)量，減少人、材、機的浪費。

竣工驗收及保修階段的成本管理。項目在竣工驗收和保修階段，工程收入很少，但是工程驗收和保修費用是無法避免的，特別是驗收費用更是與竣工驗收工作的及時性有關(guān)。項目完工后不及時進行交工驗收，一方面會加大管理費用開支，另一方面會影響工程尾款的結(jié)算和收取，再者會相應(yīng)延長保修期，增加保修費用，潛在的責(zé)任風(fēng)險也會加大。

項目成本范文第5篇

【關(guān)鍵詞】施工項目；管理；成本；控制

一、施工項目管理的內(nèi)容和特點

施工項目管理的內(nèi)容是研究如何以高效益地實現(xiàn)項目目標(biāo)為目的，以項目經(jīng)理負責(zé)制為基礎(chǔ)，對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實現(xiàn)項目目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。施工項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準(zhǔn)的費用預(yù)算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。項目管理的對象是項目，由于項目是一次性的，故項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理，具有全面性、科學(xué)性和程序性。項目管理的目標(biāo)就是項目的目標(biāo)，項目的目標(biāo)界定了項目管理的主要內(nèi)容是“三控制二管理一協(xié)調(diào)”，即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。施工項目的生產(chǎn)要素有勞動力、材料、機械設(shè)備、技術(shù)和資金，這些要素具有集合性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性，是一種相互結(jié)合的立體多維的關(guān)系，這就說明項目是具有系統(tǒng)性的施工，施工項目管理是具有系統(tǒng)管理的特點的。加強施工項目管理，必須對施工項目的生產(chǎn)要素詳細分析，認真研究并強化其管理。

二、項目管理的施工系統(tǒng)

（1）技術(shù)系統(tǒng)。技術(shù)系統(tǒng)是三個分系統(tǒng)的核心，因為施工項目管理的最終目的是向業(yè)主交付低成本高質(zhì)量的工程產(chǎn)品。施工活動關(guān)鍵是技術(shù)性活動，只有采取先進的技術(shù)措施，才能做到低投入高產(chǎn)出，并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。確定科學(xué)、合理的施工方案與施工工藝是技術(shù)系統(tǒng)的重要內(nèi)容。（2）社會系統(tǒng)。施工項目是由人來操作的，故必然產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系，即為社會系統(tǒng)。項目管理，人是第一要素。工程施工項目的第一責(zé)任人項目經(jīng)理除必須具備較高的政治素質(zhì)、具有較全面的施工技術(shù)知識、具有較高的組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力，而這組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力高低的體現(xiàn)關(guān)鍵就在于能否充分調(diào)動廣大勞動者的積極性，這也是順利實現(xiàn)項目目標(biāo)的關(guān)鍵所在。（3）經(jīng)濟系統(tǒng)。經(jīng)濟系統(tǒng)是項目管理施工系統(tǒng)的關(guān)鍵分系統(tǒng)，是“目標(biāo)分系統(tǒng)”之一。工程施工是一種生產(chǎn)活動過程，同時也是經(jīng)濟活動過程。工程施工勢必投入“人、材、機”及資金，投入太多會造成浪費，投入不足又會影響施工進度與工程質(zhì)量。經(jīng)濟系統(tǒng)是與技術(shù)系統(tǒng)、社會系統(tǒng)相伴隨而發(fā)生的，是一個投入和產(chǎn)生的系統(tǒng)。施工過程中的每個環(huán)節(jié)都要進行投入產(chǎn)生分析，搞好責(zé)任成本管理，對所有資源要素按時間節(jié)奏進行動態(tài)優(yōu)化組合，以保證以最低的投入獲得最大的產(chǎn)生，也就是說，工程項目在施工生產(chǎn)過程中的每一環(huán)節(jié)就要進行項目成本控制，成本核算過程與施工生產(chǎn)過程同步進行，在時間上保持一致，這樣才能保證項目成本核算的準(zhǔn)確性和一致性，才能真正做好項目成本控制。項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正半要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。

三、項目成本控制原則

1．成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

2．全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等等，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

3．動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。

4．目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。

5．責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。

四、項目成本控制措施

降低施工項目成本的途徑，應(yīng)該是既開源又節(jié)流，或者說既增收又節(jié)支。只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果?？刂祈椖砍杀镜拇胧w納起來有三大方面：組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施。

1．組織措施。項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人，全面組織項目部的成本管理工作，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術(shù)部是整個工程項目施工技術(shù)和進度的負責(zé)部門，應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進技術(shù)，以降低工程成本；經(jīng)營部主管合同實施和合同管理工作，負責(zé)工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，經(jīng)濟部應(yīng)注重加強合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入；財務(wù)部主管工程項目的財務(wù)工作，應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金；項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織，為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。

2．技術(shù)措施。（1）制訂先進的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。（2）在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。（3）嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。