前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇微商的商業(yè)模式分析范文，相信會(huì)為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

微商的商業(yè)模式分析范文第1篇

關(guān)鍵詞：宜家中國；商業(yè)模式；本土環(huán)境

一、宜家的商業(yè)模式

商業(yè)模式的概念最早由ClaytonM.Christensen提出，他把商業(yè)模式歸納為四個(gè)方面，是：顧客價(jià)值主張（CustomerValueProposition）、利潤方程式（ProfitFormula）、核心資源（KeyResources）和核心流程（KeyProcesses）。接下來我們就從這四個(gè)角度分析宜家在中國的商業(yè)模式以及如何改進(jìn)從而克服其本土化的難題。

二、宜家在中國

在全球市場(chǎng)，宜家通過其獨(dú)特的便捷的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并通過低廉的價(jià)格獲得了市場(chǎng)的認(rèn)可，在歐美市場(chǎng)，宜家是廉價(jià)的代名詞。由于中國和歐美國家生活水平有著較大的差距，在歐美市場(chǎng)算是廉價(jià)的物品到了中國變成了奢侈品。通過研究宜家中國，我們得出如下2個(gè)結(jié)論：

（1）面向的消費(fèi)群體有抵擋消費(fèi)變成高檔消費(fèi)

在歐美市場(chǎng)，宜家的消費(fèi)群體主要為中低收入人群，它的價(jià)格低于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手30%-50%。到了中國，宜家成為高檔產(chǎn)品，成為“小資”的代表，它別致的產(chǎn)品、高昂的價(jià)格和稀少的店面，給人以”物以稀為貴“的感覺，再加上中國人普遍對(duì)歐美產(chǎn)品有天生的向往。宜家在中國一改以往平面代表的形象成為富貴的代表，而顯得不那么平易近人，其產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌個(gè)性也越發(fā)時(shí)尚和前沿，越來越多的代表中國中產(chǎn)階級(jí)的形象。宜家中國正在脫離普通民眾，成為奢侈華麗的殿堂。

（2）分店選址由偏遠(yuǎn)郊區(qū)轉(zhuǎn)為繁華中心區(qū)

在歐美，宜家分店店面大多在遠(yuǎn)離鬧市的偏僻的郊區(qū)，顧客一般驅(qū)車前往購買，便利的交通和較為價(jià)格較為低廉的地價(jià)成為宜家的重要競(jìng)爭(zhēng)力。在中國，汽車擁有量并不是那么普及，因此宜家中國選址必須為交通便利的鬧市區(qū)，以便于顧客購買。以上海為例，宜家在上海的繁華地段投資6000萬美元，建造了面積為3.3萬平方米的以黃藍(lán)色調(diào)為主的兩層房型建筑?？梢钥闯?，昂貴的店面費(fèi)用使其不能隨意降價(jià)。

三、價(jià)格難題的原因

宜家中國和歐美品牌文化的巨大差異，使我們不得不得對(duì)本土文化對(duì)品牌建設(shè)的影響，也促使我們對(duì)這一因素進(jìn)行分析。

（1）價(jià)格優(yōu)勢(shì)不明顯，成本居高不下

近年來，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國成為宜家發(fā)展的重要選擇。宜家在中國大規(guī)模投資，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)的規(guī)模和占有率，發(fā)展十分迅速。中國消費(fèi)市場(chǎng)廣闊，而且消費(fèi)潛力巨大，但這并不是宜家在中國擴(kuò)張的唯一原因，還有一個(gè)重要的影響因素便是采購因素。中國原材料市場(chǎng)豐富，價(jià)格低廉，為宜家進(jìn)行產(chǎn)品擴(kuò)張做出了準(zhǔn)備。然而雖然宜家能夠以較低的成本在中國采購原材料，卻不得不因?yàn)橹袊鴩鴥?nèi)生產(chǎn)和消費(fèi)能力不足的限制而將大量的原材料運(yùn)往其他國家加工生產(chǎn)，然后再將產(chǎn)品賣回中國。這樣一來勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生高昂的運(yùn)輸成本和進(jìn)口關(guān)稅，從而導(dǎo)致物流成本和管理成本大大增加，此外，如前所提到的選擇繁華地段的選址設(shè)計(jì)也導(dǎo)致了經(jīng)營成本的增加，于是，宜家不得不采取通過提價(jià)產(chǎn)品的定價(jià)的方式來減輕企業(yè)的成本。

（2）匯率較高，挑戰(zhàn)統(tǒng)一定價(jià)

宜家自己承諾，將實(shí)行產(chǎn)品的全球統(tǒng)一定價(jià)，以此來保證國際市場(chǎng)上的公平性和穩(wěn)定性。宜家在中國市場(chǎng)的高端定位就是因?yàn)樽约旱倪@一承諾和歐元對(duì)人民幣的匯率。受匯率差異的影響，對(duì)于匯率變動(dòng)不大的歐美市場(chǎng)而言，宜家的產(chǎn)品定價(jià)始終會(huì)保持在一個(gè)穩(wěn)定的層次上；然而對(duì)于中國市場(chǎng)而言，歐元對(duì)人民幣的匯率的高匯率卻使得宜家的產(chǎn)品脫離了其做出的承諾，成為了中國市場(chǎng)上的奢侈品，這樣的結(jié)果就是宜家在中國市場(chǎng)上的消費(fèi)群體變成了中高層群體，而不再是中低層的消費(fèi)者。這一承諾帶來的代價(jià)就是，宜家的品牌文化定位被扭曲。

（3）定位中高端品牌戰(zhàn)略

有人認(rèn)為，宜家的產(chǎn)品定位之所以由大眾品牌形象變成了高檔化的奢侈品代表，是由于中國的國情以及特殊的環(huán)境，同時(shí)還受到匯率及聲場(chǎng)條件的限制所導(dǎo)致的，基于這些原因，其產(chǎn)品價(jià)格也就自然隨之上升，也帶來了其面臨尷尬價(jià)格難題。

四、宜家在中國的未來之路

基于上述的分析，我們不難看出宜家在中國的未來之路該何去何從。宜家要想在中國獲得長足的發(fā)展，中國的獨(dú)特狀況必然得考慮到，并根據(jù)中國的現(xiàn)實(shí)狀況來調(diào)整自身的商業(yè)模式，使之更加符合中國消費(fèi)市場(chǎng)的大眾化要求，從而取得成功。

（1）顧客價(jià)值主張（CVP）

過去宜家提供設(shè)計(jì)優(yōu)秀的中低端產(chǎn)品，如今在中國，面對(duì)市場(chǎng)的選擇和目前宜家的尷尬地位，宜家應(yīng)改變過去傳統(tǒng)的低成本戰(zhàn)略，選擇差異化，旨在給中國客戶提供設(shè)計(jì)精良、使用方便、質(zhì)量過硬的中高端產(chǎn)品。定位于喜歡新潮，接受能力強(qiáng)的年輕人乃至中年人，同時(shí)給中國客戶在運(yùn)輸和安裝方式上提供更多選擇，既有DIY，也有“一條龍”服務(wù)，更符合中國傳統(tǒng)的家具購買習(xí)慣。

（2）利潤方程式（PF）

宜家在過去利潤來源主要是靠極大的銷售量來實(shí)現(xiàn)，而在中國，由于店面較少，同時(shí)由于價(jià)格、心理等因素，顧客的購買量不高，所以在利潤獲得方式上亟待改進(jìn)。在顧客價(jià)值主張上，既然已經(jīng)準(zhǔn)備進(jìn)入中高端，提供的是設(shè)計(jì)精良，做工一流的產(chǎn)品，自然也要提高價(jià)格。利潤來源也應(yīng)從過去的薄利多銷轉(zhuǎn)到重視邊際利潤上來。

（3）核心資源（KR）

設(shè)計(jì)是宜家成功的關(guān)鍵，來自瑞典的設(shè)計(jì)風(fēng)格更是吸引了大部分的年輕人。在中國市場(chǎng)，宜家面臨商業(yè)模式的調(diào)整，更應(yīng)該注意充分發(fā)揮其設(shè)計(jì)上的優(yōu)勢(shì)，不斷加強(qiáng)和改進(jìn)，從而推出更新穎實(shí)用的產(chǎn)品，一方面吸引喜歡新潮、接受能力強(qiáng)的年輕人，另一方面通過獨(dú)特的設(shè)計(jì)推出屬于宜家自己的元素，從而提高價(jià)格，獲取更高的邊際利潤。

（4）核心流程（KP）

設(shè)計(jì)是宜家最為核心的流程。從圖紙到實(shí)物，宜家產(chǎn)品在每一個(gè)步驟上都體現(xiàn)出其獨(dú)有的設(shè)計(jì)理念，這也是它成功的重要原因之一。在中國，宜家還應(yīng)該重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)。在保證設(shè)計(jì)的同時(shí)，確保產(chǎn)品質(zhì)量，這也是宜家要在中高端市場(chǎng)成功的前提。另外，在銷售環(huán)節(jié)中，要充分發(fā)揮其在分銷渠道上的優(yōu)勢(shì)，利用各大城市即將建立起的宜家賣場(chǎng)，迅速將新產(chǎn)品推廣到整個(gè)中國。

五、結(jié)論

經(jīng)過以上分析，我們可以試著建立宜家新的商業(yè)模式，從過去的中低端定位轉(zhuǎn)向中高端產(chǎn)品定位，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)其來自瑞典的先進(jìn)的設(shè)計(jì)理念，采用差異化戰(zhàn)略，充分發(fā)揮其建立的分銷渠道，從而快速、簡(jiǎn)單的為喜歡新潮的20歲-40歲的中產(chǎn)階級(jí)提供設(shè)計(jì)精良、做工優(yōu)秀、質(zhì)量過硬的產(chǎn)品。

參考文獻(xiàn)

[1]Johnson，MarkW.，ClaytonM.Christensen，andHenningKagermann."ReinventingYourBusinessModel."HarvardBusinessReview86，no.12

微商的商業(yè)模式分析范文第2篇

目前國內(nèi)的移動(dòng)電子商務(wù)參與者在價(jià)值鏈上主要呈現(xiàn)的結(jié)構(gòu)為：內(nèi)容提供商將自己的信息流向服務(wù)提供商，通過服務(wù)商的選擇和加工在不同的平臺(tái)應(yīng)用，借助移動(dòng)運(yùn)營商提供通信的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，與用戶進(jìn)行信息交流；涉及到交易時(shí)，通過支付服務(wù)商完成資金流和信息流的交換。這種價(jià)值鏈模式比較簡(jiǎn)單，但各個(gè)參與者之間在利潤分成上也容易產(chǎn)生矛盾，進(jìn)而制約整個(gè)價(jià)值鏈的增值。隨著移動(dòng)電子商務(wù)價(jià)值鏈的不斷變化，各種新角色紛紛進(jìn)入移動(dòng)市場(chǎng)，使得產(chǎn)業(yè)鏈不斷裂變細(xì)分，需要?jiǎng)?chuàng)新共贏的商業(yè)模式。

2移動(dòng)電子商務(wù)商業(yè)模式分析

發(fā)達(dá)國家移動(dòng)電子商務(wù)的發(fā)展迅速的原因在于其商業(yè)模式明確，如日本的移動(dòng)電子商務(wù)模式是以移動(dòng)運(yùn)營商為中心，其他參與者輔助；在韓國，移動(dòng)電子商務(wù)的商業(yè)模式是參與者間通力合作，共同促進(jìn)移動(dòng)商務(wù)發(fā)展；而歐美地區(qū)移動(dòng)電子商務(wù)則呈現(xiàn)出三種主要模式，一是運(yùn)營商成立合資公司，二是運(yùn)營商自發(fā)結(jié)成聯(lián)盟，三是運(yùn)營商與其他參與者合作。由于國內(nèi)移動(dòng)電子商務(wù)的商業(yè)模式比較混亂，價(jià)值實(shí)現(xiàn)路徑變得冗長，導(dǎo)致利潤分配的矛盾層出不窮，制約了價(jià)值鏈發(fā)揮更大的商業(yè)價(jià)值。目前國內(nèi)存在的幾種商業(yè)模式如下：

2.1內(nèi)容/服務(wù)提供商占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈重要位置的模式

內(nèi)容/服務(wù)提供商是產(chǎn)品和信息的源頭，能夠敏銳的分析市場(chǎng)需求，在傳統(tǒng)的商業(yè)活動(dòng)中控制著整個(gè)價(jià)值鏈，但是由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的開放性和個(gè)性化服務(wù)，使得內(nèi)容/服務(wù)提供商在移動(dòng)電子商務(wù)價(jià)值鏈上的地位受到了用戶互動(dòng)、個(gè)性化需求以及其他參與者的挑戰(zhàn)。

2.2傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)行移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)新布局

隨著智能終端的普及和各種移動(dòng)應(yīng)用層出不窮，如手機(jī)地圖、手機(jī)游戲和即時(shí)通訊等應(yīng)用，各互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛將各自原有的資源整合到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上并在移動(dòng)商務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行全力的探索研究。這類模式有一定的健壯性和發(fā)展前景，但是會(huì)受到運(yùn)營商和終端制造商等的制約，需要互聯(lián)網(wǎng)巨頭整合相應(yīng)的渠道資源。

2.3終端制造商強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)

一些生產(chǎn)規(guī)模龐大的終端制造商嘗試改變傳統(tǒng)游戲規(guī)則，不再僅僅依靠制造移動(dòng)設(shè)備終端來獲取固定利潤，而是通過整合前后向資源，實(shí)施“終端+服務(wù)”的模式在產(chǎn)業(yè)鏈上占據(jù)更穩(wěn)定的位置。這種模式?jīng)]有很好的普適性，只適合實(shí)力雄厚的終端制造商，而對(duì)于中小型制造商來說，就缺乏足夠的實(shí)力與運(yùn)營商抗衡。

2.4以單一移動(dòng)運(yùn)營商為核心的商業(yè)模式

移動(dòng)運(yùn)營商也由最初的封閉模式轉(zhuǎn)為開放模式，不僅為產(chǎn)品交易和信息交流提供網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，還通過建立各種計(jì)費(fèi)手段管理、控制各個(gè)合作伙伴的移動(dòng)業(yè)務(wù)。目前移動(dòng)運(yùn)營商積極與中小內(nèi)容/服務(wù)提供商合作，既為其發(fā)展提供了優(yōu)越的環(huán)境，也加大了對(duì)它們的掌控能力。這類模式中，移動(dòng)運(yùn)營商雖然有一定的控制能力，但若只憑借該能力，依然難以保證其在移動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上的核心地位，需要進(jìn)行業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。

3移動(dòng)電子商務(wù)創(chuàng)新商業(yè)模式的探討

無論采用何種商業(yè)模式，整條產(chǎn)業(yè)鏈圍繞的中心都是移動(dòng)用戶群，用戶的需求才是價(jià)值的主要來源。創(chuàng)新移動(dòng)商務(wù)的商業(yè)模式應(yīng)該根據(jù)用戶的需求，由相關(guān)參與者制作出相應(yīng)產(chǎn)品，并通過技術(shù)手段展現(xiàn)給用戶，進(jìn)而從用戶端獲取利潤，為產(chǎn)業(yè)鏈上的每個(gè)參與者創(chuàng)造價(jià)值。本文提出的創(chuàng)新模式分用戶、產(chǎn)品、技術(shù)三個(gè)環(huán)節(jié)展開。

3.1用戶環(huán)節(jié)

移動(dòng)用戶是移動(dòng)電子商務(wù)價(jià)值鏈的中心，創(chuàng)新商業(yè)模式要充分了解移動(dòng)用戶的行為、需求、態(tài)度、以及對(duì)移動(dòng)電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值貢獻(xiàn)。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研，移動(dòng)用戶大致分為三類：

3.1.1基礎(chǔ)功能偏好型

這類用戶主要使用的移動(dòng)終端的基礎(chǔ)功能，例如，接打電話、發(fā)送短信以及聽音樂等基礎(chǔ)功能。

3.1.2社區(qū)交互偏好型

這類用戶大多青睞移動(dòng)游戲、qq、微信、微博等創(chuàng)新應(yīng)用。

3.1.3信息獲取偏好型

這類用戶喜歡利用移動(dòng)終端獲取各種信息并能有效地利用這些信息，例如新聞信息、金融信息、天氣信息、地理信息、生活信息等。

3.2產(chǎn)品環(huán)節(jié)

產(chǎn)品環(huán)節(jié)的參與者之間會(huì)存在合作以及利益沖突，需要建立起彼此合作共贏的關(guān)系，可以將內(nèi)容/服務(wù)提供商與移動(dòng)運(yùn)營商之間的合作模式分為三類：

3.2.1移動(dòng)運(yùn)營商與內(nèi)容/服務(wù)商的內(nèi)容合作

移動(dòng)運(yùn)營商提供網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和管理平臺(tái)；提供平臺(tái)管理維修功能；提供計(jì)費(fèi)手段，代收代付費(fèi)用；提供營銷推廣平臺(tái)，進(jìn)行產(chǎn)品、信息推廣；享有推廣業(yè)務(wù)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。而內(nèi)容/服務(wù)提供商負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)內(nèi)容的開發(fā)與制作。對(duì)不同類別的用戶應(yīng)該分別分析其消費(fèi)習(xí)慣，推出適合該類用戶的產(chǎn)品或服務(wù)。

3.2.2移動(dòng)運(yùn)營商與內(nèi)容/服務(wù)商的服務(wù)合作

移動(dòng)運(yùn)營商提供網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和管理平臺(tái)；提供計(jì)費(fèi)手段，代收代付費(fèi)用，而合作伙伴負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)內(nèi)容開發(fā)；負(fù)責(zé)對(duì)移動(dòng)運(yùn)營商提供的平臺(tái)進(jìn)行管理和維修；進(jìn)行產(chǎn)品、信息推廣。

3.2.3移動(dòng)運(yùn)營商與軟件開發(fā)商的應(yīng)用合作

移動(dòng)運(yùn)營商提供網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和管理平臺(tái)；提供計(jì)費(fèi)手段，代收代付費(fèi)用；提供營銷推廣平臺(tái)、組織營銷。而合作伙伴擁有專業(yè)技術(shù)，負(fù)責(zé)應(yīng)用開發(fā)和資源整合，負(fù)責(zé)建立業(yè)務(wù)平臺(tái)并且對(duì)平臺(tái)進(jìn)行管理和維護(hù)。三種不同的模型之間的利益分配都采用利潤分成的模式，按照合作模式之間的緊密程度和貢獻(xiàn)大小確定不同模式的分成比例。

3.3技術(shù)環(huán)節(jié)

技術(shù)環(huán)節(jié)涉及到的參與者眾多，包括網(wǎng)絡(luò)、支付、安全、性能等各個(gè)方面，具體有移動(dòng)運(yùn)營商、移動(dòng)支付、終端制造商、基礎(chǔ)設(shè)備提供商，相互之間的合作模式比較復(fù)雜。為了使整個(gè)合作關(guān)系清晰簡(jiǎn)單，首先找出不同模式的核心參與者，然后分析核心參與者和與其直接相關(guān)的參與者的合作模式。合作模式的分類如下：

3.3.1三大基礎(chǔ)運(yùn)營商與虛擬運(yùn)營商合作

目前中國的幾大移動(dòng)運(yùn)營中沒有一家是可以獨(dú)立主導(dǎo)整條產(chǎn)業(yè)鏈的，需考慮借助虛擬運(yùn)營商進(jìn)行整合。虛擬運(yùn)營商是指擁有某些能力與移動(dòng)運(yùn)營商在某項(xiàng)業(yè)務(wù)或者某幾項(xiàng)業(yè)務(wù)上形成合作關(guān)系的業(yè)務(wù)伙伴。基礎(chǔ)運(yùn)營商專注于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維護(hù)，而虛擬運(yùn)營商則通過租賃基礎(chǔ)運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)的形式專注于面向用戶的業(yè)務(wù)開發(fā)。

3.3.2移動(dòng)運(yùn)營商與基礎(chǔ)設(shè)備提供商合作

基礎(chǔ)設(shè)備提供商是整條產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)，為移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的實(shí)現(xiàn)提供基礎(chǔ)設(shè)施。所以其與移動(dòng)運(yùn)營商的關(guān)系密切，但是由于基礎(chǔ)設(shè)備提供商在整條產(chǎn)業(yè)鏈上的滲透面不夠廣，所以移動(dòng)運(yùn)營商與基礎(chǔ)設(shè)備提供商之間的合作和利益分配就變得簡(jiǎn)單。這二者之間的實(shí)力懸殊，我們明顯可以得出移動(dòng)運(yùn)營商更強(qiáng)勢(shì)。

3.3.3移動(dòng)運(yùn)營商與移動(dòng)支付商合作

就移動(dòng)支付而言，運(yùn)營商為移動(dòng)支付提供網(wǎng)絡(luò)信道。兩者之間不存在明確的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，運(yùn)營商只需收取相應(yīng)的服務(wù)費(fèi)用。

3.3.4移動(dòng)運(yùn)營商與終端制造商合作

終端制造商指直接面對(duì)用戶的參與者，目前有一些終端制造商已經(jīng)積極的與運(yùn)營商展開合作，終端制造商與移動(dòng)運(yùn)營商簽訂分成協(xié)議，為用戶提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

3.4創(chuàng)新模式評(píng)估

根據(jù)以上分析，本文將商業(yè)模式創(chuàng)新總結(jié)為：圍繞核心移動(dòng)用戶這一中心，以三大移動(dòng)運(yùn)營商與虛擬運(yùn)營商的合作模式為核心，抓住產(chǎn)品和技術(shù)兩大法寶，將利益分類增加，建立起一個(gè)清晰、簡(jiǎn)單的移動(dòng)電子商務(wù)的商業(yè)模式。在該商業(yè)模式中，各個(gè)子合作模型中的利益分配相互獨(dú)立，減少各個(gè)模型中涉及到的參與者，減少利益分配的復(fù)雜性，進(jìn)而減小參與者的矛盾，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的同時(shí)使整條價(jià)值鏈趨于穩(wěn)定。

4總結(jié)

微商的商業(yè)模式分析范文第3篇

中圖分類號(hào)：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1002-5812（2016）09-0006-04

摘要：輕資產(chǎn)商業(yè)模式一般具有投入較少固定資產(chǎn)的特點(diǎn)，重點(diǎn)發(fā)展企業(yè)自身的核心業(yè)務(wù)，將非核心業(yè)務(wù)外包出去，從而最大化地整合企業(yè)內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。但是，輕資產(chǎn)商業(yè)運(yùn)營模式也會(huì)帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。本文以當(dāng)當(dāng)為案例背景，對(duì)當(dāng)當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式做出分析，闡述其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的態(tài)勢(shì)下采取的輕資產(chǎn)的運(yùn)營模式給企業(yè)帶來的優(yōu)勢(shì)，通過對(duì)比當(dāng)當(dāng)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不同商業(yè)模式，分析了當(dāng)當(dāng)運(yùn)營過程中面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，從而歸納出電商輕資產(chǎn)商業(yè)模式所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，希望對(duì)管理層選擇商業(yè)模式時(shí)可以有所借鑒。

關(guān)鍵詞：電商 輕資產(chǎn) 商業(yè)模式 風(fēng)險(xiǎn) 供應(yīng)鏈

一、引言

在互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展以及全球化電子商務(wù)的推動(dòng)下，我國電子商務(wù)得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。在經(jīng)歷了優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)選擇后，一批以B2C經(jīng)營模式為主的企業(yè)逐步成為網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)的主宰者，比較著名的有淘寶、京東商城、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜中國等企業(yè)網(wǎng)站，它們引領(lǐng)著我國電子商務(wù)發(fā)展的新潮流，影響著我國網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)的發(fā)展方向，其運(yùn)營模式值得探討。

（一） “輕資產(chǎn)”是一種以價(jià)值為導(dǎo)向的資本戰(zhàn)略，有助于電子商務(wù)企業(yè)價(jià)值提升

以輕資產(chǎn)模式運(yùn)營的企業(yè)，大多具有“低”財(cái)務(wù)投入、“小”資產(chǎn)規(guī)模、“輕”資產(chǎn)形態(tài)、“重”知識(shí)運(yùn)用、“高”投資效益等幾個(gè)特征（Rob van Ginneken，2008；戴謝爾、代明，2008；湯谷良、張茹，2012），通過整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)上下游之間關(guān)系，少量投入專有性固定資產(chǎn)，通過外包或租賃形式，杠桿利用其他企業(yè)的資源進(jìn)行生產(chǎn)改善和整合供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，最大限度地提高系統(tǒng)運(yùn)行效率，同時(shí)有效降低運(yùn)營企業(yè)成本，以獲取企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其整合的范圍不僅包括品牌專利，也包括市場(chǎng)基礎(chǔ)資產(chǎn)中強(qiáng)調(diào)的知識(shí)資產(chǎn)、客戶關(guān)系、渠道和網(wǎng)絡(luò)（Kenneth L. Kraemer、 Greg Linden、Jason Dedric，2011），以及其他學(xué)者（Barney，1986；Furrer等，2004；Mahoney、Pandian，1992；孫黎、朱武祥，2003）相關(guān)文獻(xiàn)所探討的無形資產(chǎn)，如技術(shù)研發(fā)能力、產(chǎn)品營銷能力、供應(yīng)鏈、人力資源、管理制度等，因此輕資產(chǎn)可以將企業(yè)的資金更多地投入到非固定資產(chǎn)中，如知識(shí)資本，強(qiáng)調(diào)資本的價(jià)值創(chuàng)造力。

伴隨著信息技術(shù)和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的推進(jìn)，電子商務(wù)蓬勃發(fā)展，在市場(chǎng)、供需、物流、財(cái)務(wù)、管理等各個(gè)方面的信息實(shí)時(shí)共享，供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化更加順暢，從某種程度上講，“輕資產(chǎn)”運(yùn)營是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的產(chǎn)物，相對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)，電子商務(wù)企業(yè)會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略安排由“重資產(chǎn)模式”向“輕資產(chǎn)模式”過渡，蘋果、阿里、騰訊等企業(yè)發(fā)展正是如此，輕資產(chǎn)模式的價(jià)值導(dǎo)向使得這些電子商務(wù)企業(yè)財(cái)富快速積累。

（二）電子商務(wù)輕資產(chǎn)運(yùn)行的隱憂

電商企業(yè)輕資產(chǎn)運(yùn)營的財(cái)富效應(yīng)引起人們的關(guān)注，但是，隨著市場(chǎng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，B2C在發(fā)展過程中也出現(xiàn)了一些問題。比如，電子商務(wù)交易存在著安全隱患。電子商務(wù)交易的安全問題關(guān)系到用戶對(duì)企業(yè)的信任，直接關(guān)系到企業(yè)的未來效益。再如，電子商務(wù)只是構(gòu)建了一個(gè)虛擬的網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)，這張網(wǎng)要落地就必須融合一張實(shí)體的物流中心網(wǎng)。隨著電子商務(wù)的高速發(fā)展，物流配送費(fèi)用隨之增加，使得電商從輕資產(chǎn)向重資產(chǎn)過渡和轉(zhuǎn)變，而物流成本隨之成為電商企業(yè)最沉重的支出，電商面臨著“是自己做，還是外包”的兩難選擇。京東商城、易迅網(wǎng)，以及后來發(fā)展的蘇寧易購等在面對(duì)物流體系的兩難局面時(shí)，選擇自建物流體系，雖然提高了對(duì)物流環(huán)節(jié)的控制力，但是，隨著規(guī)模的擴(kuò)張將面臨日益沉重的資產(chǎn)負(fù)擔(dān)。此外還有輕資產(chǎn)企業(yè)融資約束問題、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題、創(chuàng)新問題、無形資產(chǎn)安全問題等，輕資產(chǎn)作為一種新經(jīng)濟(jì)形態(tài)還有很多問題需要探討。

本文以當(dāng)當(dāng)為案例背景，對(duì)當(dāng)當(dāng)?shù)妮p資產(chǎn)商業(yè)模式做出分析，并通過對(duì)比當(dāng)當(dāng)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選擇的不同商業(yè)模式，分析運(yùn)營過程中面臨的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步探索輕資產(chǎn)商業(yè)模式對(duì)電商企業(yè)未來發(fā)展的影響。

二、當(dāng)當(dāng)?shù)妮p資產(chǎn)商業(yè)模式分析

（一）當(dāng)當(dāng)?shù)陌l(fā)展歷程

當(dāng)當(dāng)是由國內(nèi)著名出版機(jī)構(gòu)科文公司、美國IDG集團(tuán)、美國老虎基金、盧森堡劍橋集團(tuán)、亞洲創(chuàng)業(yè)投資基金共同投資成立的一家中文購物網(wǎng)站。1999年11月，當(dāng)當(dāng)正式開始運(yùn)營，最初以“網(wǎng)上書店”被大家所熟知。成立十余年來，當(dāng)當(dāng)不斷改變自身的營銷模式和商品種類，目前在線銷售的商品包括圖書、音像、服裝、家居百貨、化妝品、數(shù)碼、家電及母嬰用品等幾十個(gè)大類，商品逾百萬種，在庫圖書、音像商品超過80萬種，百貨50余萬種。

當(dāng)當(dāng)成立以來，經(jīng)營活動(dòng)主要經(jīng)歷了三個(gè)階段的發(fā)展變化。第一階段為1999年至2005年，成立初期主要經(jīng)營網(wǎng)上圖書業(yè)務(wù)，取得了一定的成績(jī)；第二階段為2006年至2009年，在圖書發(fā)展勢(shì)頭良好的情況下，當(dāng)當(dāng)開始全面擴(kuò)張經(jīng)營品類，推出第三方平臺(tái)業(yè)務(wù)，這一階段也是電子商務(wù)行業(yè)發(fā)展的熱門時(shí)期，繼而出現(xiàn)諸多效仿者；第三階段自2010年至今，2010年12月8日在紐交所掛牌上市，是當(dāng)當(dāng)發(fā)展歷程的里程碑，但之后國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者相繼進(jìn)行了大規(guī)模的改革，當(dāng)當(dāng)?shù)陌l(fā)展也因此受到了影響。

2013年1月25日，當(dāng)當(dāng)對(duì)外更新了服務(wù)公告，免費(fèi)上門退換貨的城市擴(kuò)增至578個(gè)，涉及25個(gè)省，使得當(dāng)當(dāng)九成消費(fèi)者從中受益。2013年11月，當(dāng)當(dāng)在PC端、移動(dòng)客戶端以及當(dāng)當(dāng)電子書App等項(xiàng)目中，全方位接入微信支付和財(cái)付通。用戶在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上購物、看書，只要在微信上綁定銀行卡，就能體驗(yàn)微信一鍵支付的便捷。2014年10月20日，“當(dāng)當(dāng)網(wǎng)”更名換標(biāo)，宣布更名為“當(dāng)當(dāng)”，并提出“敢做敢‘當(dāng)當(dāng)’”新口號(hào)、全新“當(dāng)當(dāng)猴”形象。 隨著當(dāng)當(dāng)?shù)牟粩喟l(fā)展，當(dāng)當(dāng)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也不斷發(fā)生著變化。

（二）當(dāng)當(dāng)采取的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略分析

1.當(dāng)當(dāng)?shù)妮p資產(chǎn)戰(zhàn)略。隨著電商之間競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈和市場(chǎng)的逐步成熟，我國電子商務(wù)的發(fā)展正在從拓展市場(chǎng)、吸引用戶為重心，轉(zhuǎn)移到以客戶的體驗(yàn)為核心，而完善物流配套體系、提高消費(fèi)者滿意度和忠誠度已經(jīng)成為電商參與市場(chǎng)角逐的關(guān)鍵籌碼。我國現(xiàn)有電商中，以天貓為代表的電商采取純服務(wù)平臺(tái)模式；京東商城是除淘寶外在B2C市場(chǎng)占領(lǐng)份額最多的電商企業(yè)，70%的外部投資用于購地自建物流體系，其高速的物流配送效率，使得客戶認(rèn)可度越來越高；新興崛起的蘇寧易購目前已獲得全國性快遞牌照及國內(nèi)150多個(gè)區(qū)域性快遞牌照；亞馬遜中國等其他電商采用自建物流加第三方物流。當(dāng)當(dāng)則一直致力于創(chuàng)新服務(wù)，在物流配送時(shí)選擇了混合模式，采用“自建物流中心，但配送環(huán)節(jié)全外包”模式的物流系統(tǒng)。目前，當(dāng)當(dāng)已與國內(nèi)104家“第三方物流企業(yè)”建立了合作關(guān)系，它們到當(dāng)當(dāng)?shù)奈锪髦行娜∝浲馑?。?dāng)當(dāng)在全國11個(gè)城市設(shè)有21個(gè)倉庫，共37萬多平方米，并在21個(gè)城市提供當(dāng)日達(dá)服務(wù)，在158個(gè)城市提供次日達(dá)服務(wù)， 在11個(gè)城市提供夜間遞服務(wù)。相比于京東商城、蘇寧等電商，當(dāng)當(dāng)?shù)哪Ｊ绞且环N更輕資產(chǎn)的物流模式。

2.當(dāng)當(dāng)商業(yè)模式的優(yōu)勢(shì)與不足分析。當(dāng)當(dāng)采取自建倉儲(chǔ)體系但是外包運(yùn)輸配送的做法，可以降低企業(yè)重資本投入，減輕企業(yè)發(fā)展時(shí)期的資金壓力，有助于專心做好網(wǎng)上商城業(yè)務(wù)，避免分散自己的精力。同時(shí)，當(dāng)當(dāng)在與快遞公司合作時(shí)，其占快遞公司30%到40%的業(yè)務(wù)量，擁有較強(qiáng)的議價(jià)能力，處于非常有利的地位。任何一家企業(yè)都要有核心競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)當(dāng)堅(jiān)持走物流外包的路線，讓專業(yè)的人去做專業(yè)的事，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，這就要求當(dāng)當(dāng)有一個(gè)專業(yè)化的第三方物流平臺(tái)。如果第三方的物流發(fā)展跟不上，當(dāng)當(dāng)?shù)挠脩趔w驗(yàn)將受到影響。2011年開始，當(dāng)當(dāng)?shù)闹饕?jìng)爭(zhēng)對(duì)手京東商城、亞馬遜中國都將營銷重心轉(zhuǎn)移到用戶體驗(yàn)上來，京東商城投入巨資建立亞洲最大的倉儲(chǔ)中心，并搭建自己的物流隊(duì)伍，并推出了一系列特色服務(wù)，如“211 限時(shí)達(dá)”、次日達(dá)、晚間配送等，不斷提高行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)門檻。當(dāng)當(dāng)選擇與第三方物流合作，雖然擺脫了重資本的高投入，但是由于缺乏對(duì)合作伙伴的控制力，配送能力良莠不齊，缺乏統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，極大地影響了用戶體驗(yàn)，從而容易流失大量的客戶。根據(jù)當(dāng)當(dāng)?shù)呢?cái)報(bào)，2010年第一季度，當(dāng)當(dāng)市場(chǎng)份額占到中國B2C自主營銷的10.7%，位居行業(yè)第二名，之后由于沒有充分利用上市的優(yōu)勢(shì)，到2014年市場(chǎng)份額僅占1.3%。由上可以看出，無論從客戶流量方面還是交易市場(chǎng)份額方面當(dāng)當(dāng)均呈現(xiàn)落后趨勢(shì)。

3.當(dāng)當(dāng)財(cái)務(wù)狀況。作為B2C行業(yè)先驅(qū)，當(dāng)當(dāng)在成立之初得到了用戶的認(rèn)可，迅速占領(lǐng)大部分市場(chǎng)份額，并保持高速增長的態(tài)勢(shì)。但之后由于行業(yè)涌現(xiàn)一大批發(fā)展迅猛的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使得當(dāng)當(dāng)告別了早期的輝煌歷史，一直處于虧損狀態(tài)，但從2013年第4季度（Q4）開始，當(dāng)當(dāng)逐漸回歸盈利模式。當(dāng)當(dāng)從2011年第1季度（Q1）以來，到2013年第3季度（Q3），連續(xù)10個(gè)季度一直處于虧損狀態(tài)。在其的2013年財(cái)務(wù)報(bào)告中，凈營業(yè)收入為63.25億元，同比增長22%，大大低于行業(yè)平均水平，虧損達(dá)1.43億元。但是，2013年第1季度當(dāng)當(dāng)百貨類產(chǎn)品銷售額連續(xù)第2個(gè)季度超過媒體類產(chǎn)品，第2、3季度百貨表現(xiàn)更佳，并通過嚴(yán)格的運(yùn)營管理于第四季度實(shí)現(xiàn)盈利。2014年第1季度，當(dāng)當(dāng)總營業(yè)收入為17.4億元人民幣，相較去年同期13.3億元人民幣，同比增長31%，凈利潤為195.50萬元人民幣。在一季度電子商務(wù)市場(chǎng)增長普遍放緩的背景下，2014年第2季度（Q2），當(dāng)當(dāng)總營業(yè)收入為19.608億元，同比增長31.3%，凈利潤為2 880萬元，而去年同期則為凈虧損6 390萬元。2014年第3季度，當(dāng)當(dāng)總營業(yè)收入為20.028億元，同比增長31.3%。凈利潤人民幣2 450萬元，而上年同期凈虧損人民幣2 790萬元。連續(xù)四個(gè)季度實(shí)現(xiàn)盈利。見下表。

分析其主要原因可能是：（1）當(dāng)當(dāng)開啟開放平臺(tái)策略，2013年11月接入微信支付和財(cái)付通快捷直連的當(dāng)當(dāng)PC端，用戶直接用微信支付進(jìn)行web掃碼結(jié)算，使用戶支付變得方便快捷。2014年，當(dāng)當(dāng)開放物流平臺(tái)，采用一種新的理念構(gòu)筑商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，為其提供商品儲(chǔ)存、分揀、包裝及全國1 200多個(gè)城市的貨到付款配送服務(wù)，提高了配送效率。這兩方面在一定程度上提高了用戶的購物體驗(yàn)。（2）當(dāng)當(dāng)向綜合型電商轉(zhuǎn)型的重要戰(zhàn)略，同時(shí)打低價(jià)折扣牌。2013年9月時(shí)，當(dāng)當(dāng)宣布變身“時(shí)尚電商”。2014年8月，當(dāng)當(dāng)再次高調(diào)宣布，要做中國唯一一家擁有文化底蘊(yùn)的最大綜合類時(shí)尚電商。事實(shí)上，在服裝品類上的發(fā)力也給當(dāng)當(dāng)帶來了新的增長點(diǎn)。當(dāng)當(dāng)服裝銷售以高于100%的增速連續(xù)六個(gè)季度增幅超過圖書，成為增長最迅猛的品類。開放平臺(tái)無疑支持了當(dāng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)高增長與持續(xù)盈利的主要?jiǎng)恿Α＃?）電商競(jìng)爭(zhēng)開始回歸理性，價(jià)格戰(zhàn)有所平息。

三、當(dāng)當(dāng)面臨的風(fēng)險(xiǎn)分析

如今，當(dāng)當(dāng)連續(xù)四個(gè)季度盈利，表明當(dāng)當(dāng)已擺脫價(jià)格戰(zhàn)，在轉(zhuǎn)型中走出可持續(xù)盈利模式。但是，隨著京東和阿里巴巴的上市，當(dāng)當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額仍然不高。這個(gè)市場(chǎng)，從來信奉的都是強(qiáng)者通吃法則。當(dāng)當(dāng)想利用輕資產(chǎn)的模式保持企業(yè)本身的靈活性的初衷是好的，但是在運(yùn)營過程中卻面臨一些風(fēng)險(xiǎn)。

（一） 第三方物流弊端

當(dāng)當(dāng)采用“倉儲(chǔ)自建+城際同城外部合作”模式，2014年，當(dāng)當(dāng)“銀河1號(hào)”天津倉儲(chǔ)中心正式投入使用，同時(shí)與四大民營快遞公司達(dá)成戰(zhàn)略合作。但是，在中國整體物流環(huán)境尚不完善，發(fā)達(dá)的獨(dú)立物流配送體系尚未形成。中國快遞企業(yè)大多出身草根，總體規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、管理水平、經(jīng)營理念上距離先進(jìn)的第三方物流服務(wù)水平還有較大差距，缺乏物流設(shè)計(jì)、開發(fā)、運(yùn)作的綜合能力，野蠻裝卸、延誤、丟件、爆倉等種種亂象都是其服務(wù)水平低下的突出表現(xiàn)。當(dāng)當(dāng)在全國有合作的物流配送伙伴，但是配送能力良莠不齊，缺乏統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)這些合作伙伴的控制力弱，極大地影響了用戶體驗(yàn)，進(jìn)而消費(fèi)者會(huì)把這種出現(xiàn)問題的負(fù)面情緒歸結(jié)為電商網(wǎng)站，而使電商網(wǎng)站的信譽(yù)與運(yùn)營都受到影響。

所以說，電商選擇輕資產(chǎn)的商業(yè)模式，雖然擺脫了高資本的投入，但是也面臨著一定的風(fēng)險(xiǎn)。由于非核心業(yè)務(wù)外包出去，一方面其業(yè)務(wù)能力和服務(wù)水平參差不齊，另一方面電商對(duì)其質(zhì)量與服務(wù)的控制能力較弱，這都會(huì)影響到用戶的體驗(yàn)。因此，電商應(yīng)權(quán)衡利弊，“因地制宜”地選擇適合企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式。而選擇輕資產(chǎn)商業(yè)模式，在某種程度上會(huì)降低非核心業(yè)務(wù)的品質(zhì)，影響用戶體驗(yàn)，這就需要電商企業(yè)相應(yīng)建立和完善專業(yè)化的第三方平臺(tái)。比如，選擇輕資產(chǎn)的物流模式，電商分別與不同快遞公司簽訂協(xié)議，根據(jù)物流公司經(jīng)營理念制定相應(yīng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，如果在配送方面遭到客戶投訴，快遞公司則應(yīng)對(duì)顧客及電商進(jìn)行相應(yīng)賠償。

（二）品牌建設(shè)與維護(hù)

最近幾年，當(dāng)當(dāng)?shù)幕钴S用戶有所上升，但其增長速度略顯乏力，這主要是由于當(dāng)當(dāng)在不斷新增用戶的同時(shí)，流失用戶的比例也相對(duì)較高。首先，由于品牌的認(rèn)知變更需要一個(gè)過渡的過程，老用戶對(duì)當(dāng)當(dāng)“圖書電商”向“綜合電商”的品牌認(rèn)知轉(zhuǎn)移沒有跟上；其次，部分新用戶是在當(dāng)當(dāng)轉(zhuǎn)型過程中被大力度促銷吸引來的，對(duì)當(dāng)當(dāng)缺乏持續(xù)的依賴。同時(shí)，根據(jù)易觀數(shù)據(jù)分析，當(dāng)當(dāng)用戶的重復(fù)購買偏低，用戶粘性需要提升。因此，當(dāng)當(dāng)亟需強(qiáng)化“綜合電商”的品牌形象，尤其是扭轉(zhuǎn)三、四、五線城市的消費(fèi)者對(duì)當(dāng)當(dāng)品牌的認(rèn)知。加大市場(chǎng)推廣力度，針對(duì)用戶對(duì)當(dāng)當(dāng)品牌認(rèn)知問題，不僅加大網(wǎng)絡(luò)廣告的精準(zhǔn)投放力度，同時(shí)也要強(qiáng)化線下推廣等多種方式的共同配合。

電商輕資產(chǎn)運(yùn)營成功的首要條件是擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，而電商核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵是品牌建設(shè)。如果電商沒有明確良好的品牌形象，消費(fèi)者購買或重復(fù)購買率偏低，企業(yè)將無法持續(xù)經(jīng)營下去。品牌形象受損主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，首先，由于企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)外包出去，對(duì)其質(zhì)量等不能很好地把控，如果影響到用戶的體驗(yàn)，將其歸因于電商，則會(huì)使電商的品牌形象大打折扣，這就需要電商對(duì)非核心業(yè)務(wù)制定相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。其次，目前大多數(shù)輕資產(chǎn)模式的電商更多的是擁有無形資產(chǎn)。比如，它們除了自營商品之外，還有較多的入駐商家，但是，當(dāng)入駐商家產(chǎn)品出現(xiàn)問題之后，消費(fèi)者可能將其歸因于所在的電商平臺(tái)，從而對(duì)品牌形象產(chǎn)生負(fù)面影響。所以，電商企業(yè)應(yīng)提前與入駐商家簽訂協(xié)議，使得入駐商家確保提供商品的質(zhì)量與服務(wù)，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

四、結(jié)論

總之，隨著互聯(lián)網(wǎng)以及電商采用差異化戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢(shì)，平臺(tái)類型電商的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不再是單純的價(jià)格廝殺，電商在格局和模式上將會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。經(jīng)過了2014年、2015年的喧囂，2016年的電商行業(yè)可能會(huì)產(chǎn)生更劇烈的震蕩，無論是用戶、業(yè)務(wù)模式，還是外延上，因此電商應(yīng)積極理性地尋找適合自身發(fā)展的商業(yè)模式，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。本文建議實(shí)施輕資產(chǎn)戰(zhàn)略防范運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

（一）提高平臺(tái)業(yè)務(wù)商品與服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)控制

目前，通過網(wǎng)上購買商品已經(jīng)逐漸成為人們生活方式的一部分，而網(wǎng)上銷售產(chǎn)品的質(zhì)量問題最為客戶所擔(dān)憂，假冒盜版書籍也被越來越多的人們所詬病。當(dāng)當(dāng)想要保持自己的競(jìng)爭(zhēng)力，提高增加用戶粘性，首先需要保證商品質(zhì)量，進(jìn)行內(nèi)部清查整頓，加強(qiáng)自身進(jìn)貨渠道管理；對(duì)于入駐商家設(shè)置相應(yīng)的準(zhǔn)入機(jī)制，提供相應(yīng)的資質(zhì)證，并張貼到店鋪頁面；商家若被發(fā)現(xiàn)提供虛假產(chǎn)品，知識(shí)產(chǎn)權(quán)侵權(quán)產(chǎn)品，應(yīng)采取相應(yīng)的懲罰措施；開通第三方評(píng)價(jià)體系，而不是僅僅依靠在商品頁面上的評(píng)價(jià)，使客戶擁有一個(gè)公共的平臺(tái)進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇；重視客戶投訴，配備相應(yīng)的保險(xiǎn)措施，充分保障顧客的利益，使客戶能夠放心購買商品。同時(shí)，提高自身的服務(wù)質(zhì)量，比如通過建立網(wǎng)購商品物流的跟蹤系統(tǒng)，及時(shí)向消費(fèi)者反饋商品的遞送信息；客戶在網(wǎng)購過程中遇到問題，與客戶進(jìn)行溝通解決；制定并公開嚴(yán)格的隱私保護(hù)措施等等，用戶只有擁有愉快的購物體驗(yàn)，才能樹立在當(dāng)當(dāng)購物的信心，有利于培養(yǎng)顧客忠誠度，使顧客成為當(dāng)當(dāng)?shù)闹覍?shí)顧客，增加當(dāng)當(dāng)?shù)钠放苾r(jià)值，避免與其他網(wǎng)站陷入價(jià)格戰(zhàn)之中。

（二）注重客戶行為分析，提高研發(fā)費(fèi)用投入，挽回潛在流失客戶

電商企業(yè)只有對(duì)消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)購物行為特征進(jìn)行深入研究分析，才能更好地了解消費(fèi)者的需求，使企業(yè)更加重視以消費(fèi)者為核心的營銷理念，通過創(chuàng)新的技術(shù)手段和經(jīng)營行為來吸引消費(fèi)者，提高企業(yè)流量及轉(zhuǎn)化率。而且加大研發(fā)費(fèi)用投入，利用數(shù)據(jù)建立流失預(yù)警模型以及網(wǎng)站流量統(tǒng)計(jì)結(jié)果，采取相應(yīng)措施挽回潛在的流失用戶。根據(jù)流量統(tǒng)計(jì)主動(dòng)推薦消費(fèi)者感興趣的促銷商品；建立模型在成千上萬的瀏覽者中高效、準(zhǔn)確、及時(shí)地挖掘出潛在客戶，并進(jìn)行精準(zhǔn)的客戶推薦產(chǎn)品策略等等，讓數(shù)據(jù)為用戶服務(wù)。另外，研究顯示，在電子商務(wù)環(huán)境下，面對(duì)與傳統(tǒng)渠道產(chǎn)品相同或類似的情況下，大多數(shù)顧客在進(jìn)行購買對(duì)比選擇時(shí)考慮最多的是價(jià)格因素，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果就是產(chǎn)品品質(zhì)的喪失和企業(yè)利潤的流失，是一個(gè)雙輸?shù)慕Y(jié)局，解決這一困局的最重要的途徑就是加大研發(fā)投入，盡量避免價(jià)格戰(zhàn)，通過更好滿足客戶使用價(jià)值來增加企業(yè)的價(jià)值。

（三）改善資金流結(jié)構(gòu)，提升毛利率，降低運(yùn)營費(fèi)用

當(dāng)當(dāng)應(yīng)首先采取相應(yīng)措施降低其運(yùn)營費(fèi)用，提升毛利率。在毛利率提升有限的情況下，通過開源節(jié)流，采用新的倉儲(chǔ)管理技術(shù)，開放物流戰(zhàn)略聯(lián)盟以實(shí)現(xiàn)對(duì)第三方物流的整合和管控，從而降低物流倉儲(chǔ)費(fèi)用。具體措施主要包括：（1）將庫存控制在最低水平，追求零庫存運(yùn)轉(zhuǎn)。通過與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，保證低庫存，促進(jìn)資金周轉(zhuǎn)。（2）降低退貨比率。對(duì)商品品種進(jìn)行適當(dāng)選擇，商品質(zhì)量和配送服務(wù)等盡量滿足顧客需要，降低退貨率，從而降低企業(yè)的退貨成本。（3）根據(jù)不同商品類別建立不同的配送中心，提高配送中心作業(yè)效率和專業(yè)化作業(yè)程度，降低配送中心的管理和運(yùn)營費(fèi)用。

（四） 建立顧客評(píng)價(jià)體系，提高客戶忠誠度

顧客通過網(wǎng)站頁面、客服人員、配送人員了解企業(yè)，而物流配送人員的自身素質(zhì)、服務(wù)態(tài)度都極大影響著客戶的購物體驗(yàn)，影響著客戶的重復(fù)購買，也會(huì)對(duì)企業(yè)的形象造成不可估量的影響。因此，對(duì)于當(dāng)當(dāng)來說，應(yīng)該建立完善的顧客評(píng)價(jià)體系，與物流公司達(dá)成協(xié)議，加強(qiáng)對(duì)物流配送人員的監(jiān)督和管理，把物流配送的服務(wù)質(zhì)量與薪資水平掛鉤，促進(jìn)物流配送人員改進(jìn)自身的服務(wù)質(zhì)量，帶給顧客良好的購物體驗(yàn)。同時(shí)，當(dāng)當(dāng)應(yīng)采取有效的激勵(lì)機(jī)制，比如評(píng)論獲得的積分可以抵現(xiàn)，鼓勵(lì)顧客發(fā)表商品的評(píng)價(jià)，不刪掉對(duì)于商品的負(fù)面評(píng)價(jià)，力求客觀真實(shí)地反映商品的質(zhì)量和特點(diǎn)，以幫助顧客更好地選購商品，減少退換貨次數(shù)，提高顧客滿意度。Z

參考文獻(xiàn)：

[1]易觀智庫.上市公司企業(yè)分析報(bào)告――當(dāng)當(dāng)網(wǎng)DANG（簡(jiǎn)版）[R].北京：易觀公司， 2014.

[2]王敏，肖巧璐.基于價(jià)值鏈的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)成本管理研究[J].商業(yè)會(huì)計(jì)，2014，（1）.

[3]許婷.我國B2C電子商務(wù)企業(yè)的物流配送模式研究及發(fā)展策略淺析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2014，（3）.

[4]鄭賢銘.消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)購物行為特征分析[J].經(jīng)營管理者，2009，（14）.

[5]李海英.平臺(tái)式網(wǎng)購顧客滿意度實(shí)證研究[D].西南交通大學(xué)，2011.

[6]吳禮旺.基于客戶行為分析的電子商務(wù)潛在客戶挖掘研究[D].武漢理工大學(xué)，2014.

微商的商業(yè)模式分析范文第4篇

【關(guān)鍵詞】產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)；商業(yè)模式；平臺(tái)模式；賽道優(yōu)勢(shì)

1引言

2015年7月4日國務(wù)院印發(fā)《國務(wù)院關(guān)于積極推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)的指導(dǎo)意見》，文件指出：“‘互聯(lián)網(wǎng)+’是把互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新成果與經(jīng)濟(jì)社會(huì)各領(lǐng)域深度融合，推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步、效率提升和組織變革，提升實(shí)體經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新力和生產(chǎn)力。隨后越來越多的企業(yè)加入互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大潮當(dāng)中，形成了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)布局”。尤其是對(duì)于傳統(tǒng)線下貿(mào)易型企業(yè)，通過“互聯(lián)網(wǎng)+”建立線上營銷渠道、新型物流管理等，向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方向靠攏，重塑了企業(yè)的商業(yè)模式，為企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略升級(jí)提供了新的思路。

2疫情下傳統(tǒng)實(shí)體店式貿(mào)易型企業(yè)營銷及商業(yè)模式分析

2020年的疫情為整個(gè)行業(yè)敲響警鐘，透過黑天鵝事件都在反思行業(yè)的短板，倒逼傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)構(gòu)變化。加速迭代，升級(jí)為數(shù)字化、平臺(tái)化企業(yè)，若迭代成功，變身更高維度的企業(yè)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于傳統(tǒng)貿(mào)易型企業(yè)，一般依靠實(shí)體店作為主要的銷售渠道，主要盈利模式采用的是購銷式（簡(jiǎn)單分銷式或者B2C模式），存在嚴(yán)重采銷不對(duì)等現(xiàn)象，由于先采后銷導(dǎo)致的存貨積壓和實(shí)體店運(yùn)營等投資，所以一般屬于重資產(chǎn)模式。疫情下之前的核心商圈、集中客流等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)瞬間消失，很多實(shí)體店運(yùn)營被按下暫停鍵，但隨之不變的是高額的租金和人工支出，最終體現(xiàn)為現(xiàn)金流壓力，在系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)，容易導(dǎo)致現(xiàn)金流短缺甚至斷裂風(fēng)險(xiǎn)，從而導(dǎo)致了傳統(tǒng)門店的倒閉。這類實(shí)體店盈利模式（B2C）在疫情下的競(jìng)爭(zhēng)力被加速降低。

3產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)助力企業(yè)商業(yè)模式的變革

3.1以流量為代表的新型獲客模式應(yīng)用

在傳統(tǒng)實(shí)體店?duì)I銷模式下，影響獲客能力的主要因素是商圈、選址、客流、產(chǎn)品等因素，其中商圈布局對(duì)門店運(yùn)營影響尤為關(guān)鍵，但是核心的商圈意味著較高的租金成本，所以很多實(shí)體店不得不將倉儲(chǔ)中心遷移到遠(yuǎn)離核心商圈的位置，現(xiàn)場(chǎng)只擺放少量的商品，該模式下雖然有效降低了物業(yè)租賃成本，但同時(shí)又增加了貨物運(yùn)輸、商品管理成本等，傳統(tǒng)實(shí)體店受制于此，只能基于這二者尋求自身的平衡點(diǎn)，追求利潤最大化。在最近幾年來，隨著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，給傳統(tǒng)企業(yè)帶來了全新的機(jī)遇，傳統(tǒng)營銷逐步向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型，形成基于產(chǎn)品線上化的全新營銷渠道。如天貓?jiān)?020年雙11全球狂歡季的實(shí)時(shí)成交額突破3723億元，創(chuàng)造了新消費(fèi)的里程碑，京東在2020年雙十一全球熱愛季單日累計(jì)下單金額突破2715億元[1]。營銷線上化也給傳統(tǒng)線下實(shí)體店帶來了巨大的沖擊，從“互聯(lián)網(wǎng)+”的產(chǎn)業(yè)布局來看，那些傳統(tǒng)被定義為銷售核心因素的地域、商圈等優(yōu)勢(shì)瞬間瓦解，實(shí)則形成降維打擊。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下取而代之的核心競(jìng)爭(zhēng)力是流量及流量轉(zhuǎn)化，尤其是精準(zhǔn)流量成了企業(yè)更為寶貴的資源，所以各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)不惜斥巨資爭(zhēng)奪流量。抖音公布的數(shù)據(jù)顯示，2021年春晚抖音紅包總互動(dòng)次數(shù)達(dá)703億次，快手在除夕當(dāng)天，用戶領(lǐng)取紅包總次數(shù)達(dá)90.3億。支付寶數(shù)據(jù)則顯示，2020年參與紅包拜年的用戶上漲了近270%，“紅包”相關(guān)搜索量也上漲538%[2]。海量的流量通過平臺(tái)模式賦能到線上商家端口，加速流量轉(zhuǎn)化和變現(xiàn)，打破了傳統(tǒng)的單一的獲客渠道，通過線上運(yùn)營渠道降低了傳統(tǒng)實(shí)體店的運(yùn)營成本，進(jìn)一步提高了流量轉(zhuǎn)化與變現(xiàn)。

3.2從經(jīng)營商品到經(jīng)營用戶的思維模式變更

在傳統(tǒng)的運(yùn)營模式角度，更注重的是對(duì)商品的營銷，認(rèn)為通過降低商品的成本、提高商品品質(zhì)等可以取得核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶需要的已經(jīng)不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品，而是解決一個(gè)問題的方案，用戶才是企業(yè)最終價(jià)值的創(chuàng)造點(diǎn)，深度挖掘并滿足客戶需求，提高客戶復(fù)購率和消費(fèi)頻次，在增加用戶粘度同時(shí)又獲取附加價(jià)值，才是企業(yè)獲得超額收益的主要舉措。國美零售華南大區(qū)總經(jīng)理宋林林曾在“8.18嗨購節(jié)”媒體見面會(huì)上說道，“將新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)、新技術(shù)融入華南國美新零售變革探索的路徑中,以提升消費(fèi)者生活品質(zhì)為目標(biāo)，加快華南國美轉(zhuǎn)型速度”。其實(shí)歸根結(jié)底，用戶的需求才是企業(yè)價(jià)值的核心所在，一類商品只是用戶的某一種需求，其還有更多的需求未被發(fā)覺，深耕用戶，才可以創(chuàng)造更大的價(jià)值。所以基于會(huì)員，深度賦能滿足雙方最大程度的需求，將潛在空間轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)收益是經(jīng)營用戶的重要思路。

3.3基于互聯(lián)網(wǎng)模式下的先銷后采和新型“0”庫存管理模式

備受追捧互聯(lián)網(wǎng)模式下打破了傳統(tǒng)營銷和先采后銷束縛，越來越多的企業(yè)通過線上途徑展示貨物，先行收到貨款然后安排采購發(fā)貨，以降低實(shí)物采購量，也有企業(yè)通過在供應(yīng)商倉庫設(shè)立虛擬庫房的模式，實(shí)現(xiàn)即銷即采，基本實(shí)現(xiàn)了“0”庫存管理模式。對(duì)于一些上述條件不成立的企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)模式下充分利用大數(shù)據(jù)庫存管理優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行精準(zhǔn)營銷預(yù)測(cè)，從而實(shí)現(xiàn)以銷定采。以上均為實(shí)務(wù)中提高存貨周轉(zhuǎn)率、最大程度提高資金使用效率的有效策略[3]。

4產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的典型成功應(yīng)用案例分析

萬表創(chuàng)立于2011年，旗下萬表平臺(tái)（WATCHECO）目前是全球最具影響力的手表產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，平臺(tái)業(yè)務(wù)包括品牌新表銷售、二手表交易、手表直播服務(wù)、手表品牌運(yùn)營、渠道代運(yùn)營、萬表學(xué)院、鐘表實(shí)驗(yàn)室、鐘表維修鑒定、萬表名表體驗(yàn)中心等。通過近10年的經(jīng)營，由一家單一貿(mào)易型企業(yè)發(fā)展成為全球最大的手表電商平臺(tái)，最大的專業(yè)二手表交易平臺(tái)。從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式角度分析，主要是通過以下重點(diǎn)舉措，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式優(yōu)化，獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力，占據(jù)賽道優(yōu)勢(shì)，在眾多企業(yè)中脫穎而出。

4.1價(jià)值定位：直擊行業(yè)和客戶痛點(diǎn)，利用賽道優(yōu)勢(shì)，提供行業(yè)和產(chǎn)業(yè)解決方案

萬表致力于改善行業(yè)客戶服務(wù)，在創(chuàng)立伊始，主要是以手表貿(mào)易為主，即向境內(nèi)外進(jìn)口采購優(yōu)質(zhì)手表向境內(nèi)客戶進(jìn)行銷售，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和企業(yè)戰(zhàn)略部署的需求，單一的產(chǎn)品購銷已經(jīng)不能滿足客戶需求，針對(duì)消費(fèi)者對(duì)奢侈品行業(yè)最敏感的因素入手，成立了萬表手表鑒定中心，為手表行業(yè)產(chǎn)品保質(zhì)保真保駕護(hù)航；為進(jìn)一步改善手表維修市場(chǎng)魚龍混雜的現(xiàn)狀，提升用戶對(duì)貴重手表后續(xù)的維修保養(yǎng)的體驗(yàn)感，成立了萬表維修保養(yǎng)中心，成了行業(yè)的標(biāo)桿旗幟；為滿足市場(chǎng)和消費(fèi)者對(duì)二手手表的循環(huán)利用和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)增值，開通了二手表平臺(tái)服務(wù)。綜合而言，萬表立足產(chǎn)業(yè)，滿足客戶需求，在手表生命周期全方位賦能打造貼心“手表管家”服務(wù)，具體體現(xiàn)在如下兩方面：對(duì)于新表而言，在新表購買時(shí)提供鑒定服務(wù)實(shí)現(xiàn)保真，消費(fèi)者在使用過程中提供全生命鏈條的維修保養(yǎng)服務(wù)，若手表持有者想處置該手表，萬表提供專業(yè)二手平臺(tái)助力實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)新表的閉環(huán)管理。對(duì)于二手表而言，在萬表平臺(tái)購買二手表時(shí)，提供鑒定服務(wù)實(shí)現(xiàn)保真，消費(fèi)者在使用過程中提供維修保養(yǎng)服務(wù)，若手表持有者想再次處置該手表，可以再次通過萬表提供專業(yè)二手平臺(tái)助力實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)該二手表的循環(huán)利用和二次的閉環(huán)管理。為進(jìn)一步推進(jìn)客戶服務(wù)升級(jí)，萬表于2020年開始了CNAS/CMA雙認(rèn)證國家級(jí)專項(xiàng)實(shí)驗(yàn)室的籌建工作，本實(shí)驗(yàn)室將是行業(yè)內(nèi)首家、規(guī)模最大、品類最全的實(shí)驗(yàn)室，萬表實(shí)驗(yàn)室為手表行業(yè)作專業(yè)保障，規(guī)范行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)將是萬表實(shí)驗(yàn)室的未來重要使命。

4.2利用SaaS優(yōu)勢(shì)，全面生態(tài)化部署，打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)邊界，逐步形成以手表產(chǎn)業(yè)為核心，奢侈品產(chǎn)業(yè)多方位發(fā)展的產(chǎn)業(yè)矩陣鋪排

萬表基于產(chǎn)品矩陣布局安排，從單一手表貿(mào)易起步，逐步為手表矩陣注入和完善新的元素，基于客戶和行業(yè)需求，充分利用SaaS模式，打通了商家和客戶，深化產(chǎn)業(yè)布局。在行業(yè)中獲得了如下競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4.2.1深入SaaS布局，打破傳統(tǒng)平臺(tái)直營模式和商家的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)雙方互利共贏通過鏈接用戶+商家+商品+服務(wù)，打通了客戶端和商家端環(huán)節(jié)，并提供技術(shù)創(chuàng)新及品牌賦能。萬表以搭建手表產(chǎn)業(yè)平臺(tái)為使命，賦能服務(wù)手表產(chǎn)業(yè)，為入駐商家和消費(fèi)者提供了可靠的手表貿(mào)易和配套服務(wù)平臺(tái)，基于此，商家實(shí)現(xiàn)了商品交易的同時(shí)，萬表實(shí)現(xiàn)了平臺(tái)價(jià)值，二者充分實(shí)現(xiàn)互利共贏價(jià)值最大化。

4.2.2供應(yīng)鏈賦能，增加平臺(tái)核心競(jìng)爭(zhēng)力為入駐商家，提供供應(yīng)鏈服務(wù)，通過優(yōu)勢(shì)資源增加商家在交易中的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促成商品交易，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)、商家良性循環(huán)，從而實(shí)現(xiàn)由B2C到S2B2C模式的轉(zhuǎn)變。

4.2.3產(chǎn)業(yè)壁壘角度手表作為奢侈品家族的一員，萬表自然與奢侈品存在太多的關(guān)聯(lián)，通過私域會(huì)員流量轉(zhuǎn)化，拓展至其他奢侈品的銷售，將是刺激企業(yè)第二利潤增長點(diǎn)的重要方向。立足客戶需求，提供全方位個(gè)性化服務(wù)，基于手表生態(tài)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)一步深化賦能服務(wù)，利用高頻優(yōu)質(zhì)會(huì)員體系，打造奢侈品營銷全方位部署。

4.3產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，由銷售產(chǎn)品向經(jīng)營用戶的理念轉(zhuǎn)變

4.3.1深入數(shù)字化運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化萬表作為掌握海量數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，流量和轉(zhuǎn)化率是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型企業(yè)核心的競(jìng)爭(zhēng)力。萬表具有強(qiáng)大的數(shù)字化運(yùn)營能力，摒棄傳統(tǒng)銷售商品思維，向經(jīng)營用戶角度轉(zhuǎn)變，通過深度賦能服務(wù)，滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

4.3.2強(qiáng)化會(huì)員管理，增加會(huì)員黏性，實(shí)現(xiàn)會(huì)員消費(fèi)由低頻向高頻轉(zhuǎn)化會(huì)員是萬表的核心資源，也是所有互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營模式的最主要資產(chǎn)。萬表充分利用行業(yè)大咖、資深新媒體運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、奢侈品腕表合作盟友等，通過APP、微信公眾號(hào)、微博、頭條、抖音等開展會(huì)員營銷，不斷開拓新的流量，從而獲得新的優(yōu)質(zhì)會(huì)員，為更好賦能服務(wù)奠定基礎(chǔ)。在獲取新會(huì)員的同時(shí)，萬表通過線上線下多渠道和會(huì)員形成互動(dòng)，增強(qiáng)二者黏性及對(duì)平臺(tái)的信賴度，為會(huì)員提供更好更優(yōu)的服務(wù)。

4.3.3打造萬表傳媒平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)多邊互利共贏圍繞萬表媒體矩陣和萬表自媒體矩陣，聯(lián)合眾多合作伙伴，創(chuàng)作專業(yè)、優(yōu)質(zhì)的文章、短視頻、直播等內(nèi)容，打造開放的手表及時(shí)尚內(nèi)容平臺(tái)，為手表消費(fèi)者、愛好者提供優(yōu)質(zhì)專業(yè)的內(nèi)容服務(wù)，為品牌商、零售商、二手商家等提供打造品牌形象的舞臺(tái)，為行業(yè)內(nèi)主播等提供展示自己的平臺(tái)。同時(shí)也打通了品牌、商家、專業(yè)媒體人、手表愛好者環(huán)節(jié)，助力多方實(shí)現(xiàn)互利共贏。

4.3.4打造萬表產(chǎn)學(xué)研一體化，突出賽道優(yōu)勢(shì)為賦能手表產(chǎn)業(yè)，萬表聯(lián)合中檢，依托萬表學(xué)院優(yōu)勢(shì)資源，對(duì)手表行業(yè)、產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵技術(shù)和核心能力展開研究，基于最新理論研究成果和實(shí)踐應(yīng)用對(duì)手表產(chǎn)業(yè)從業(yè)者和愛好者定期展開培訓(xùn)服務(wù)，為鐘表行業(yè)培養(yǎng)、輸送大量專業(yè)技術(shù)型人才。在賦能行業(yè)和增加產(chǎn)業(yè)壁壘的同時(shí)，也獲得了大量用戶的青睞，增強(qiáng)了會(huì)員黏性，突出賽道優(yōu)勢(shì)。

微商的商業(yè)模式分析范文第5篇

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)顧名思義就是將移動(dòng)通信與互聯(lián)網(wǎng)有機(jī)結(jié)合，借助手機(jī)、Ipad等移動(dòng)終端通過連接網(wǎng)絡(luò)來服務(wù)用戶。對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈利模式進(jìn)行研究。盈利模式，簡(jiǎn)單來講就是企業(yè)賺錢的方法和渠道，是一個(gè)企業(yè)能否持續(xù)的關(guān)鍵。

一、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)盈利模式的影響因素

（1）用戶規(guī)模。用戶規(guī)模是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)，只有擁有龐大的用戶基礎(chǔ)才能有持久健康的盈利模式。這很容易理解，比如說騰訊，自九十年代成立以來，迅速積累用戶。如今QQ注冊(cè)用戶已超過10億。自微信出現(xiàn)，用戶加速積累。如今微信的用戶規(guī)模不可小覷，這就給騰訊難以取代的盈利渠道優(yōu)勢(shì)。在BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）三大巨頭企業(yè)中，騰訊的用戶基礎(chǔ)和規(guī)模是取勝的關(guān)鍵，也是其他企業(yè)無法企及的高度。所以，當(dāng)企業(yè)面臨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)巨大市場(chǎng)機(jī)遇時(shí)，不應(yīng)急于求成，培育用戶規(guī)模才是首要目的。

（2）產(chǎn)品與服務(wù)的差異化。無論處在什么時(shí)代，能不能形成良好的盈利模式使企業(yè)盈利本質(zhì)上來講仍然是產(chǎn)品和服務(wù)說話。這樣才能吸引用戶為之付費(fèi)，形成盈利并帶來流量，形成良性循環(huán)。于是，我們很自然的會(huì)想到蘋果傳奇的DNA。Iphone的出現(xiàn)帶來了虛擬鍵盤。而且，Iphone+APPStore的創(chuàng)新為用戶帶來了前所未有的體驗(yàn)，從而也開創(chuàng)了“終端+應(yīng)用”的商業(yè)模式。所以，沒有好的產(chǎn)品和服務(wù)，盈利模式再好也是設(shè)計(jì)出來的。深入洞察用戶的需求，進(jìn)行產(chǎn)品與服務(wù)的不斷創(chuàng)新。

（3）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與消費(fèi)者習(xí)慣。在開放的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，業(yè)務(wù)提供者相對(duì)較多。所以封閉市場(chǎng)環(huán)境中粗放的盈利模式是難以適應(yīng)的。此外，廣大網(wǎng)民早已習(xí)慣免費(fèi)的服務(wù)及分享的樂趣和滿足，但企業(yè)在長足發(fā)展的要求下“免費(fèi)時(shí)代”向“收費(fèi)時(shí)代”的過渡成為必然。所以，前向用戶付費(fèi)的主觀意愿同樣也對(duì)企業(yè)盈利模式造成影響。

二、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)主要的盈利模式

時(shí)下，技術(shù)與市場(chǎng)的不斷成熟，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁。所以，只有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)真正為客戶所接收，才會(huì)愿意花錢，企業(yè)才會(huì)盈利，形成良性循環(huán)。從收入的來源看，主要分為前向收費(fèi)和后向收費(fèi)即向客戶和廣告商收費(fèi)。概括起來，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)盈利模式主要有以下幾類：

（1）交叉補(bǔ)貼模式。交叉補(bǔ)貼模式最典型的案例就是吉利的“剃刀和刀片”的模式，即以一種基礎(chǔ)性產(chǎn)品低價(jià)或免費(fèi)出售同時(shí)帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)品的銷售，相關(guān)產(chǎn)品則實(shí)行收費(fèi)的一種模式。因?yàn)橛脩粢?guī)模的要求以及消費(fèi)者求廉的心理，免費(fèi)成為大勢(shì)所趨，企業(yè)瞄準(zhǔn)市場(chǎng)將成本分?jǐn)偟綇?qiáng)大的用戶群上。

生活中交叉補(bǔ)貼模式包括付費(fèi)人群給不付費(fèi)人群提供補(bǔ)貼，比如我們常見的自助餐廳女士半價(jià)兒童免費(fèi)的定價(jià)辦法；“免費(fèi)+收費(fèi)”的盈利模式，正如上文提到的蘋果帝國的盈利模式正是典型；日后付費(fèi)補(bǔ)貼當(dāng)前免費(fèi)的交叉補(bǔ)貼模式，比如運(yùn)營商交費(fèi)送手機(jī)，簽約手機(jī)使用年限就免費(fèi)贈(zèng)送手機(jī)。

（2）內(nèi)容付費(fèi)模式。簡(jiǎn)單來講就是用戶為使用的應(yīng)用和內(nèi)容付費(fèi)的一種模式。長期以來，廣大網(wǎng)民習(xí)慣了免費(fèi)服務(wù)模式。高質(zhì)量的內(nèi)容不是免費(fèi)的午餐，優(yōu)秀的內(nèi)容是高價(jià)的商品。所以要培養(yǎng)起網(wǎng)民的付費(fèi)意識(shí)和習(xí)慣。用戶的使用習(xí)慣對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)付費(fèi)是個(gè)極大的挑戰(zhàn)。培養(yǎng)用戶的付費(fèi)習(xí)慣取決于企業(yè)是否能為用戶提供差異化，有吸引力的內(nèi)容。內(nèi)容付費(fèi)這種盈利模式將逐步變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，成為時(shí)下最重要的盈利模式。

（3）前向+后向模式。前項(xiàng)收費(fèi)是向用戶直接收費(fèi)。比如用戶的流量費(fèi)用。按照時(shí)長或者流量收費(fèi)等。如前所說，由用戶買單的產(chǎn)品必須有其差異性，著重打造內(nèi)容的個(gè)性化，為客戶帶來價(jià)值。同時(shí)，收費(fèi)的形式必須要靈活，多元化以滿足用戶的不同需求；后向收費(fèi)，主要是廣告收入、平臺(tái)占用費(fèi)以及供應(yīng)商的分成。用戶自身是不需要付錢的，都由企業(yè)買單。由于消費(fèi)者長期的免費(fèi)體驗(yàn)和習(xí)慣，后向收入的模式仍然是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代盈利的主要來源。

三、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)盈利模式在探索中成熟

（1）移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)盈利模式尚不成熟。首先，目前中國市場(chǎng)智能手機(jī)普及率還不是很高。這不利于良好的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)盈利模式的形成；其次，廣大網(wǎng)友對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的接受還需要一個(gè)過程。在一些新的應(yīng)用和業(yè)務(wù)上還在嘗試階段；第三，一些移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)尚未形成清晰的盈利模式，比如第三方支付的流程、方式以及安全性；最后，企業(yè)經(jīng)營方式來看，形成良好的盈利模式也存在困難。很多企業(yè)一味的經(jīng)營單一業(yè)務(wù)，而眾所周知，如今的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展是平臺(tái)為王的年代，沒有基礎(chǔ)核心的業(yè)務(wù)。那么，就很難形成“免費(fèi)+收費(fèi)”的盈利模式。

（2）移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)盈利模式探索。第一，正確的客戶定位。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的客戶群與傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的客戶必然是存在差異的。經(jīng)過調(diào)查，更多的年輕時(shí)尚人群更易接受移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，所以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的客戶呈現(xiàn)“時(shí)尚消費(fèi)大眾消費(fèi)商務(wù)應(yīng)用價(jià)值”的發(fā)展道路。

第二，差異化與個(gè)性化的“內(nèi)容產(chǎn)品”。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展初期，資費(fèi)由“免費(fèi)模式”轉(zhuǎn)變到“收費(fèi)模式”對(duì)內(nèi)容提出了更高的要求，所以企業(yè)要以客戶體驗(yàn)為中心，加強(qiáng)業(yè)務(wù)和內(nèi)容的差異化。以高質(zhì)量的內(nèi)容培養(yǎng)用戶的付費(fèi)習(xí)慣。

第三，企業(yè)平臺(tái)建設(shè)，形成良好的生態(tài)系統(tǒng)。這就涉及到企業(yè)價(jià)值鏈整合的問題。企業(yè)以用戶需求為基礎(chǔ)，加強(qiáng)與產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的合作，合理分配利潤，調(diào)動(dòng)整個(gè)價(jià)值鏈企業(yè)的積極性，實(shí)現(xiàn)“合作共贏”。

第四，合理的資費(fèi)。

最后，加快網(wǎng)絡(luò)覆蓋，4G的普及也有利于新時(shí)代健康盈利模式的形成。

總之，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)熬持續(xù)的發(fā)展，健康持續(xù)的盈利模式是關(guān)鍵。良好的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境正在形成，也為其盈利模式創(chuàng)造了條件。盈利模式的創(chuàng)新刻不容緩。在產(chǎn)業(yè)鏈各方的共同努力下，持續(xù)健康的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)模式指日可待。

參考文獻(xiàn)：

[1]梁雪飛.移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)盈利模式分析[J].電子商務(wù)，2013（7）：18，25.

[2]胡世良，鈕鋼，谷海穎.移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)贏在下一個(gè)十年的起點(diǎn)[M].人民郵電出版社，2012.163-186.

[3]王欣.中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式剖析[J].北京郵電大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2008（6）：66-69.