大企業(yè)風險管理
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大企業(yè)風險管理范文第1篇
一、大型企業(yè)風險管理審計存在的主要問題
（一）管理當局對風險管理認識不到位
目前全球經(jīng)濟一體化，大型企業(yè)改革改制深入進行的情況下，大部分企業(yè)管理層只重視財務風險，忽視組織架構(gòu)風險、內(nèi)部控制風險、信用風險、信息風險等領域。我國大型的國有企業(yè)真正的權利掌握在經(jīng)營者手中，所有者缺位的現(xiàn)象很普遍，導致公司治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制體系不能發(fā)揮應有的作用，從而導致組織架構(gòu)風險、內(nèi)部控制風險、信用風險、信息風險加大。另外，內(nèi)部審計部門不能充分發(fā)揮風險管理中的作用，首先公司的組織架構(gòu)中對審計部職權的賦予不充分，雖然內(nèi)部審計在我國已經(jīng)開展了二十多年，但內(nèi)部審計部門受管理層的直接領導，并不能獨立、客觀、公正的對企業(yè)風險進行充分的評價。大型企業(yè)管理層由于沒有成熟的風險管理思想、先進的風險管理文化和科學的風險管理策略，這些都嚴重影響了我國企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和長遠發(fā)展。
（二）缺乏適合本企業(yè)的風險管理體制
在我國風險管理審計工作仍處于初級階段，目前只有上市公司和國有企業(yè)采取了一些風險管理措施，大部分企業(yè)尚未建立適合本企業(yè)操作性強的風險管理評價體系。國外的大企業(yè)一般實行風險管理比較早，風險管理思想也相對成熟。阿克蘇諾貝爾“風險管理的成功取決于日常業(yè)務規(guī)劃、報告與管理，以及戰(zhàn)略愿景之間的緊密聯(lián)系?！闭诖?，他認為年度管理層會議是十分重要的，因為會議有助于溝通并使公司各管理層保持前進的動力。
（三）內(nèi)部審計人員的職業(yè)水平和管理意識亟待加強
風險管理審計工作的復雜性要求審計人員知識的全面性，同時能將審計標準和程序熟練地應用于特定審計工作的能力。目前大多數(shù)企業(yè)的審計人員在進行風險審計時還只是停留在指出企業(yè)已經(jīng)存在的缺陷和不規(guī)范的操作控制流程。然而，對于需要進行預測、分析、評價的、尚未發(fā)生的、與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)密切相關的風險還沒有得到關注和充分的認識，這種缺乏前瞻性的風險管理理念阻礙了風險管理審計工作的開展。
（四）風險管理審計工作職責不清晰
一些大型企業(yè)中審計部門不僅要負責建立風險管理體系、進行風險評價、查找存在的內(nèi)控缺陷和風險隱患，提出改進建議，這樣的職責權限，削弱了內(nèi)部審計部門的獨立性和客觀性，嚴重影響了風險管理審計工作的效果。另外，由于大多數(shù)企業(yè)的審計工作都是由總經(jīng)理負責，在沒有獨立的審計準則委員會的情況下，內(nèi)部審計部門很難直接與董事會對話，一旦內(nèi)部審計部門提出的風險管理建議不被采納，風險管理的措施就不能有效的得到執(zhí)行，就會給公司治理帶來重大風險。隨著世界經(jīng)濟全球化和一體化速度加快，企業(yè)競爭日益激烈，風險無處不在，風險管理也就越發(fā)重要。不形容崗位的職責分離，對大型企業(yè)加強風險管理至關重要。
二、大型企業(yè)風險管理提升問題及治理對策
（一）管理當局應該做好以下具體工作
管理應當局承擔全面風險管理的責任。中國的大型企業(yè)應該按照《內(nèi)部審計實物標準》中的觀點，企業(yè)全面風險管理活動和責任具體體現(xiàn)在：董事會負責制定戰(zhàn)略目標，高管層負責全面風險管理，執(zhí)行管理層負責剩余風險的管理，運營管理層負責持續(xù)的識別、評估、減輕、監(jiān)督活動，內(nèi)部審計部門應當定期進行內(nèi)控評價并提出審計意見，協(xié)助其他部門進行風險管理。由此可見，大型企業(yè)的管理層在全面風險管理活動中承擔著全部風險的管理責任。因此大型企業(yè)的管理當局應該樹立全面風險管理的新理念。
（二）大型企業(yè)管理當局應該建立風險管理評價標準體系
風險評價標準應隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化而改變，根據(jù)風險評價對象的不同建立相應的風險標準，如內(nèi)部控制風險評價標準、財務風險評價標準、戰(zhàn)略投資風險評價標準、運營風險評價標準等。明確不同業(yè)務或交流流程的風險控制節(jié)點，對關鍵節(jié)點進行風險管控，形成客觀真實、特征鮮明、更新及時的風險管控體系。
（三）內(nèi)審人員職業(yè)水平和素質(zhì)有待提高
一方面，內(nèi)部審計人員的職業(yè)水平和素質(zhì)方面應不斷提高，去適應大型企業(yè)中隨時出現(xiàn)的新情況、新趨勢。要扮演好執(zhí)行情況的監(jiān)督者、增值服務的貢獻者、優(yōu)秀文化的倡導者等重要角色，為大型企業(yè)集團中形成良好、有效的風險管理體系發(fā)揮應有的作用。另一方面，大型企業(yè)集團中內(nèi)部審計人員要具備良好的職業(yè)道德素質(zhì)，由于內(nèi)部審計在企業(yè)風險管理中的評價、監(jiān)督作用，成為企業(yè)風險管控的第三道防線。因此作為大型企業(yè)集團的內(nèi)部審計人員樹立正直、忠誠的良好品德非常重要。最后，面臨企業(yè)環(huán)境不斷變化，科技日新月異，內(nèi)部審計人員必須掌握相應的理論知識和業(yè)務技能。要熟練掌握內(nèi)部控制手冊，深入學習信息技術、會計、經(jīng)濟法、稅法、金融、統(tǒng)計量化等知識，擁有良好的人際交流技能，擁有出色的表達能力，以便清晰的表達審計目的、審計評價、審計建議形成審計結(jié)論。要保持專業(yè)技術的適應性，根據(jù)新法規(guī)、政策的變化及時更新專業(yè)知識，以便適應新時期、新情況、新業(yè)務的變化。企業(yè)間的競爭，關鍵是管理的競爭，風險的普遍存在、風險的偶發(fā)性及風險的時效性決定了風險管理工作更加艱巨。
（四）內(nèi)部審計人員保持應有的“獨立性”和“客觀性”
內(nèi)部審計人員應充分利用風險管理方法和控制措施，對風險管理過程的充分性和有效性進行檢查、監(jiān)督、評價、報告，提出改進建議，為大型企業(yè)的管理層和審計委員會提供幫助。提請管理層注意目前風險管理流程中缺陷，以便及時完善。協(xié)助管理層做好風險流程的建立工作，通過改善組織基本程序的咨詢工作對傳統(tǒng)保證業(yè)務進行補充。同時，大型企業(yè)內(nèi)部審計部門要注意與董事會、管理層進行溝通。在必要的情況下，內(nèi)部審計人員與管理層、審計委員會和董事會就風險業(yè)務和風險管理事務中薄弱環(huán)節(jié)進行討論，以便企業(yè)的風險管理水平與風險管理戰(zhàn)略一致。
參考文獻：
[1]周兆：《內(nèi)部控制與風險管理》，《審計與經(jīng)濟研究》，第19卷第4期，2004年7月，第46頁。
大企業(yè)風險管理范文第2篇
一、借鑒國際風險管理先進成果，構(gòu)建企業(yè)風險管理的整合框架
企業(yè)風險管理(Enterprise Risk Management，ERM)是上世紀末西方發(fā)達國家為應對“安然事件”，在總結(jié)多年風險管理經(jīng)驗和技術的基礎上，所提出的一種新型的風險管理方法?！爸泻接汀笔录?，國務院國資委于2006年出臺的《中央企業(yè)全面風險管理指引》也充分借鑒了企業(yè)風險管理的概念和方法。
(一)企業(yè)風險管理概念
企業(yè)風險管理近年在國內(nèi)外得到廣泛關注，然而不同行業(yè)、地區(qū)和專業(yè)組織對其有不同的界定。在實踐中我們采用了當前國際上公認的COSO(Com―mittee of Sponsoring Organizations的簡稱，1992年COSO發(fā)表了著名的《內(nèi)部控制――整合框架》，成為內(nèi)部控制領域最為權威的文獻之一。2003年7月，COSO了《企業(yè)風險管理――整合框架『征求意見稿]》，2004年9月了最終的文本)的定義：企業(yè)風險管理是處理影響企業(yè)創(chuàng)造或保持價值的風險和機會的過程，它由公司的董事會、管理層和其他人員實施，應用于戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)管理之中，旨在識別可能會影響企業(yè)價值的潛在事項，管理風險以使其在企業(yè)的風險容忍度之內(nèi)，并為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理保障措施。
傳統(tǒng)的風險管理方法總是針對不同種類的風險，分別單獨處理。且通常局限于對實物和金融資產(chǎn)所面臨的不確定進行管理。由于偏重預防損失，忽視價值增加，所以傳統(tǒng)方法無法在瞬息萬變的世界里，為公司提供風險管理和價值增加的有力支持。
而企業(yè)風險管理則重視將風險管理與現(xiàn)行的管理過程整合到一起，識別未來那些既有積極又有消極影響的事件，并對公司的應對策略進行有效性評價。所以企業(yè)風險管理是一種主動、持續(xù)、基于價值、范圍廣泛以及過程驅(qū)動的風險管理方法。
(二)企業(yè)風險管理要素
企業(yè)風險管理包括八個相互關聯(lián)的構(gòu)成要素。它們來源于管理層經(jīng)營企業(yè)的方式，并與管理過程整合在一起。這些構(gòu)成要素是：
內(nèi)部環(huán)境――內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)，它為企業(yè)內(nèi)的人員如何認識和對待風險設定了基礎，包括風險管理理念和風險容忍度、誠信和道德價值觀，以及他們所處的經(jīng)營環(huán)境。
目標設定――有了經(jīng)營目標，管理層才能識別影響目標實現(xiàn)的潛在事件。企業(yè)風險管理確保管理層采取適當?shù)某绦蛉ピO定目標，確保所選定的目標支持和切合企業(yè)的使命，并且與其風險容忍度相符。
事項識別――識別影響企業(yè)目標實現(xiàn)的內(nèi)部和外部事件，區(qū)分風險和機會。機會要反饋到管理當局的戰(zhàn)略或目標制定過程中。
風險評估。
風險應對。
控制活動。
信息與溝通。
監(jiān)控。
企業(yè)風險管理并不是一個嚴格的順次過程，一個要素并不是僅僅影響接下來的那個構(gòu)成要素。它是一個多方向的、反復的過程，在這個過程中幾乎每個要素都能夠影響其他要素。
(三)企業(yè)風險管理目標及其與要素的關系
企業(yè)風險管理框架力求實現(xiàn)以下四種類型的企業(yè)目標：戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、報告目標、合規(guī)目標。
因為后兩個目標在企業(yè)的控制范圍之內(nèi)，所以企業(yè)風險管理為實現(xiàn)這些目標可以提供合理保障。但是，戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)還取決于一些企業(yè)無法控制的外部事項，對于這些目標而言，企業(yè)風險管理能夠合理地保證管理層和董事會及時地了解企業(yè)朝著實現(xiàn)目標前進的程度。
目標是指企業(yè)力圖實現(xiàn)什么，構(gòu)成要素則意味著需要什么來實現(xiàn)它們，二者之間的關系可以通過一個三維矩陣立方體的形式表示出來(圖1)。四種類型的目標用垂直方向的欄表示，八個構(gòu)成要素用水平方向的行表示，而一個企業(yè)內(nèi)的各個業(yè)務單元則用第三個維度表示。這種表示方式使我們既能夠從整體上關注一個企業(yè)的風險管理，也可以從目標類別、構(gòu)成要素或主體單元的角度，乃至其中的任何一個分項的角度去加以認識。
二、把握大型基礎設施投資企業(yè)運行的內(nèi)在規(guī)律，科學界定企業(yè)經(jīng)營中面臨的風險類別及特點
對于一個大型基礎設施投資公司來說，其在經(jīng)營管理過程中面臨的風險類別主要有：投資風險、融資風險、資產(chǎn)處置風險、財務風險、公司管控風險、政策風險以及法律風險等。
(一)投資風險
投資風險首先體現(xiàn)在基礎設施投資項目的選擇上，項目的發(fā)展階段是否符合國家政治社會環(huán)境，公司的發(fā)展戰(zhàn)略領域方向以及業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，項目的ROE是否達到一定標準；其次是合作方的選擇，主要看合作方的行業(yè)經(jīng)驗、經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營實力、信用狀況、現(xiàn)金流狀況是否存在隱患和風險，以及參與項目合作的誠意；第三是項目建設風險，重點考察項目完工風險，因為基礎設施項目一般建設周期長，風險大；第四是項目運營風險，項目運營期間面臨的各種風險是否考慮周全，建立穩(wěn)健的財務模型，確保運營期間，特別是運營初期的現(xiàn)金流平衡。
(二)融資風險
融資風險主要考慮融資的結(jié)構(gòu)風險、成本風險、信用風險和償債能力風險等。要對公司現(xiàn)金流做出科學的合理安排，充分利用各種金融工具創(chuàng)新，一方面嚴格控制各種財務風險，另一方面嚴防公司資金鏈條發(fā)生斷裂的風險和隱患。
(三)資產(chǎn)處置風險
當投資公司的投資受外部市場環(huán)境或政策發(fā)生不利變化，使參股、控股公司營利性受到嚴重威脅；或者從業(yè)績指標看連年經(jīng)營不佳，成長性慢于同類項目，且無明確跡象表明會在短期內(nèi)改善，可以考慮該投資進入資產(chǎn)的主動處置程序。當上述問題出現(xiàn)嚴重趨勢，觸及底線時，該投資必須進入強制退出資產(chǎn)處置程序。
(四)財務風險
財務風險主要指投資公司在投融資、資金回收、對外擔保(集團公司及參股、控股公司)、抵押／反擔保措施、應收款項管理、費用控制、資金管理等環(huán)節(jié)出現(xiàn)的風險或不確定性。
(五)公司管控風險
公司治理結(jié)構(gòu)(corporate govemance)是一種對公司進行管理和控制的體系。它不僅規(guī)定了公司的
各個參與者責任和權利分布，而且明確了決策公司事務時所應遵循的規(guī)則和程序。公司治理的目標是降低成本，使所有者不干預公司的日常經(jīng)營，同時又保證經(jīng)理層能以股東的利益和公司的利潤最大化為目標。公司治理結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問題將導致大型投資公司在管理上出現(xiàn)內(nèi)部人控制風險、不公平關聯(lián)交易風險以及道德風險等等。
另外，投資公司應該嚴格控制參、控股公司的治理風險，要求他們的章程符合規(guī)范，對重大事項決策機制的規(guī)定應合法合理。董事會、監(jiān)事會議事規(guī)則應健全有效、合法合規(guī)。加強對外派人員的管理，防范外派人員瀆職風險和商業(yè)道德風險。
(六)政策風險
基礎設施行業(yè)關系國計民生，政府對該行業(yè)有很強的管制政策。所以政府推進基礎設施市場化改革的力度和進程，直接關系到基礎設施投資公司的投資項目選擇以及項目運作方式的操作成本和風險。比如政府特許經(jīng)營方式的變化，使得投資公司在選擇合作伙伴的過程中處于被動地位。政府對基礎設施收費價格的管制，使得項目投資的財務測算工作很難進行。對一些公益性行業(yè)的政府補貼政策的變化，也會影響到投資者對項目前景的評估等等。
(七)法律風險
企業(yè)法律風險指在法律實施過程中，由于行為人做出的具體法律行為不規(guī)范而導致的，與企業(yè)所期望達到的目標相違背的法律不利后果發(fā)生的可能性?；A設施投資公司需要重點考慮的法律風險主要有合同管理風險、不良資產(chǎn)處置風險、知識產(chǎn)權風險、關聯(lián)交易風險(含參、控股公司)、企業(yè)并購的法律風險、以及企業(yè)稅收法律風險等。
三、堅持在實踐中全面貫徹企業(yè)風險管理的理念，積極探索適合國有大型基礎設施投資企業(yè)風險管理的方法和措施
(一)確定科學的經(jīng)營戰(zhàn)略，樹立風險防范意識
經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)管理的指南針，它能保證在經(jīng)營管理中形成合力，不走彎路。樹立敏銳的風險防范意識，使公司管理層，尤其是各級領導在思想上對潛在的風險和危機有清醒的認識和警惕。
根據(jù)北京市委、市政府對北京市基礎設施投資有限公司的職能定位，結(jié)合北京市軌道交通行業(yè)發(fā)展的實際情況，以及近年公司經(jīng)營中總結(jié)的經(jīng)驗，公司制定了“保障供給，降低成本，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，控制風險”的經(jīng)營理念，按照規(guī)?；?、專業(yè)化、品牌化、效益化的原則，打造產(chǎn)業(yè)經(jīng)營項目，整合軌道交通及其價值鏈延伸資源。
需要強調(diào)的是，風險防范機制是公司整體管理系統(tǒng)的有機組成部分，它依賴于管理團隊的敏銳性和豐富的風險管理經(jīng)驗。為此，我們在組織操作程序和溝通環(huán)節(jié)的各個層級中引入了持續(xù)演進的風險文化和防范意識(圖2)。
(二)制定科學的實施步驟，有序推進風險管理能力建設
在推進企業(yè)風險管理能力建設過程中，我們采取了以下步驟：
首先，進行企業(yè)風險評估，并對關鍵風險點進行優(yōu)先排序。由公司的風險管理部門牽頭，按照企業(yè)風險分類及框架，組織各相關部門，結(jié)合企業(yè)業(yè)務特點，對企業(yè)風險進行識別和排序，評估自身當前管理關鍵風險的能力，這些信息的取得為后續(xù)的風險應對提供了高質(zhì)量的決策信息。
其次，闡明風險管理愿景和價值主張。企業(yè)風險管理愿景是對風險管理在企業(yè)組織中重要作用的認同看法，以及管理關鍵風險需要的能力。我們成立專門由高級主管組成的工作組，授權其闡明公司的風險管理意義，并明確與之相關的目標。例如，對我們這種大型的基礎設施投資企業(yè)來說，項目投資風險一定要可控。
再次，以關鍵風險的管理為突破，加強企業(yè)風險管理能力的建設。有了前兩個步驟以后，我們就可以找出自身在風險管理上的“缺口”，并以關鍵風險為突破，分析原因，制定對策，加強風險管理能力建設。如針對項目投資風險管理，我們在傳統(tǒng)的可行性研究基礎上，制定了項目投資后評價制度。使公司項目投資在事前、事中和事后都有完整的風險監(jiān)控過程和方法，大大提高了項目風險管理水平。
最后，對現(xiàn)有企業(yè)風險管理基礎設施水平進行評估，并制定戰(zhàn)略加強不足方面的建設。風險管理基礎設施是指具有監(jiān)管、控制和懲戒作用，并能持續(xù)改進企業(yè)風險管理能力的公司政策、內(nèi)控機制、組織架構(gòu)、信息報告等。它是有利于客觀理解企業(yè)風險及風險管理能力，確保能找到每個關鍵風險的責任部門或人，能推動風險管理能力的建設。風險管理基礎設施建設沒有定勢，往往因企業(yè)類型、文化、實施方法的不同而不同。
(三)加強制度和內(nèi)控流程建設，嚴格執(zhí)行責任追究制
制度建設是一個制定制度、執(zhí)行制度并在實踐中檢驗和完善制度的理論上沒有終點的動態(tài)過程。從這個意義上講，制度沒有“最好”，只有“更好”。但科學積極的制度設計，能降低“風險”、減少“成本”、提高“效益”。
建立和健全完善的內(nèi)部控制體系，首先要協(xié)調(diào)好控制與被控制的關系，要把握重點，瞄準主要目標，有針對性地工作。其次是處理好控制面與控制點的關系，不僅要對企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面實行全方位的有效控制，而且要對企業(yè)經(jīng)營管理重要方面、重要環(huán)節(jié)實行重點控制。要建立嚴密的授權制度，明確權責關系：母子公司、總公司與分公司之間的權限要清晰明確；公司內(nèi)部各部門的職權要明確，工作流程要規(guī)范。
2006年我們通過開展“管理年”活動，初步形成了一整套符合上述要求和公司實際的管理制度和工作流程，特別是還建立了投資項目后評價制度，并在工作中嚴格執(zhí)行責任追究制。
(四)加強全面預算管理，創(chuàng)新風險管理手段
預算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計劃，是一種重要的風險管理工具。預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發(fā)展，有助于增強預見性，避免盲目行為，減少企業(yè)經(jīng)營中的風險。
資金管理是投資公司風險控制的關鍵環(huán)節(jié)，為保證資金鏈條不斷，防止出現(xiàn)“多米諾”現(xiàn)象，必須強化公司的現(xiàn)金流預算管理，融資方面注意優(yōu)化結(jié)構(gòu)，長短結(jié)合，在保障資金供給的前提下，降低融資成本。特別是隨著利率市場化和人民幣匯率改革的不斷深化，企業(yè)面臨的利率和匯率風險日漸增大，為迎接這種挑戰(zhàn)，必須認真學習和掌握風險管理創(chuàng)新工具，如貨幣互換、利率期權、遠期交易等工具或手段，來管理投融資過程中面臨的利率和匯率風險。為適應這些金融衍生品管理的特點，在公司內(nèi)部建立相應的投資管理機制，以對避險或保值方案的制定、初始交易的決策、交易生效后的風險監(jiān)控、平盤或倉位調(diào)整決策等各個環(huán)節(jié)進行有效管理和控制。
2006年公司在地鐵十號線80億元銀行貸款招標中，率先在國內(nèi)金融領域運用人民幣貸款利率期權方式。通過公開招標，十號線80億元貸款每一筆提款后前十年內(nèi)利率不高于5.508％。此后，央行進行了7次加息。相比目前下浮10％的長期貸款利率7.047％，十號線貸款利率降低超過1.5個百分點。在地鐵五號線設備海外采購中，采用出口信貸方式融資，有效地控制了融資成本，規(guī)避了利率和匯率風險，另外正在研究利用貨幣互換對公司大量日元貸款進行風險管理。
大企業(yè)風險管理范文第3篇
引言
隨著國際金融流動速度的日趨加快，跨越國界的多行業(yè)大型公司相繼出現(xiàn)。這種大型公司不僅結(jié)構(gòu)龐大，且涉及的核算體系也相當復雜，大型跨國公司分散的經(jīng)營體制與絕對集中的決策管理，使其擁有相對復雜的稅務事項，稅務數(shù)據(jù)不僅龐大，且往往還涉及到各利益方面，這便在很大程度上直接抬高了稅務的風險性。因此，大型企業(yè)完善自身稅務風險防控體系，提高自身對稅務管理的意愿性，以避免因為企業(yè)稅務問題造成經(jīng)營及企業(yè)聲譽方面的損失，便成為各大型企業(yè)規(guī)避稅務風險的主要內(nèi)容。
一、大型企業(yè)稅務風險管理存在的問題
（一）內(nèi)部風險
國際金融方面的不安因素使企業(yè)本身原有的價值被低估，企業(yè)面對金融危機更傾向于尋找聯(lián)盟伙伴或者謀求海外貿(mào)易，這種跨行業(yè)或者跨國的交易，使企業(yè)的稅務安全頗受壓迫。比如企業(yè)在股權以及資產(chǎn)交易時，若無法及時精確地了解其中涉及到的某些稅務風險，那么便會踩進高額稅務的陷阱區(qū)域；或者企業(yè)在談判或者簽訂合作意愿書時，因缺少財政部門的參與，便很可能會因了解不清而給對方繳納稅務，這也會在不經(jīng)意間增加企業(yè)的稅務成本。
相對于中小型企業(yè)，大型企業(yè)一般不會因為“做假帳”或者“賬面數(shù)據(jù)錯誤”等低等稅務錯誤而陷入稅務麻煩，但大型企業(yè)經(jīng)常會在經(jīng)營過程或者會計處理過程中引發(fā)稅務風險。這些問題看似比較淺顯、微觀，但其反映出來的各種問題卻是比較深層次與宏觀的。這種問題往往是由于企業(yè)管理不善或執(zhí)行能力較差而引起的，這是企業(yè)內(nèi)部控制機制不健全、企業(yè)控制手段失調(diào)及控制目標不明確的表現(xiàn)之一。
（二）外部風險
目前我國企業(yè)在經(jīng)營時，一般都采取金字塔的經(jīng)營管理模式，即少數(shù)管理者處于管理上層，其余的工作人員等處于最底層，這種管理模式無形中給企業(yè)的經(jīng)營管理增加了不少壓力，同時也給企業(yè)財政部門在處理涉稅事宜時增添了不少的壓力。企業(yè)的這種經(jīng)營管理模式，使企業(yè)的管理資源無法發(fā)揮其正常的管理效率，且同時企業(yè)因管理標準的不一致化，使企業(yè)監(jiān)管模式無法規(guī)范化，企業(yè)的信息速率也會隨之而降低，那么這就給“稅務信息失真――會計信息失真”，最后到企業(yè)稅務風險埋下了隱患。
除此之外，是來自于外部政策環(huán)境方面的壓力。相對于國內(nèi)及其他行業(yè)來說，我國的稅務政策處于一個相對較為動態(tài)的環(huán)境之中，我國的稅務政策不僅多變、穩(wěn)定性差，且長期處于一種隨經(jīng)濟形態(tài)而變化的動態(tài)性中，稅務政策多變一定程度直接導致企業(yè)經(jīng)營與反應的遲滯。
二、大型企業(yè)稅務風險管理的改進措施
（一）完善大型企業(yè)稅務風險管理內(nèi)控機制
完善大型企業(yè)稅務風險管理內(nèi)控機制，實現(xiàn)企業(yè)稅務風險管理的科學化、精細化，首先要做的是根據(jù)企業(yè)的實際需要，建立企業(yè)的稅務管理部門。所謂企業(yè)的實際情況，即企業(yè)的機構(gòu)與管理規(guī)模。涉及多種行業(yè)及地區(qū)性跨越較大的大型企業(yè)，要設立專門的稅務管理部門，專門與財政部門合作，監(jiān)管公司的稅務事宜。對于行業(yè)相對較單一，企業(yè)結(jié)構(gòu)較小的企業(yè)，可在企業(yè)財政部門之下建立稅務風險管理組。而對于經(jīng)營規(guī)模較小的單位，則可以在財政部門內(nèi)設立稅務風險管理崗位，由專人負責具體事務。
（二）加強稅企溝通
針對政策引起的稅務風險，國家稅務機關可以與企業(yè)建立起信任機制，引導稅務信息的流動，盡量減少由于稅務信息不通暢而導致的企業(yè)稅務風險。當國家稅務政策出現(xiàn)調(diào)整及改動時，稅務機關可以對此進行專門的講解，將國家的信息在第一時間快速地傳遞給企業(yè)，這樣不僅直接加快信息流動，同時還可以統(tǒng)一企業(yè)對于稅務信息的認知，避免不必要的因理解有誤而產(chǎn)生的稅務風險。同時，企業(yè)無法深入理解國家稅務政策，就應該及時地與本地稅務部門溝通。
（三）正確評估與應對稅務風險
稅務風險評估是企業(yè)經(jīng)營及管理時，為避免稅務風險的主要措施之一。所謂稅務風險評估，即以稅務管理為基礎，以稅務風險發(fā)生的可能性與影響程度大小等為依托，判斷、預測稅務風險的重要性。由此可見，稅務風險評估評判的主要標準是稅務風險發(fā)生的可能性與稅務影響程度等，其中發(fā)生率越高，影響范圍越大，稅務風險也就越高。
在發(fā)現(xiàn)稅務風險之后，接下來就是稅務風險的降低以及轉(zhuǎn)移。我們應根據(jù)稅務風險的不同級別，對稅務風險采取不同的處理措施，考慮到處理涉及的各種程序工作及資金等，企業(yè)一般不會完全消除稅務風險，更傾向于降低風險等級及轉(zhuǎn)移風險等。
（四）實施團隊化稅務風險管理
大型企業(yè)管理時間長、涉及業(yè)務廣，相應的財政及稅務也就較多，因此需要數(shù)量較多的專業(yè)人員共同協(xié)作。但是國內(nèi)目前的現(xiàn)狀是專業(yè)風險團隊缺乏，即便是湊湊合合勉強成立團隊，也會因為缺乏復合型人才而無法在第一時間有效識別稅務風險，并采取正確措施，予以應對。比如我國某公司準備去海外上市，但在籌備前因沒有人才關注海外這一行業(yè)的稅務風險，以至于在項目進展到一定階段之后才知道，按照海外的稅法規(guī)定，稅額將可能占到上市融資資金的一半之多。最后，項目擱淺。因此，培養(yǎng)復合型人才是目前我國企業(yè)有效降低稅務風險的必然措施。
大企業(yè)風險管理范文第4篇
【關鍵詞】軍工企業(yè)；科技管理；風險控制；技術創(chuàng)新
一、引言
軍工企業(yè)是指承擔國家下達的軍事裝備、產(chǎn)品預研、生產(chǎn)計劃任務的企、事業(yè)單位。他們所掌握的技術通常是前沿的起著先導和帶動作用的國防技術，緊系國家的安全，因此在科技管理中風險控制尤為重要，特別是具有國家核心競爭力的大型軍工企業(yè)更應該關注風險控制這一環(huán)節(jié)。
那么，什么是風險控制呢？風險控制是指風險管理者采取各種措施和方法，消滅或減少風險事件發(fā)生的各種可能性，或者減少風險事件發(fā)生時造成的損失。
現(xiàn)在軍工企業(yè)科技管理中主要存在的風險是國防科技成果推廣與轉(zhuǎn)化技術創(chuàng)新風險；技術研發(fā)高成本投入風險；以科研項目為平臺，成長起來的專業(yè)人才流失風險。
針對風險，我們應該控制，理論上有四種基本方法――風險回避、損失控制、風險轉(zhuǎn)移和風險保留，但是在科技管理中，這四種方法應該是相輔相成的融入到管理機制中。
二、國防科技成果推廣與轉(zhuǎn)化技術創(chuàng)新風險
國防科技成果服務于國家安全利益，科研環(huán)節(jié)和科技成果的公開會嚴重危及國家安全利益，因而需要在高度保密的狀態(tài)下進行，很難服務于社會，轉(zhuǎn)用于民，只能把創(chuàng)新成果提供給部隊使用，在實際使用中發(fā)現(xiàn)問題，針對性地改進和提高。一項新軍用技術不可能在短時期就達到完善，只有不斷試驗、反復使用以加深對其性能的了解，才能使之日臻成熟。以美英為例，在阿富汗和伊拉克戰(zhàn)爭中，大量試用了許多尖端武器，不僅根據(jù)結(jié)果及時改進，而且為研制下一代積累了資料。
因此國防科技成果的開發(fā)與利用存在著技術創(chuàng)新風險，風險評估與控制是國防科技成果推廣與轉(zhuǎn)化工作的一個重要環(huán)節(jié)。
技術創(chuàng)新風險產(chǎn)生的主要原因是該技術研究和產(chǎn)品開發(fā)存在著技術發(fā)展及自身能力等因素的不確定性。
技術創(chuàng)新風險控制的重要策略就是加大信息量的搜集，定期組織行業(yè)專家進行可行性分析及論證，努力減少風險，以進行有效的決策，并定期進行評估，預測成果潛在的軍事效益和經(jīng)濟效益。最重要的是要建立科技成果轉(zhuǎn)化工作綜合評價體系，對各單位國防科技成果轉(zhuǎn)化工作進行階段和年度評價，把其評價結(jié)果納入績效考評體系中去，以保證國防科技成果轉(zhuǎn)化工作有效、深入開展。
三、技術研發(fā)時高成本投入風險控制
技術研發(fā)的風險性主要表現(xiàn)在三個方面：一是技術性風險，如技術開發(fā)本身的成熟度不夠；二是市場風險，如競爭對手率先推出更具創(chuàng)造性的新產(chǎn)品，或是消費者觀念和需求發(fā)生變化，或因開拓市場投入過高或產(chǎn)品成本過高造成盈利過低或根本無盈利可言；三是社會風險，如自然風險或政策性風險。為了規(guī)避這種風險一定要：
（一）健全技術研發(fā)組織機構(gòu)
為加強技術研發(fā)工作的指導，明確科技發(fā)展工作目標，組建技術研發(fā)決策機構(gòu)，即成立科技創(chuàng)新工作領導小組和技術工作委員會，其中科技創(chuàng)新工作領導小組負責科技工作重大事項的決策，如推遲或否決技術研發(fā)的執(zhí)行，對于一些風險特別高的項目，可以考慮暫緩轉(zhuǎn)化，待時機成熟或者進行適當?shù)难邪l(fā)等。技術工作委員會負責制定技術研發(fā)的發(fā)展規(guī)劃，以及審定技術研發(fā)過程中其方向的正確性，并承擔技術咨詢工作事宜。
（二）做好技術研發(fā)的財務管理
技術研發(fā)最顯著的特點在于其綜合性，即它包括了經(jīng)濟效益與社會效益，也還包括了近期效益與遠期效益，同時還包括了生態(tài)效益與環(huán)境效益，所以必須對項目壽命期內(nèi)所取得的成果與投入進行比較、分析和考核。
財務管理不僅要利用立項時的可行性研究與項目前期評估，而且還結(jié)合項目跟蹤評價、項目實施效果評價和項目影響評價等資料對財務預算進行必要的調(diào)整，從宏觀經(jīng)濟角度分析項目對整個國防科技工業(yè)所產(chǎn)生的效益及其所吸收的全部成本，以評價科技成果轉(zhuǎn)化以及再續(xù)開發(fā)、利用，在技術上的先進性和適用性，經(jīng)濟上的盈利性和合理性，宏觀上的可能性和可行性。
（三）明確技術研發(fā)的主體方向
技術研發(fā)一定要立足于自主創(chuàng)新，針對用戶需求，圍繞本企業(yè)重點領域開展研究，防止產(chǎn)生某些關鍵環(huán)節(jié)的預先研究與工程應用脫節(jié)，研究成果發(fā)揮不了應有的效能。尤其要重視基礎研究，提高成果的應用推廣轉(zhuǎn)化的幅度和科研效益，避免資源浪費，使有限的資源達到最有效的配置。
（四）完善科研項目管理機制
首先，根據(jù)中長期技術發(fā)展規(guī)劃以及科研生產(chǎn)中的重大技術難題，制定并年度科研項目指南和技術攻關計劃；
第二，通過立項評審的方式確定研制方案和項目負責人，實行項目負責制；
第三，以項目管理模式，定期檢查研究工作的進展狀況，如出現(xiàn)重大問題時，變更項目負責人或終止項目；
最后，項目完成時，嚴格驗收評審標準，保證完成的研究項目在科研生產(chǎn)中發(fā)揮作用。如果科研項目完成后，科研成果只能無限期地束之高閣，無法進行轉(zhuǎn)化，也不算項目成功。
四、人才流失風險控制
以科研項目為平臺，成長起來的專業(yè)人才流失所帶來的損失，已經(jīng)遠遠不是更高的招聘和再培訓成本那樣簡單，它甚至已經(jīng)成為企業(yè)失敗的原因之一，因為他們所帶走的正是企業(yè)發(fā)展所急需的高科技。
為了挽留人才，首先就要提高他們的滿意度。在20世紀90年代之前，企業(yè)吸引人才的主要方式，還是以傳統(tǒng)的報酬方式為主，但是隨著21世紀的到來，科技人員越來越多的關注非傳統(tǒng)的福利，包括靈活的工作安排，職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境、認同及賞識等，因此，提高員工的滿意度，需要設計一套完整的系統(tǒng)的薪酬和激勵體系。
具體應涵蓋以下幾個方面：
（1）在關鍵崗位和重點工種中樹立崗位技能帶頭人、首席技術工人或?qū)W科帶頭人，以點帶面，讓技能精湛、品德高尚、善于創(chuàng)新、樂于奉獻的優(yōu)秀人才帶動其他職工共同參與技術創(chuàng)新活動，構(gòu)筑群眾性技術創(chuàng)新的“金字塔”模式，促進科研生產(chǎn)經(jīng)營目標的全面實現(xiàn)和企業(yè)經(jīng)濟效益的顯著增長；
（2）進一步完善“長、家、匠”職業(yè)發(fā)展通道，統(tǒng)籌推進這三支人才隊伍建設；
（3）根據(jù)企業(yè)科技項目實際需要，面向社會招聘高端人才、稀缺人才，解決技術瓶頸，同時采用新的用人模式，通過技術合作、轉(zhuǎn)讓等方式來獲得外腦，培養(yǎng)一批技藝精湛的行業(yè)技能帶頭人，打造自己的專業(yè)技術帶頭人，加強技能人才隊伍建設；
（4）及時給予科技戰(zhàn)線上的技術人員立功、評先進、干部選拔、樹典型、晉升職稱等精神和物質(zhì)激勵。
大企業(yè)風險管理范文第5篇
文 丁明
公司級層面全面風險管理體系的建設步驟
建立風險庫和風險事件庫。針對公司層面的風險，需要建立風險庫和風險事件庫，風險庫是對公司可能存在的風險進行系統(tǒng)的整理產(chǎn)生的風險類別，例如某公司把風險設為戰(zhàn)略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險五大類風險及細分為政策調(diào)控風險、流動性風險、海外市場經(jīng)營風險、施工與安全質(zhì)量風險、合同管理風險等67個具體風險。
針對公司內(nèi)外發(fā)生的風險事件，要進行積累，以便于總結(jié)經(jīng)驗，防控風險。（如表1）
進行公司級風險評估。針對公司級各項風險，根據(jù)最新的環(huán)境和企業(yè)發(fā)展狀況，要每年組織對公司級風險進行評估，按照重要性和發(fā)生可能性的程度進行打分，從而確定重大、重要、一般風險類別，畫出風險坐標圖。針對企業(yè)的重大風險，提出控制措施并施行。
編制全面風險管理報告。每年度要回顧總結(jié)上一年度風險管控情況，針對風險評估的結(jié)果提出防控措施，編制下一年度工作計劃，形成《年度全面風險管理報告》。工作流程層面內(nèi)控與全面風險管理體系的建設步驟
明確三級機構(gòu)的職能定位，明確職責和權限。集團總部對分子公司、項目采用什么樣的管控模式，需要有清晰的定位，這和集團的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、管理特點、權力結(jié)構(gòu)、利益結(jié)構(gòu)都有密切的關系。這種職能定位是集團公司、分子公司、項目三級機構(gòu)之間的職責，權力結(jié)構(gòu)的總體原則。一般有財務管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型。作為大型建筑企業(yè)， 般其總部屬于戰(zhàn)略管控型，即對下屬公司的戰(zhàn)略、財務、安全、生產(chǎn)、人力資源管理中的重大問題進行監(jiān)管和服務，不直接涉及現(xiàn)場的施工管理。
要對總部機關組織機構(gòu)中的職能部門的職責和權限進行梳理，確定《組織管理手冊》《崗位說明書》等職責性文件。明確做什么，不做什么。
建立流程體系文件。根據(jù)職責，建立流程清單。（見表2）編制流程并進行描述。（見圖1）
確定關鍵控制點并制定風險控制措施。（見表3）
編制權限表。內(nèi)控和風險管理的關鍵環(huán)節(jié)是權限的設定，過于放權，則缺乏監(jiān)督、制約、協(xié)作機制，容易滋生腐敗和錯誤；權力收得過緊，大事小事請示匯報，相互扯皮、推諉，造成效率低下，管理成本增加，降低了具體工作人員的積極性、主動性、創(chuàng)造性。如何使控制成本最小、控制效率最高，是擺在內(nèi)控體系建設者面前的一個難題。
其實在流程編制過程中就要考慮權限設置的合理性，流程圖編制完成后，可以匯總編制權限表。
