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全面風險管理重要性范文第1篇

關鍵詞：商業(yè)銀行全面風險 管理

商業(yè)銀行全面風險管理主要目的是通過對風險管理和防范，最終實現(xiàn)價值提升，通過確定自身的風險承受能力，在總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標的指引下，管理和運作風險，運用先進的風險管理技術和方法，降低損失概率，增加收益機會，從而實現(xiàn)利益最大化的戰(zhàn)略目標。

一、商業(yè)銀行全面風險管理的內(nèi)涵

商業(yè)銀行的全面風險管理，簡單的說就是對銀行所有風險進行管理，也就是意味著對商業(yè)銀行所有層次的部門和業(yè)務單位、全部種類的風險、所有銀行業(yè)務自始自終的每個環(huán)節(jié)和過程進行全面管理和風險監(jiān)控。

對商業(yè)銀行全面風險管理具有指導作用的兩個比較重要的文件：即《巴塞爾新資本協(xié)議》和COSO（全國虛假財務報告下屬的發(fā)起人委員會）《全面風險管理框架》。COSO的《全面風險管理框架》是針對所有企業(yè)的全面風險管理的一般指導原則，提出風險管理最終目的不是為了管理風險，而是為了創(chuàng)造價值。通過實施全面風險管理是將風險管理與其他管理職能進行統(tǒng)一，重組主體的管理流程，保證在不增加管理要素的基礎上實現(xiàn)風險管理和創(chuàng)造價值的統(tǒng)一，實現(xiàn)在可以承擔的風險基礎上得到相應的收益?！栋腿麪栃沦Y本協(xié)議》是針對商業(yè)銀行全面風險管理的實施細則，以資本充足率為核心，風險控制為基礎，突出以商業(yè)銀行最低資本要求、監(jiān)管部門的監(jiān)督檢查和市場紀律的共同約束，通過規(guī)范的風險評估技術，實現(xiàn)以信用風險、市場風險和操作風險并舉，信貸資產(chǎn)與非信貸資產(chǎn)并舉，組織流程再造與技術手段創(chuàng)新并舉的全面風險管理模式。

二、商業(yè)銀行全面風險管理的主要內(nèi)容

商業(yè)銀行經(jīng)營中面對各類復雜風險，有需要用監(jiān)管資本覆蓋的信用風險、市場風險、操作風險，也有流動性風險、政策風險、聲譽風險、道德風險、法律風險等。因此，商業(yè)銀行全面風險管理必須涵蓋表內(nèi)風險，又要包括表外風險；要涵蓋信貸資產(chǎn)風險，也要包括非信貸資產(chǎn)的風險。2011年，銀行業(yè)主要的監(jiān)管機構銀監(jiān)會在部署2011年監(jiān)管工作時，首要強調(diào)“嚴密防范四大風險（即信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險），堅決守住風險底線”。

1、信用風險。信用風險是指債務人或交易對手未有履行合同所規(guī)定的義務或信用質(zhì)量發(fā)生變化，影響金融產(chǎn)品價值，從而給債權人或金融產(chǎn)品持有人造成經(jīng)濟損失的風險。信用風險是商業(yè)銀行在業(yè)務經(jīng)營中面臨的最基本的風險之一，既存在于傳統(tǒng)的貸款、債券投資等表內(nèi)業(yè)務，也存在于信用擔保、貸款承諾等表外業(yè)務，還存在于衍生產(chǎn)品交易中。

2、市場風險是指因市場價格（利率、匯率、股票價格和商品價格）的不利變動而使商業(yè)銀行表內(nèi)業(yè)務和表外業(yè)務發(fā)生損失的風險。市場風險主要存在于商業(yè)銀行的交易和非交易業(yè)務中，由于目前我國商業(yè)銀行從事股票和商業(yè)業(yè)務有限，因此市場風險主要體現(xiàn)為利率風險和匯率風險。

3、操作風險是因操作流程不完善、人為過失、系統(tǒng)故障或失誤以及外部事件造成損失的風險。包括了內(nèi)部欺詐、外部欺詐、就業(yè)政策和工作場所安全性，客戶、產(chǎn)品及業(yè)務操作，實體資產(chǎn)損壞，業(yè)務中斷或系統(tǒng)失靈，交割及流程管理等損失事件導致的風險。同時，針對商業(yè)銀行的交易合約有可能不符合有關法律法規(guī)、或商業(yè)銀行正常業(yè)務和法律法規(guī)變化不相適應，從而導致?lián)p失的可能性的法律風險也歸為操作風險。

4、流動性風險是指商業(yè)銀行無力為負債的減少或資產(chǎn)的增加提供融資而造成破產(chǎn)的可能性。即當商業(yè)銀行流動性不足時，它無法以合理的成本迅速增加負債或變現(xiàn)資產(chǎn)獲得足夠的資金，從而引發(fā)流動性支付危機情況發(fā)生。

三、全面風險管理的重要性

1、實現(xiàn)全面風險管理可以增強創(chuàng)造價值的能力。全面風險管理是通過科學嚴密的組織形式，借助先進的風險管理技術手段，對信用風險、市場風險、操作風險等各類風險進行識別、計量和控制，在此基礎上計提撥備和有效分配資本，使風險得到全面覆蓋，從而可以有效地應對各類不確定的風險和機會，增進創(chuàng)造價值的能力，在不增加管理要素的情況下實現(xiàn)風險管理與價值提升的有機統(tǒng)一。

2、實施全面風險管理是符合監(jiān)管要求的必由之路。 2011年4月銀監(jiān)會出臺了《中國銀監(jiān)會關于中國銀行業(yè)實施新監(jiān)管標準的指導意見》，要求新將使監(jiān)管標準從2012年1月1日開始執(zhí)行，系統(tǒng)重要性銀行和非系統(tǒng)重要性銀行應分別于2013年底和2016年底前達到新的資本監(jiān)管標準。近年來，依照銀行業(yè)發(fā)展要求，監(jiān)管部門確立了微觀審慎和宏觀審慎相結合的金融監(jiān)管新模式，大幅度提高了商業(yè)銀行監(jiān)管資本要求，陸續(xù)出臺各項監(jiān)管措施和風險管理指引，要求加強對商業(yè)銀行風險管理能力的監(jiān)管。因此，逐步建立適應新監(jiān)管要求的風險管理體系，全面計量、監(jiān)測風險，合理分配資本，覆蓋風險，以達到監(jiān)管要求，增強銀行業(yè)經(jīng)營穩(wěn)健性。

3、實施全面風險管理是提升商業(yè)銀行核心競爭力的重要途徑。 商業(yè)銀行要實現(xiàn)持續(xù)、健康、快速發(fā)展，提升核心競爭力，必須從管理風險層次上升到通過風險管理來增強盈利能力、提升風險管控能力，有效實現(xiàn)風險管理與創(chuàng)造價值有機統(tǒng)一上來。

四、對地方性商業(yè)銀行推行全面風險管理的一點思考

1、堅持循序漸進，統(tǒng)籌兼顧的原則。全面風險管理是近幾年發(fā)展起來的，目前并無一套成熟模式可供借鑒，且各地方性商業(yè)銀行發(fā)展情況、內(nèi)部風險管理程度等方面也參差不齊，為此，在推進全面風險管理時應堅持循序漸進、統(tǒng)籌兼顧原則，從面臨的最主要的信用風險、操作風險、流動性風險和市場風險逐步入手，從分別篩查相關風險的風險點著手，對各風險類別通過列舉風險點來逐步實施風險的識別和計量，進而逐步完善或建立起信用風險管理體系、操作風險管理體系、流動性風險管理體系和市場風險管理體系，并最終由這些相對完善的管理體系共同構筑商業(yè)銀行的全面風險管理體系。

2、建立多道風險防控體制對商業(yè)銀行面臨的風險進行管理和控制。商業(yè)銀行由于各自的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營制度和對風險管理要求不同，建立全面風險管理體系也應符合各自實際情況，但對全面風險管理架構設置上應至少有四道風險管理防線，即對同一風險點，經(jīng)營層的內(nèi)部管理為第一道防線；總行各職能管理部門和業(yè)務條線的管理部門為風險管理的第二道防線，總行設置專門的風險管理部門為風險管理的第三道防線，商業(yè)銀行內(nèi)部審計等部門為風險管理的第四道防線。

全面風險管理重要性范文第2篇

關鍵詞：數(shù)據(jù)分析；航空零部件；風險管理；過程控制

中圖分類號：F49

文獻標識碼： A

文章編號： 16723198（2013）13016902

1 實施風險管理的背景分析

2004年發(fā)達國家中已有73%的企業(yè)建立了全部或部分全面風險管理體系，比2001年增加了24%。近年來，“風險管理”的字眼在媒體上頻繁出現(xiàn)，中央企業(yè)的風險管理在國資委乃至全社會中的重視程度越來越高。

2006年，國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》要求中央企業(yè)把全面風險管理工作擺到日常經(jīng)營管理的重要位置。2010年，中航工業(yè)下發(fā)了《中國航空工業(yè)集團公司關于開展全面風險管理工作的指導意見》和《中國航空工業(yè)集團公司全面風險管理工作規(guī)定》，要求各直屬單位和成員單位認真開展全面風險管理工作。2011年，中航工業(yè)了《中國航空工業(yè)集團公司全面風險管理“十二五”規(guī)劃》，要求各直屬單位和成員單位要切實抓好全面風險管理工作。

2 風險管理的過程控制

2.1 成本數(shù)據(jù)分析過程

從成本分析入手，找到生產(chǎn)廠的最重要的成本因素，再結合風險管理的知識進行生產(chǎn)廠風險管理的探索。

結合本單位近三年的材料動態(tài)表數(shù)據(jù)：民機有色占50%、民機成品占26%、工具占11%、零星配件占8%。這四項數(shù)據(jù)占到95%?？梢钥闯鲎钪匾牟牧蟿討B(tài)表數(shù)據(jù)就是民機有色、民機成品、工具和零星配件這四項。也非常符合我們生產(chǎn)廠的特點，主要就是生產(chǎn)產(chǎn)品的原材料，成品，還有用于生產(chǎn)的工具，和保證機床運行所需的機床配件等。

近三年的制造費用數(shù)據(jù)表明，折舊費占制造費用64%，生產(chǎn)工人工資及福利占制造費用16%，管理人員工資及福利占制造費用11%，機物料消耗占制造費用6%，電費占制造費用2%，取暖費占制造費用1%。折舊費主要是數(shù)控機床每個月按比例計提的折舊金額，生產(chǎn)工人工資及福利主要是支付給一線生產(chǎn)工人的工資和福利費，管理人員工資及福利主要是支付給二線管理人員和技術人員的工資和福利費，機物料消耗主要是輔助生產(chǎn)的一些非金屬材料等。取暖費是采暖費的分攤金額。

制造費用中最重要的是折舊費、生產(chǎn)工人工資及福利、管理人員工資及福利、機物料消耗等，折舊費和機床設備管理相關，生產(chǎn)工人工資及福利和管理人員工資及福利跟人力資本相關，機物料消耗跟生產(chǎn)輔助用料管理相關。

材料動態(tài)表數(shù)據(jù)和制造費用類數(shù)據(jù)表明，航空零部件機加生產(chǎn)廠主要為生產(chǎn)成本中心，所以成本管理是非常重要的，涉及風險點也較重要。通過以上的分析我們找到了一些關鍵的成本要素，將這些成本要素和關聯(lián)的管理流程相結合。找到航空零部件機加生產(chǎn)廠的風險管理的重要關注點。

2.2 風險辨識過程

在上面成本分析找到風險關鍵點的基礎上，確定以上各項管理流程為風險辨識范圍，然后采取部門研討（頭腦風暴法），組織本單位的風險管理小組成員和各部門骨干人員，集思廣益，收集本單位的風險事件。

2.3 風險分析過程

在風險分析過程中，企業(yè)可以用到很多不同的方法對風險進行深入的分析，包括定性方法和定量方法。定性的方法包括動因分析和影響分析。我們采用定性的方法對我們單位進行風險分析。

將我們風險辨識出來的風險事件提取出來，做成風險事件分析表，將定性分析的相關要求和說明發(fā)放到每個填寫風險分析人員。組織大家對風險事件進行風險分析，最后經(jīng)過討論研究確定我們單位風險的動因類型和影響。

2.4 風險評價過程

評價風險的維度可以有很多，最常用的評價維度是由發(fā)生可能性和風險影響程度兩個共同組成的評價矩陣。風險評價的每個維度一般采用5分制，分為“極高、高、中、低、極低”五個等級。我們針對我們單位的風險事件進行可能性和影響程度的評價。

首先，確定風險評價的標準，然后按照風險評價的兩個維度制定風險評價表，將風險評價表發(fā)放到參與評價的相關人員。最后匯總大家的風險評價數(shù)據(jù)，生產(chǎn)我們單位的風險圖譜。從圖譜中可以很直觀的看出每個風險事件的重要性程度。

3 優(yōu)化風險管理的路徑選擇

通過的分析，風險事件主要是設備和人力資源兩方面，作為航空零部件機加生產(chǎn)廠，這兩個要素就是最重要的生產(chǎn)要素，設備是生產(chǎn)能力的保證，人力資源是生產(chǎn)效率的源頭。下面我們將針對重要性程度高的風險點制定風險管理方案。針對這個重要的風險點我們制定了設備維修流程圖，從流程上明確了設備維修各個崗位相關人員的職責和具體的處理流程。

3.1 風險控制點

日常設備維護中要做好二、三級設備保養(yǎng)記錄，要及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時判斷是否需要維修，關鍵備件要留有安全庫存。設備故障停機直接影響我們生產(chǎn)單位的生產(chǎn)加工能力，生產(chǎn)計劃需要調(diào)整，影響生產(chǎn)計劃完成率等指標。

用人計劃要與生產(chǎn)任務相匹配。提高現(xiàn)有人員的生產(chǎn)能力，影響生產(chǎn)計劃完成率等指標。

3.2 控制措施

針對以上風險控制點，設備方面我們主要是加強設備的全面維護管理，提升設備的完好率，提高設備的利用率，及時維護維修設備，保證生產(chǎn)能力。做好設備故障發(fā)生的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，從數(shù)據(jù)統(tǒng)計中提取出關鍵故障原因，做好關鍵備件的采購計劃，保證維修用的關鍵備件采購周期。生產(chǎn)計劃要做好備選方案，一旦設備故障需要修理，要及時調(diào)整生產(chǎn)計劃安排，保證生產(chǎn)計劃的完成。確保完成生產(chǎn)計劃完成率等指標。

需要我們根據(jù)單位的生產(chǎn)科研需要，詳細謹慎制定用人計劃，盡量減少非生產(chǎn)人員的比例，提高生產(chǎn)工人的生產(chǎn)效率，加強現(xiàn)有人員的培訓，使其一專多能，勝任多種崗位的需要，合理分配任務、不養(yǎng)閑人，充分利用好現(xiàn)有的人力資源。要加強人力資源的績效考核，通過績效考核不斷提高勞動生產(chǎn)率，確保完成生產(chǎn)計劃。

全面風險管理重要性范文第3篇

Abstract： Starting from the main content， the necessity of implementation and the application of total risk management in enterprises， this article expounds the importance of total risk management in enterprise development， and shows its procedures， contents and requirements.

關鍵詞： 企業(yè)；全面風險；管理

Key words： enterprise；total risk；management

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）22-0139-03

1 風險的概念

“風險”一詞的由來，最為普遍的一種說法是，在遠古時期，以打魚捕撈為生的漁民們，他們認識到，在出海捕撈打魚的生活中，“風”即意味著“險”，因此有了“風險”一詞的由來?，F(xiàn)代意義上的風險一詞，已經(jīng)大大超越了“遇到危險”的狹義含義，企業(yè)全面風險管理，所指的風險是指未來的不確定性對企業(yè)目標所產(chǎn)生的影響。其基本的核心含義是“未來結果的不確定性或損失”，如果采取適當?shù)拇胧┦蛊茐幕驌p失的概率不會出現(xiàn)，或者說智慧的認知，理性的判斷，繼而采取及時而有效的防范措施，那么風險可能帶來機會，由此進一步延伸的意義，不僅僅是規(guī)避了風險，可能還會帶來比例不等的收益，有時風險越大，回報越高、機會越大。

2 風險管理典型案例

法國興業(yè)銀行是世界上最大的銀行集團之一，是法國第二大銀行，市值僅次于法國巴黎銀行。該行2008年1月24日披露，因其精通電腦的一位名叫杰羅姆·科維爾的交易員沖破銀行內(nèi)部層層監(jiān)控進行非法期貨交易，該行因此蒙受了49億歐元（約合71.6億美元）的巨額虧損。據(jù)稱，這也是有史以來涉及金額最大的交易員欺詐事件。這一數(shù)額巨大的欺詐案件一度引起了法國總統(tǒng)薩科齊的關注，監(jiān)管當局已著手對此展開調(diào)查。法國財政部報告認為：興業(yè)銀行風險監(jiān)控機制有問題，內(nèi)部監(jiān)控系統(tǒng)多個環(huán)節(jié)有可能存在漏洞。存在的主要風險有：沒有有效監(jiān)督交易員盤面資金，沒有有效跟蹤資金流動，沒有遵守后臺與前全隔離規(guī)則，過分相信電腦系統(tǒng)，而忽視了對風險和流程的管理。當今隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，企業(yè)在市場競爭中，無論是在人力資源方面、財務方面，還是法律方面、內(nèi)部控制等方面都充滿了風險，一個企業(yè)要想在這個風險重重的環(huán)境之中，求生存、鞏固現(xiàn)有市場、保持繁榮、發(fā)展壯大、始終立于不敗之地，就要充分認識到企業(yè)全面風險管理的重要性。

3 風險管理的意義

近些年來風險管理逐步成為了國際上關注的熱點，在一些發(fā)達國家，風險管理不僅在理論上發(fā)展迅速，而且很多企業(yè)都已認識到風險管理的重要性，越來越多地將風險管理應用到企業(yè)管理的各個方面。尤其是在諸如安然、世通等事件發(fā)生后，風險管理更加為各國所重視，美國還出臺了薩奧法案來規(guī)范上市公司的行為，薩奧法案被稱為是自羅斯?？偨y(tǒng)以來對美國商業(yè)界影響最為深遠的改革法案。

在我國，風險管理理論的發(fā)展及應用相對滯后，有相當一部分企業(yè)普遍存在風險管理意識不足，缺乏風險策略、風險管理較為被動、缺少風險管理專業(yè)人才，以及風險管理技術、資金不足等問題。企業(yè)切實實行全面風險管理、運行風險管理基本流程可以獲得很多好處，最主要的有：標本兼治，從根本上提高企業(yè)風險管理水平。全面風險管理體系幫助企業(yè)建立動態(tài)的自我運行、自我完善、自我提升的風險管理平臺，形成風險管理長效機制，從根本上提升企業(yè)風險管理水平。達到與企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略相結合的風險最優(yōu)化。全面風險管理把風險管理納入企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的層面之上，將企業(yè)成長與風險相聯(lián)，設置與企業(yè)成長及回報目標相一致的風險承受度，從而使企業(yè)將戰(zhàn)略目標的波動控制在一定范圍內(nèi)，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)并隨時調(diào)整戰(zhàn)略目標，保障企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營。

2006年，國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會，了《中央企業(yè)全面風險管理指引》，強調(diào)企業(yè)全面風險管理是一項十分重要的工作，關系到國有資產(chǎn)保值增值和企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。要求央企逐步開展全面風險管理工作，進一步提高企業(yè)管理水平，增強企業(yè)競爭力，促進企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

中國石油天然氣股份有限公司在2004年開始著手建立以薩奧法案為依據(jù)，COSO框架為基礎的內(nèi)部控制體系，2005年通過了普華永道會計師事務所的外部審計。內(nèi)控體系開始正式運行。2010年，股份公司開始選取試點單位按照國資委要求，開展全面風險管理工作。2011年，根據(jù)集團公司通知文件要求，錦州石化公司作為第二批推廣單位，逐步開展2012年公司風險管理報告的編制工作。公司內(nèi)控與風險管理辦公室，借鑒試點單位的經(jīng)驗，按照風險管理報告的要求，于2011年下旬，開始組織開展公司全面風險管理工作。

4 在錦州石化公司開展風險管理工作

4.1 工作目標 圍繞公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃及2012年目標，以煉化生產(chǎn)業(yè)務為核心，按照風險評估的程序和方法，開展公司層面的風險評估，分析確定2012年公司可能面臨的重大風險，并制定相應的重大風險管理策略與解決方案，完成公司2012年風險管理報告的編制工作。

4.2 評估范圍 錦州石化公司現(xiàn)有生產(chǎn)裝置85套，原油加工能力達到750萬噸/年。本次風險評估工作以生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務為核心，充分考慮影響公司目標實現(xiàn)的資源、環(huán)境、市場、競爭、組織與運營等內(nèi)部因素和外部因素，識別和評估企業(yè)生產(chǎn)活動的重要風險。涉及的范圍主要包括：總經(jīng)理辦公室、生產(chǎn)技術處、機動設備處、安全環(huán)保處、規(guī)劃計劃處、財務處、人事處（組織部）、企管法規(guī)處（內(nèi)控與風險管理辦公室）、審計處、紀委監(jiān)察處、企業(yè)文化處、工程管理部、營銷調(diào)運部、物資采購部、信息中心、礦區(qū)服務事業(yè)部16個單位和部門。

4.3 組織方式 公司成立了企業(yè)風險評估領導工作組，設立企業(yè)風險評估領導工作組辦公室，統(tǒng)一指揮各部門的風險評估工作。具體負責編制《錦州石化公司2012年風險管理報告工作實施方案》、《錦州石化公司風險評估標準》，組織開展培訓和為各單位開展工作進行技術指導，匯總分析公司層面風險數(shù)據(jù)庫，督促各單位工作進度及審核階段性工作質(zhì)量，協(xié)調(diào)解決實施過程中遇到的問題，編制《錦州石化公司企業(yè)風險管理報告》。

4.4 評估程序（圖1）

4.4.1 建立風險評估基礎。以集團公司風險評估方法為指引，通過研究公司煉化生產(chǎn)核心業(yè)務架構，明確公司風險管理的目標，確定風險管理的范圍，對公司層面各項風險進行分類，編制風險識別指引，建立公司風險評估標準。

4.4.1.1 對風險進行分類。依據(jù)集團公司風險分類標準及全面風險管理相關理論研究成果，結合公司實際，以煉化經(jīng)營業(yè)務為核心，將公司層面風險分類為戰(zhàn)略風險、經(jīng)營風險、報告風險和合規(guī)風險四大類。再把上述各類風險以專業(yè)為指引進行細化，將公司層面戰(zhàn)略、經(jīng)營、合規(guī)、報告4大類33項納入16個單位識別的范圍，編制了《風險識別主要事項指引》，明確了各類風險涉及的單位，為開展識別指出方向。

4.4.1.2 統(tǒng)一風險評估標準。按照集團公司《風險評估規(guī)范》，結合公司實際，風險評估辦公室制定《錦州石化公司風險評估標準》。在標準制定過程中，我們充分與各主要處室，包括總經(jīng)理辦公室、安全環(huán)保處、生產(chǎn)技術處、規(guī)劃計劃處、財務處、人事處、物資采購等部門結合溝通研討，在集團公司規(guī)定的風險評估規(guī)范的基礎上，結合錦州石化公司的實際，對財務損失的金額、健康安全環(huán)境評估的影響數(shù)值進行了細化分級，并降低了損失額度，最低從5萬元起開始評估；在營運影響因素中重點突出生產(chǎn)運行過程中的多種影響因素；在企業(yè)聲譽及法律法規(guī)因素中補充完善了違反公司3項規(guī)章制度等的影響后果，使標準的應用更接近煉化核心業(yè)務，更具有可操作性。此外，針對評估小組成員在業(yè)務能力、技術水平或工作經(jīng)歷等情況進行類別劃分，設置4個層次、4種評估打分權重，采用加權平均方法，統(tǒng)一設計《公司層面風險評價打分表》。通過增加、補充和完善，形成本公司風險評估標準。

風險評估標準主要包括可能性和影響程度標準。

風險發(fā)生的可能性：可能性分五級，分別以5、4、3、2、1五個分值進行評分。考慮風險發(fā)生的可能性時，可以從發(fā)生概率、大型災害/事件類、日常營運三種標準中，選擇一種標準對風險發(fā)生的可能性進行評分。

風險影響程度：影響程度分為五級，分別以5、4、3、2、1五個分值進行評分。考慮風險的影響程度時，可以從財務損失、企業(yè)聲譽、法律和規(guī)章制度、健康安全環(huán)境、營運及穩(wěn)定六個方面，選擇其中一個主要方面對風險的影響程度進行評分。

4.4.2 目標設置與分解。圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略總體思路，結合本部門＼單位職責，各專業(yè)部門將公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃、2012年主要生產(chǎn)經(jīng)營目標及KPI指標進行分解落實，在目標設置環(huán)節(jié)，各專業(yè)部門以目標為基礎，按計劃開展風險識別、評估工作。

4.4.3 風險識別。各專業(yè)小組圍繞本專業(yè)工作目標，通過采取查閱領導講話、通報、座談、討論、網(wǎng)絡、問卷調(diào)查等方法展開信息收集，對可能影響公司目標實現(xiàn)的內(nèi)外部風險因素、風險事件進行識別并記錄。各專業(yè)評估小組以公司下達的《風險識別主要事項指引》為參考，全面開展風險識別，以風險易發(fā)和高風險領域為重點，開展風險事件庫的收集和風險數(shù)據(jù)庫的建立工作。

4.4.3.1 風險事件庫建立情況。各專業(yè)小組圍繞公司“十二五”規(guī)劃及2012年度生產(chǎn)經(jīng)營目標，從內(nèi)、外部角度，自下而上廣泛收集相關風險事件。16個專業(yè)小組共收集國內(nèi)、國外、同行業(yè)及本企業(yè)近五年來發(fā)生的重大風險損失事件182個，這些案例設計健康安全環(huán)境、舞弊及誠信、法律、投資、信息安全、生產(chǎn)中斷與產(chǎn)能不匹配、穩(wěn)定、價格波動等業(yè)務領域。安全環(huán)保工作小組還對公司曾經(jīng)發(fā)生過的重大風險事件，從發(fā)生的過程、造成的損失或影響、產(chǎn)生的原因、事件的處理以及防止同類事件發(fā)生所采取的對策等方面，進行了分析研究。經(jīng)公司風險評估辦公室匯總整理，形成《風險事件庫》，為風險分析和風險評估提供依據(jù)。

4.4.3.2 公司層面風險數(shù)據(jù)庫建立情況。各專業(yè)小組參考集團公司風險數(shù)據(jù)庫，結合公司領導講話、國內(nèi)外同行業(yè)披露的風險等信息，經(jīng)過培訓、研討、案例分析等過程，分階段按部門逐項驗收，展開風險再識別工作。3月末，16家單位共識別出包含生產(chǎn)中斷風險、健康安全環(huán)境風險、人力資源風險、物資采購舞弊風險、交通風險、合同風險、質(zhì)量風險、起重傷害風險、觸電風險、中毒和窒息風險、資金流動管理風險、價格波動風險、市場需求風險、生產(chǎn)技術落后風險、勞動關系風險等各類風險70個。其中，經(jīng)營風險占70%，合規(guī)風險占14.28%，戰(zhàn)略風險占4.30%，報告風險占11.42%。（見圖2）。風險評估幫公司匯總整合同類項并組織分析，在些基礎上編制完成了公司層面的風險數(shù)據(jù)庫，如圖2：

4.4.4 風險分析。針對風險分析，我們主要應用了風險事件成因分析法和調(diào)查問卷法。借助風險評估標準工具，開展風險分析。風險評估辦公室組織16家風險評估單位成員，認真學習《錦州石化公司風險評估標準》，通過講解和討論，大家明確了如何確定風險的可能性及風險的影響程度；如何設定打分權重；如何計算風險等級分值等內(nèi)容。為第三階段開展的風險評估工作奠定了基礎。從3月14日開始，由16個各專業(yè)小組組織相關人員按照《錦州石化公司風險評估標準》，對識別出的風險，從風險發(fā)生的可能性及影響程度進行分析，初步確認本專業(yè)重要風險。各專業(yè)小組根據(jù)評分結果，將已確認的中級（分數(shù)在5分以上）風險，填寫《重大風險匯總表》后上報風險評估辦公室。

4.4.5 風險評價。從3月20日開始，風險評估辦公室根據(jù)各評估工作小組提供的風險分析及評估結果，對初步確認的中級以上重要風險進行匯總、分析，形成各專業(yè)重要風險數(shù)據(jù)庫匯總表，共計43個重要風險；公司評估工作組針對43個重要風險再次評估，按評估方法排序，確定風險偏好，評估出公司層面重大風險，并將重大風險繪制成風險熱力圖。

4.4.5.1 公司風險評估小組確定公司風險評估方法。結合風險分析過程的可能性和影響程度的判定，按照如下權重設置及統(tǒng)計計算方法，完成中等級以上風險再評估。公司級評估權重：副總師以上領導40%、處級干部30%、科級干部20%、業(yè)務人員10%。

R=■（A■×C■）×■（B■×C■）

R—風險等級分值；Ai—第i類人員風險發(fā)生可能性平均分值；Bi—第i類人員風險影響程度平均分值；Ci—第i類人員權重；n—人員類別總數(shù)。風險等級分值=風險影響程度分值*風險發(fā)生可能性分值。對已評價風險按風險等級分值進行排序，參照風險等級（見表1）確定重大風險。原則上R值大于12分以上的風險確定為公司的重大風險加以控制；低于此風險作為重要和一般風險加以控制。

4.4.5.2 公司風險評估辦公室組織進行重大風險評估。風險評估辦公室以問卷的形式，對43個重要風險進行再次評估，評定出風險等級。此次評估共發(fā)出問卷382份，回收率100%。問卷發(fā)放的對象為四個層次，第一層為副總以上公司領導，第二層是機關及直屬單位處級領導，第三次為機關及直屬單位科級干部，第四層次為機關及直屬單位科員。風險評估辦公室通過計算、統(tǒng)計、匯總，確定公司風險偏好，選擇風險分值大于10的風險，共計20個風險初步列為公司層面需控制的風險，其中，重大風險7個（12分以上），重要風險13個（分值10-11），并將該評估結果上報公司主管領導審核。

4.4.5.3 繪制風險熱力圖

參考文獻：

[1]李慶虎，段學仲，張佰睿.企業(yè)全面風險管理：識別、評估與控制[J].中國總會計師，2007（09）.

全面風險管理重要性范文第4篇

關鍵詞：商業(yè)銀行；全面風險管理；現(xiàn)狀；對策

中圖分類號：F832.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673—291X（2012）26—0015—02

引言

全面風險管理模式是商業(yè)銀行生存與發(fā)展的必然選擇。中國商業(yè)銀行風險管理起步較晚，還沒有建立起完善的風險管理體系，與國際先進銀行全面的風險管理相比，在觀念、方法等方面都存在很大差距，因此，必須借鑒國際經(jīng)驗來推進中國商業(yè)銀行全面風險管理的建設。

一、全面風險管理的含義

全面風險管理的概念最早是由美國著名的職業(yè)機構COSO提出的。COSO在2004年9月正式發(fā)表的文本中指出：全面風險管理是一個過程，它由一個主體的董事會、管理層和相關人員負責實施，應用于戰(zhàn)略制訂并貫穿于整個企業(yè)當中，用于識別那些可能影響企業(yè)主體的潛在事件，來管理風險以使其在該企業(yè)主體的風險偏好之內(nèi)，并為企業(yè)主體目標的實現(xiàn)提供合理的保證。

COSO對全面風險管理的闡述，涵蓋幾乎所有類型的企業(yè)。就商業(yè)銀行而言，全面風險管理涉及從董事會、管理層到風險管理部門、業(yè)務部門、分支機構等各個層面的部門單位，涵蓋了信用風險、市場風險、操作風險、運營風險、法律風險、流動性風險等風險領域，具體包括風險戰(zhàn)略制定、業(yè)務流程再造、風險管理組織體系建設、風險管理技術更新、風險管理信息系統(tǒng)建設、風險管理人員培養(yǎng)、風險管理文化塑造等內(nèi)容。

二、中國引進全面風險管理體系的必要性

20世紀90年代后，隨著商業(yè)銀行競爭的激烈，金融自由化、全球化浪潮和金融衍生工具的迅猛發(fā)展，商業(yè)銀行開始面臨越來越多的風險因素，導致銀行損失的風險因素逐漸多元化、復雜化和全球化。面對信用風險、市場風險、操作風險等交織在一起的風險因素，各國商業(yè)銀行逐步認識到全面風險管理的重要性。在西方，美國銀行設立了分管信用風險的信貸委員會、分管利率風險和交易風險的資產(chǎn)負債委員會、分管操作風險和合規(guī)風險的操作和合規(guī)風險委員會、分管資本配置的風險和資本委員會；德意志銀行的情況也和美國相似，建立相關的風險管理委員會。西方發(fā)達國家如此重視全面風險管理在商業(yè)銀行的建設，是因為全面風險管理促進了商業(yè)銀行的發(fā)展。具體可從以下方面展開分析：（1） 全面風險管理提高了商業(yè)銀行風險管理能力和效率。全面風險管理方法可以將商業(yè)銀行所有的風險集中考慮和統(tǒng)計測度，這樣不僅全面考慮了各種風險，而且避免了各部門間的重復分析、重復測量的成本，提高了商業(yè)銀行整體的經(jīng)營效率。（2） 全面風險管理提高了商業(yè)銀行抵御風險的能力。商業(yè)銀行進行全面風險管理后，可以集中大量的風險單位，根據(jù)大數(shù)定律來估計風險的成本大小以及風險發(fā)生的概率。商業(yè)銀行通過集中處理這些風險單位，可以不斷發(fā)展和改進原有的風險評估模型，有效控制各種風險，并且通過投資組合分來散風險。（3） 全面風險管理有利于銀行的利益關系人。商業(yè)銀行通過采取全面風險管理的方法，可以向其投資者提供更完善的風險信息，使其投資者的投資更加準確，增強了投資者對商業(yè)銀行的信心，客觀上也有利于商業(yè)銀行的發(fā)展。

三、中國商業(yè)銀行全面風險管理的現(xiàn)狀

近年來，中國商業(yè)銀行逐步認識到了加強風險管理對其經(jīng)營和金融生態(tài)可持續(xù)發(fā)展的重要性。2004年，中國建設銀行創(chuàng)建的“金融風險管理平臺工程”項目在全行系統(tǒng)正式全面推廣實施，第一次將國際成熟的全面風險管理思想體系和標準方法引入到商業(yè)銀行風險管理領域，并且全面加強銀行風險內(nèi)控機制建設。同年，中國光大銀行也將加強風險防范與控制作列為全行的首要任務，并且以防范新增風險為重點，逐步推進全面風險管理，構建長效發(fā)展機制。隨后，中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、北京銀行、華夏銀行、民生銀行等也相繼實施了風險管理制度的改革，將操作風險、市場風險加入到風險管理的日常管理中。然而，中國商業(yè)銀行和國際先進銀行全面風險管理相比，仍然存在一定差距，主要表現(xiàn)在以下方面。

1.全面風險管理理念尚未完全確立。由于各種因素，中國商業(yè)銀行風險管理起步較晚，風險管理理念還比較落后，不能滿足商業(yè)銀行業(yè)務快速發(fā)展、風險管理日益變化的需要，主要表現(xiàn)為三個方面：一是在風險管理中，主要以信用風險為主，而對市場風險和操作風險，國內(nèi)商業(yè)銀行沒有足夠的重視。二是全面風險管理理念沒有深入貫徹，從高級管理人員到普通職員，對全面風險管理的重視程度逐級遞減。三是不能正確處理和協(xié)調(diào)好風險管理與業(yè)務發(fā)展的關系。一些商業(yè)銀行的員工并沒有理解實行風險管理是為了降低成本，而降低成本某種程度上就是提高銀行的利潤，他們有時錯誤地認為風險管理的加強是對業(yè)務發(fā)展的限制。

全面風險管理重要性范文第5篇

【關鍵詞】制藥企業(yè);內(nèi)部控制;風險管理;制度

一、引言

制藥企業(yè)是我國社會經(jīng)濟的重要組成部分，不僅關系到用藥安全，也關系到人民健康。內(nèi)部控制是指由企業(yè)監(jiān)事會、董事會、經(jīng)理等在內(nèi)的全體員工為了實現(xiàn)企業(yè)基本目標而共同實施的一系列控制活動，內(nèi)部控制主要是對企業(yè)組織機構的業(yè)務活動和經(jīng)濟活動的約束，涉及企業(yè)管理的各個方面。一般來說，企業(yè)內(nèi)部控制由內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息溝通以及內(nèi)部監(jiān)督五個要素構成。

二、制藥企業(yè)內(nèi)部控制風險管理的重要性

對于任何企業(yè)來說，內(nèi)部控制和風險管理都是關乎上市和發(fā)展的關鍵之處，科學的內(nèi)部控制和明確的風險管理可以估量企業(yè)的發(fā)展前景。制藥企業(yè)關系到人民健康和用藥安全，必須做好企業(yè)的內(nèi)部控制和風險管理，這也是制藥企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。首先，完善的內(nèi)部控制和風險管理制度可以促進制藥企業(yè)各個部門之間的協(xié)調(diào)發(fā)展，提高工作效率，避免決策失誤。其次，還能夠幫助企業(yè)提高風險防范能力，降低企業(yè)的風險。最后，制藥企業(yè)擁有科學合理的內(nèi)部控制和風險管理制度有助于維持企業(yè)生產(chǎn)運營秩序，提升管理水平。

三、加強制藥企業(yè)內(nèi)部控制風險管理制度的建議與策略

首先，制藥企業(yè)的內(nèi)部控制和風險管理體制流于形式，企業(yè)內(nèi)部控制和風險管理意識薄弱，雖然有的企業(yè)也有內(nèi)部控制和風險管理制度，但是這些制度只觸及表面，無法深入，導致企業(yè)管理多處存在“空白點”，最終結果是制藥企業(yè)內(nèi)部控制和風險管理無法發(fā)揮實際效用，企業(yè)運營效率低、工作流程不科學。其次，制藥企業(yè)內(nèi)部控制和風險管理缺乏完善的規(guī)章制度，現(xiàn)有制度難以有效約束員工的行為。最后是制藥企業(yè)缺乏專業(yè)的內(nèi)部控制和風險管理人才，企業(yè)領導未能重視內(nèi)部控制和風險管理，導致企業(yè)的相關人才出現(xiàn)斷層問題，且已有的人才沒有發(fā)揮的余地。隨著《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引（18項）》和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的頒發(fā)和執(zhí)行，我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建立。制藥企業(yè)雖然屬于特殊行業(yè)，但是也必須遵循國家頒發(fā)的相關規(guī)定，足夠重視企業(yè)內(nèi)部控制和風險管理，以期提高企業(yè)在本行業(yè)的競爭力度。

（一）改善內(nèi)部控制環(huán)境，培養(yǎng)風險管理意識

制藥企業(yè)要想確立內(nèi)部控制和風險管理制度，首先就必須改善內(nèi)部控制環(huán)境，培養(yǎng)企業(yè)領導階層的風險管理意識，建立起這一制度在人們心中的地位，充分認識到這一制度在企業(yè)運營和管理中的重要性。影響企業(yè)內(nèi)部控制的因素主要有董事會、管理者素質(zhì)、企業(yè)文化、人力資源等等，企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制和風險管理的先導。首先，制藥企業(yè)要重視并充分發(fā)揮在企業(yè)內(nèi)部控制中起著重要作用的董事會的作用：決策經(jīng)營制度和投資方案、監(jiān)督指導經(jīng)理層活動等。其次，制藥企業(yè)需要建立現(xiàn)代化治理結構，并保障其崗位職能得以充分發(fā)揮。另外，培養(yǎng)制藥企業(yè)的風險管理意識也是十分重要的，企業(yè)風險管理意識反映在管理者日常管理之中，制藥企業(yè)管理層需要樹立風險管理意識，并將其貫穿至企業(yè)運營之中，引進專業(yè)的風險管理人才，這樣一來，企業(yè)員工才能將風險管理應用于工作之中，這就是所謂的“上行下效”。培養(yǎng)企業(yè)的風險管理意識，一方面要明確風險管理的核心地位，通過職前、職中培訓來強化推廣；另一方面，制藥企業(yè)可以設置專門的風險管理部門，用以制定風險管理政策、風險評估等。

（二）完善企業(yè)的組織架構

《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第1號———組織架構》是我國對企業(yè)組織架構的指導。制藥企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的實際情況，在該文件的指導下進行組織架構建設，一方面，分離所有權和經(jīng)營權，將企業(yè)的內(nèi)部控制、風險管理和組織架構相結合，將風險管理納入組織架構的同時，制定制藥企業(yè)各個崗位的職責陳述書，明確崗位權責、工作流程，防治權利僭越和推脫責任現(xiàn)象的發(fā)生。另一方面，要建立科學合理的企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督和反饋系統(tǒng)、業(yè)務執(zhí)行系統(tǒng)、民主透明的管理議事規(guī)則。重視企業(yè)獨立董事的作用，也可根據(jù)企業(yè)的實際需要在董事會下設專業(yè)委員會。

（三）完善風險管理體系

制藥企業(yè)完善風險管理體系，不僅要制定合理的控制目標（戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、報告目標、合法目標），還要進行風險事項識別，這樣才能有效地應對和防范風險。最后還要進行全面的風險評估，根據(jù)評估結果制定、執(zhí)行應對方案。對制藥企業(yè)來說，風險管理主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是對設施設備的管理，保證藥品生產(chǎn)安全必須從設施設備的設計、清潔、使用、維護、保養(yǎng)等各個環(huán)節(jié)入手，做好嚴格、全面的控制管理，規(guī)范操作流程。二是對藥品生產(chǎn)過程的管理，藥品生產(chǎn)過程要嚴格執(zhí)行GMP規(guī)定，任何涉及藥品的行為都要有記錄。三是藥品原料、輔料和包裝材料的管理。藥品質(zhì)量管理是風險管理的重中之重，無論是藥品原料、輔料，還是包裝材料都與藥品質(zhì)量息息相關，因此，制藥企業(yè)要對藥品的原料、輔料供應向進行資格認定和質(zhì)量評估，并根據(jù)藥品屬性嚴格要求運輸條件。四是對人員的管理，制藥企業(yè)需要從職前培訓、職后培訓入手，加強員工的風險管理意識和管理能力，確保員工行為不影響藥品質(zhì)量。

四、結束語

制藥企業(yè)關乎藥品安全和廣大人民健康，必須予以高度重視。隨著社會的發(fā)展，各行各業(yè)競爭日益激烈，制藥企業(yè)要想在本行業(yè)中屹立不倒，就必須加強企業(yè)內(nèi)部控制和風險管理，建立完善的制度，這就需要從領導的意識形態(tài)著手，完善企業(yè)的組織構架和風險管理體系，如此一來，制藥企業(yè)內(nèi)部控制和風險管理制度方能得以完善、落實。

參考文獻

[1]方小華，談弋.淺析制藥企業(yè)內(nèi)部控制風險管理制度[J].健康前沿，2015，22(12).

[2]暢婷.淺析制藥企業(yè)內(nèi)部控制過程中存在的問題及解決辦法[J].商，2015(29).