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普通員工個人工作目標(biāo)范文第1篇

人才是企業(yè)核心競爭力的核心,國內(nèi)各大商業(yè)銀行目前正在進(jìn)行的人力資源體制改革是商業(yè)銀行改革的關(guān)鍵。有鑒于此，本刊記者專訪了匯豐銀行派駐我行的人力資源管理顧問曾慶生先生，請其就匯豐銀行人力資源部門的職能定位和組織架構(gòu)、員工的職業(yè)發(fā)展體系、薪酬體系、績效體系等制度進(jìn)行了介紹。

曾慶生

擁有美國華盛頓大學(xué)機(jī)械工程和工業(yè)工程的雙學(xué)士學(xué)位，在人力資源管理方面擁有30余年的豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在派駐交行之前，擔(dān)任匯豐銀行（香港及亞太區(qū)）的高級人力資源經(jīng)理，負(fù)責(zé)薪酬、福利政策的制定工作。

1、在匯豐，人力資源部門本身的職能定位是什么？匯豐的人力資源管理如何幫助實(shí)現(xiàn)匯豐的戰(zhàn)略目標(biāo)和體現(xiàn)匯豐的企業(yè)文化？

在過去的一、二十年，匯豐人力資源部門的角色定位已經(jīng)從過去的行政事務(wù)部門逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)部門的合作伙伴（Business Partner）。所謂合作伙伴，就是給業(yè)務(wù)部門提供咨詢服務(wù)和戰(zhàn)略協(xié)作。

匯豐亞太區(qū)人力資源部門的組織架構(gòu)：人力資源部的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一組人力資源高級經(jīng)理，包括薪酬福利高級經(jīng)理、培訓(xùn)高級經(jīng)理、商業(yè)信貸人力資源高級經(jīng)理、個人銀行人力資源高級經(jīng)理等。每個業(yè)務(wù)條線（如個人銀行）的人力資源高級經(jīng)理既要向人力資源部的總經(jīng)理匯報，也要向該業(yè)務(wù)條線總部的總經(jīng)理匯報。對于每個地區(qū)（如新加坡）的人力資源經(jīng)理來說，既要向地區(qū)總裁匯報，也要向人力資源總部的總經(jīng)理和各業(yè)務(wù)條線的亞太區(qū)人力資源高級經(jīng)理匯報。

匯豐集團(tuán)2004-2008年的戰(zhàn)略計(jì)劃是“增長管理”（Managing for Growth）。為了實(shí)現(xiàn)這個增長目標(biāo)，匯豐設(shè)計(jì)了8大重要戰(zhàn)略任務(wù)。其中，人力資源的目標(biāo)是“吸納、培養(yǎng)和激勵我們的員工。獎勵優(yōu)秀、拒絕平庸”。

匯豐認(rèn)為，這是一項(xiàng)極為重要的任務(wù)，匯豐必須在提高人力資源投資方面取得顯著進(jìn)步，使整個集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“重表現(xiàn)”的企業(yè)價值觀，這對實(shí)現(xiàn)長期成功至關(guān)重要。

匯豐認(rèn)為，人才管理是匯豐核心競爭力中的核心。對于優(yōu)秀的管理培訓(xùn)生的招聘將仍然是匯豐特點(diǎn)的人才管理發(fā)展的關(guān)鍵。國際經(jīng)理項(xiàng)目將仍然是匯豐管理的核心要素之一，對匯豐的國際協(xié)調(diào)至關(guān)重要。匯豐的人才隊(duì)伍是多樣化的，我們需要保證我們所有的同事都有機(jī)會在匯豐完全發(fā)揮自己的潛力，而且他們在努力的過程中受到充分鼓勵。業(yè)務(wù)目標(biāo)將在每個層面與每個人的責(zé)任和評價聯(lián)系起來，員工的薪酬與表現(xiàn)的聯(lián)系將更為直接，我們將避免“平均化”：出色的表現(xiàn)應(yīng)該得到充分獎勵；相反，差強(qiáng)人意的表現(xiàn)應(yīng)該被清楚地反映在獎金分配和工資安排上；持續(xù)的糟糕表現(xiàn)甚至?xí)晦o退。

2、對于人力資源的劃分和配置，匯豐是如何進(jìn)行的？各類型人才的職位設(shè)計(jì)、晉升機(jī)制和內(nèi)部流動是怎樣的？

匯豐在香港的業(yè)務(wù)有2000多個職位。我們沒有將職位做技術(shù)型、管理型或操作型這樣的劃分，而是通過職位描述和評估將職位的價值進(jìn)行量化，然后劃分成不同的職級。

一直以來，匯豐所沿用的員工職業(yè)發(fā)展建立在職級的基礎(chǔ)上。行政管理層（Executive）分為從EXE/A至EXE/M的12個職級；員工主管（Staff Officer）分為從SO1至SO3的3個職級；普通員工（General Staff）分為從GS/A至GS/M的7個職級。所有的職位都有他們的職級，以提供晉升的框架。在2005年4月1日，匯豐開始實(shí)施新的職業(yè)等級制度。將原來的22個職級以8個職級層替代，但晉升的框架基本上沒有改變。

每個職位必須有職位描述。職位描述主要由以下要素組成：工作目標(biāo)、授權(quán)、主要職責(zé)、任職資格和資歷要求等。職位評估小組由若干部門高級經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）和職位評估專家組成，由專家主持評估會議。工作小組負(fù)責(zé)對職位進(jìn)行評估，決定職位價值。評估的方式采用Hay咨詢公司的方法，有以下三個方面：

首先是職位資歷要求。根據(jù)每個職位對工作知識（包括專業(yè)技術(shù)知識、專業(yè)技能和資歷、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)，由A至H分成八級）、管理領(lǐng)域要求（對人員或部門實(shí)施管理的要求，由Ⅰ至Ⅶ分成七級）和人際關(guān)系（即有效處理客戶關(guān)系、激勵員工的技巧和能力，影響和說服員工達(dá)到工作目標(biāo)的能力和技巧，由1至3分成三級）的不同要求，形成一個評分。多維度的評分體系避免了對某單一要素的不當(dāng)考量，可以使各種類型的職位得到客觀、公正的評價。

第二是職位對解決問題的能力要求，即能辨別問題、分析問題癥結(jié)所在并解決問題，達(dá)到工作目標(biāo)的能力要求。對該能力的度量維度是二維的，即思想的自由度（職位所面對問題的規(guī)范性）和思想挑戰(zhàn)（所面對問題的復(fù)雜性），形成一個權(quán)重值。

第三是職位的管理權(quán)限，即職位者履行職責(zé)的自由度，以及對自己的行為和后果所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。管理權(quán)限的量化分解為履行職責(zé)的自由度（即對銀行管理層交付的工作任務(wù)，無須請示上級，即可自行履行職責(zé)的自由度，分為八級）、影響程度（即在職權(quán)范圍內(nèi)，職位者的決策對銀行整體業(yè)績的貢獻(xiàn)度有直接或非直接的影響，分為四級）和重要性（因?yàn)槁毼徽咚巻挝坏囊?guī)模大小，產(chǎn)生的影響度和重要性不一樣，分為六級）三個衡量維度。

綜合以上這三方面的評分，最終形成這個職位的評分。分?jǐn)?shù)越高，職業(yè)等（層）級越高，薪酬也越高。

原則上，員工可以通過兩種方式獲得晉升：填補(bǔ)更為高級的現(xiàn)有或新的職位空缺;在工作上明顯地肩負(fù)更多的責(zé)任，而在職位再評估后自身職級提升。

通常，員工一直從事相同的工作將不能夠獲得晉升，除非他們被列入“素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃”中。

“素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃”只適用于普通雇員而非管理人員。例如，在匯豐的私人金融業(yè)務(wù)部門，其素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃基于以下六個標(biāo)準(zhǔn)：

①不斷的學(xué)習(xí)

②取悅客戶

③責(zé)任感

④不斷的完善與提高

⑤團(tuán)隊(duì)合作精神

⑥溝通。

上述事例中，普通員工要想晉升，每一級的晉升必須滿足上述所有6個條件。另外，候選人還必須達(dá)到以下要求：

①績效等級至少達(dá)到2-，或者在本級別最近兩年中連續(xù)獲得3+；

②資格\學(xué)歷達(dá)到了部門的標(biāo)準(zhǔn)（如英語水平測試達(dá)到了1級或2級等）。

晉升表格需要由經(jīng)理來完成。

對于中高級行政人員，其發(fā)展適用于“個人發(fā)展評估”。這是幫助識別中高級行政人員的強(qiáng)項(xiàng)和個人持續(xù)發(fā)展項(xiàng)目，并評估行政人員發(fā)展?jié)摿Φ燃壍囊粋€非周年考核制度。

個人發(fā)展評估的步驟分自我評估、上級主管評估、小組評估（小組評估成員由員工的上級主管、高層主管及一位負(fù)責(zé)指導(dǎo)討論的人力資源經(jīng)理組成）和反饋及制定個人發(fā)展計(jì)劃（直屬經(jīng)理將向相關(guān)員工提供小組評估的反饋意見，由行政人員自己提出個人發(fā)展計(jì)劃，與上級主管及人力資源經(jīng)理商討）。

另外，通過人才管理計(jì)劃（見第五個問題）中的評估工作坊，參與的中高級行政人員亦獲得有關(guān)其本人每一個能力要素被評定的水平，得到反饋及訂出個人發(fā)展計(jì)劃。

3、匯豐的薪酬制度是怎樣的？

2005年，匯豐的薪酬制度發(fā)生了重要變化，目的是使雇員的薪酬更貼近市場水平，以及讓銀行可以吸納、培養(yǎng)和激勵最優(yōu)秀的雇員。匯豐實(shí)行了職級分層制，原來22個不同職級被劃分成了8個職級層，每個職級層內(nèi)的職位有各自的工資幅度。這樣的少級寬幅薪酬體制，必須要有完善的、規(guī)范的市場薪酬信息作支撐。

在過去的工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，22個不同的職級（行政管理層、員工主管層、普通員工層）對應(yīng)不同的工資等級。匯豐工資結(jié)構(gòu)的一個重要特點(diǎn)是工資政策指導(dǎo)線。理論上工資政策指導(dǎo)線是指每一工資等級中位值的連線，起薪點(diǎn)和頂點(diǎn)的系數(shù)是80%-120%的中位值。從理論上而言，一名完全勝任工作的雇員，其薪酬水平應(yīng)位于工資等級的中位值。指導(dǎo)線的位置與市場薪酬水平相適應(yīng)，其位置按公司的薪酬政策決定。工資幅度一般為每一工資等級中位值的80%-120%，其原因是允許員工薪酬在工資幅度內(nèi)變動，新招募/新晉升的員工有調(diào)薪的彈性以及參照市場不同職位的薪酬水平，在工資等級幅度內(nèi)有調(diào)整的彈性。

在新的職級分層制架構(gòu)中，每個職位的工資幅度都跟著市場薪酬水平進(jìn)行調(diào)節(jié)，由此產(chǎn)生的調(diào)節(jié)比較細(xì)微。所以，新的職級層更確切地說只是銀行職級的一種劃分，而不再是工資等級的劃分。

在開發(fā)一種新的薪酬結(jié)構(gòu)時，應(yīng)注意首先必須與公司的人力資源政策相適應(yīng)；第二，要達(dá)到內(nèi)部公平性和外部競爭性；第三，工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要根據(jù)職級數(shù)目、工資的政策指導(dǎo)線和幅度的原則；第四，要考慮對成本和員工士氣的影響等。

在工資水平方面，由部門根據(jù)其工資預(yù)算、員工的個人工作表現(xiàn)、內(nèi)部職位工資水平、外部職位以及市場對某一專業(yè)職位的薪酬價位等因素制定。如需要，可調(diào)節(jié)市場津貼，以達(dá)到具競爭性的水平。

4、匯豐的績效考核機(jī)制是怎樣的？采用怎樣的考核方法？績效考核如何與薪酬掛鉤？

對于行政級人員，匯豐的績效考核主要采用了平衡記分卡的方法。它提供了一種把商業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動的工具，以平衡近期與遠(yuǎn)期目標(biāo)、硬性與軟性度量以及前瞻型和滯后型指標(biāo)。

在使用平衡記分卡時，管理層需要回答這些問題：（插圖）

我們的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)是什么；

戰(zhàn)略目標(biāo)的推動因素是什么；

我們怎樣度量這些因素；

我們怎樣通過組織傳達(dá)這些因素；

我們怎樣將這些因素和員工的日常行動結(jié)合起來；

平衡記分卡在愿景和戰(zhàn)略與推動因素之間建立了以下的聯(lián)系：

其中，客戶是指怎樣擴(kuò)大市場份額占有率，同時對內(nèi)對外都能夠提供一貫出色及有回報的服務(wù)。內(nèi)部商業(yè)系統(tǒng)和程序是指怎樣改善生產(chǎn)力、品質(zhì)以及服務(wù)速度。學(xué)習(xí)和成長是指將來怎樣維持業(yè)績表現(xiàn)，以及如何為個人及團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造環(huán)境。財(cái)務(wù)是指需要達(dá)到的財(cái)務(wù)成效從而提高股東的價值。

各部門根據(jù)每個職位的特點(diǎn)，決定以上四項(xiàng)因素的權(quán)重，并圍繞每項(xiàng)因素制定出員工日?；顒又信c其相關(guān)的績效量度指標(biāo)和成就指標(biāo)?？冃Я慷戎笜?biāo)的產(chǎn)生是由最高的領(lǐng)導(dǎo)層開始由上而下，全盤聯(lián)系于銀行的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)與商業(yè)部門未來年度的運(yùn)營計(jì)劃。這是每一部門和個人的未來目標(biāo)。成就指標(biāo)是用于量度每一個績效量度指標(biāo)的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。它是一個行動，由個人和他的上級主管對于下一年度的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。

對于普通員工和員工主管的績效評估，匯豐采用了一個比較簡化的考核機(jī)制。評估人按照一般工作表現(xiàn)準(zhǔn)則和有關(guān)業(yè)務(wù)或操作上可衡量的工作表現(xiàn)指標(biāo)（如適用）進(jìn)行評估。一般工作表現(xiàn)準(zhǔn)則分為工作知識、策劃及組織、解決問題等從A至L的12項(xiàng)準(zhǔn)則，每項(xiàng)準(zhǔn)則又細(xì)分為若干項(xiàng)內(nèi)容，評估人按1至5的評級評估員工的工作表現(xiàn)。員工的工作表現(xiàn)評估之后，還有整體評估和對員工事業(yè)發(fā)展的建議。

員工的基本工資增加要與個人考核表現(xiàn)掛鉤，由部門根據(jù)董事會所批準(zhǔn)的來年工資預(yù)算，以及內(nèi)部及外界職位的平衡和比較，作出工資調(diào)整。

員工個人獎金（業(yè)績表現(xiàn)獎勵計(jì)劃）由以下四個因素決定：個人底薪、業(yè)務(wù)部門的績效和預(yù)算、個人工作表現(xiàn)的考核及個人職位等級。通過獎勵計(jì)劃，實(shí)踐憑表現(xiàn)定獎賞的原則。

5、能否介紹匯豐銀行的“人才管理計(jì)劃”？

匯豐的“人才管理計(jì)劃”是針對中高級行政人員的人才管理。匯豐銀行亦用其來挑選管理培訓(xùn)生，同時運(yùn)用于具潛能的行政人員的職業(yè)發(fā)展。

由考核業(yè)績、個人發(fā)展評估（見問題2）、專業(yè)技能、評估工作坊（注：見下段）、個人意愿等評出的“發(fā)展?jié)摿Α睂儆诘燃墷偌壍摹案卟拍苋藛T”會被納入國家、條線或亞太區(qū)的人才庫。而身處高職位（行政級別第三職級層）的高才能人員由亞太區(qū)總管理處推薦也將被選為匯豐集團(tuán)人才庫成員。所有在人才庫的成員，其職業(yè)發(fā)展和提升經(jīng)專責(zé)監(jiān)控。

評估工作坊是1-3日的工作坊，通常由六個參與者以及三個高層評估人員組成。評估工作坊采用一種仿真式的個案，運(yùn)用各種題目來模仿商業(yè)及辦公室情境，以評估參與者的表現(xiàn)。評估工作坊本身是一個評估程序。

以下六個能力要素將被評估：

1、推動業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)見和轉(zhuǎn)化策略為行動的能力

2、業(yè)務(wù)發(fā)展的判斷力

3、領(lǐng)導(dǎo)才能

4、客戶驅(qū)動力

5、與內(nèi)部及外界的配合

6、個人的推動力投入性和自我發(fā)展能力。

每一個能力因素包括2-5個評估因素（全部20個評估因素），而每一個評估等級都有定義。人力資源部門主持對每一位參與者的反饋會議。

普通員工個人工作目標(biāo)范文第2篇

第一條為全面了解，評估員工工作績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

第二章考核范圍

第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章考核原則

第三條通過考核，全面評價員工的各項(xiàng)工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動力。

第四條使員工有機(jī)會參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見。

第五條考核目的，考核對象，考核時間，考核指標(biāo)體系，考核形式相匹配。

第六條以崗位職責(zé)為主要依據(jù)，堅(jiān)持上下結(jié)合，左右結(jié)合。定性與定量考核相結(jié)合。

第四章考核目的

第七條各類考核目的：

1.獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點(diǎn)在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核；

2.獲得確定工資，獎金的依據(jù)，重點(diǎn)在工作成績（績效）考核；

3.獲得潛能開發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點(diǎn)在工作和能力適應(yīng)性考核。

第五章考核時間

第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。

第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項(xiàng)考核。

第六章考核內(nèi)容

第十條公司考核員工的內(nèi)容見公司員工考評表，共有4大類18個指標(biāo)組成考核指標(biāo)體系。

第十一條公司員工考評表給出了各類指標(biāo)的權(quán)重體系。該權(quán)重為參考性的，對不同考核對象，目標(biāo)應(yīng)有調(diào)整（各公司依據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)，生成各類權(quán)重表）。

第七章考核形式和辦法

第十二條各類考核形式有：

1.上級評議；

2.同級同事評議；

3.自我鑒定；

4.下級評議；

5.外部客戶評議。

各種考核形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，在考核中宜分別選擇或綜合運(yùn)用。

第十三條考核形式簡化為三類：即普通員工，部門經(jīng)理，公司領(lǐng)導(dǎo)的評議。

第十四條各類考核辦法有：

1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進(jìn)行整理統(tǒng)計(jì)；

2.書面報告法：部門，員工提供總結(jié)報告；

3.重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

第八章考核程序

第十五條人事部根據(jù)工作計(jì)劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進(jìn)度安排。

第十六條考核對象準(zhǔn)備自我總結(jié)，其他有關(guān)的各級主管，下級員工準(zhǔn)備考評意見。

第十七條各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據(jù)公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。

第十八條人事部依考核辦法使用考評標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計(jì)出考評對象的總分。

第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)，良，好，中等，一般，差等定性評語。

第二十條人事部之考核結(jié)果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。

第二十一條考核結(jié)果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。

第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：

1.個人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較；

2.需要改善的方面；

3.崗位計(jì)劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標(biāo)；

4.對公司發(fā)展的建議。

第九章特殊考核

第二十三條試用考核。

1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

2.對試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正；

3.該項(xiàng)考核主辦為試用員工部門經(jīng)理，并會同人事部考核定案。

第二十四條后進(jìn)員工考核。

1.對認(rèn)定為后進(jìn)的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改進(jìn)意見；

2.對留職察看期的后進(jìn)員工表現(xiàn)，作出考核決定；

3.該項(xiàng)考核主辦為后進(jìn)員工主管，并會同人事部共同考核定案。

第二十五條個案考核。

1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；

2.該項(xiàng)考核主辦為員工主管和人事部；

3.該項(xiàng)考核可使用專案報告形式。

第二十六條調(diào)配考核。

1.人事部門考慮調(diào)配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；

2.人事部門確認(rèn)調(diào)配事項(xiàng)后，該部門提出當(dāng)事人在本部門工作評語供新主管參考；

3.該項(xiàng)考核主辦為員工部門之經(jīng)理。

第二十七條離職考核。

1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；

2.該項(xiàng)考核須在員工離職前完成；

3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；

4.該項(xiàng)考核由人事部主辦，并需部門主管協(xié)辦。

第十章考核結(jié)果及效力

第二十八條考核結(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第二十九條考核結(jié)果具有的效力：

1.決定員工職位升降的主要依據(jù)；

2.與員工工資獎金掛鉤；

3.與福利（住房，培訓(xùn)，休假）等待遇相關(guān)；

4.決定對員工的獎勵與懲罰；

5.決定對員工的解聘。

普通員工個人工作目標(biāo)范文第3篇

【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位；績效管理；問題分析；對策建議

一、我國事業(yè)單位績效管理現(xiàn)狀

（一）績效計(jì)劃階段

事業(yè)單位績效計(jì)劃是績效管理的基礎(chǔ)，具體而言就是通過事業(yè)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的分解制定績效管理的工作任務(wù)，主要包括績效考核的依據(jù)以及績效考核的主體。

1.績效考核的依據(jù)

事業(yè)單位績效考核計(jì)劃的確定一般都是年初制定，績效管理計(jì)劃制定的依據(jù)主要就是政府部門的相關(guān)文件、上級單位的精神意見以及本單位具體的工作規(guī)范。每一個具體的事業(yè)單位都會有結(jié)合自身情況指定的績效考核計(jì)劃。比如說貴州科技館就是按照《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》以及《貴州省事業(yè)單位工作人員考核辦法》（2000）作為考核的依據(jù)。寧波市寧?？h就有專門的事業(yè)單位績效考核網(wǎng)，包含全縣各級事業(yè)單位的基本信息、政務(wù)公開、考核結(jié)果、公眾評議、考核方案制定意見以及具體的考核系統(tǒng)等內(nèi)容，其考核依據(jù)的主要來源，一方面是寧波市政府的具體考核規(guī)定，另一方面就是結(jié)合自身事業(yè)單位具體要求制定的具體考核方案，取得了良好的效果。

2.績效考核的主體

事業(yè)單位績效考核的主體應(yīng)該是包括領(lǐng)導(dǎo)層和職員在內(nèi)的全體工作人員，而且有關(guān)于事業(yè)單位績效考核實(shí)際操作辦法應(yīng)該需要有全部主體共同商議制定。但是在具體的操作過程中，我們的考核計(jì)劃基本都是上級部門領(lǐng)導(dǎo)和本單位領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商制定的，基層工作人員參與進(jìn)去的案例很少。通過對于浙江省寧波市事業(yè)單位的績效管理問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)來看，非領(lǐng)導(dǎo)層以及考核管理崗位員工參與績效管理的比例僅僅是受訪者的五分之一。由此可見，目前事業(yè)單位績效管理主體存在一定的問題，尤其是沒有調(diào)動普通員工的積極性，也沒有鼓勵他們參與到事業(yè)單位的績效管理當(dāng)中。為了保證今后事業(yè)單位績效管理的有效，需要進(jìn)一步提升普通員工作為績效考核主體的意識，并且需要通過有效的制度設(shè)計(jì)，規(guī)范事業(yè)單位的績效管理工作的具體操作。

（二）績效考核階段

1.績效內(nèi)容及指標(biāo)

根據(jù)我國《事業(yè)單位工作人員考核暫定規(guī)定》的具體要求，對于事業(yè)單位工作人員考核主要包括德、能、勤、績幾個方面。德主要就是指政治覺悟以及思想水平；能指的是業(yè)務(wù)活動開展能力以及知識水平；勤主要是指工作態(tài)度以及工作積極性；績指工作的成果、業(yè)績收獲以及工作質(zhì)量方面。我們可以從寧波市寧?？h出臺的《事業(yè)單位績效考核試行辦法》當(dāng)中看到具體的考核內(nèi)容和指標(biāo)的創(chuàng)新。

寧?？h政府部門規(guī)定事業(yè)單位績效考核指標(biāo)設(shè)定分成共性指標(biāo)和個性指標(biāo)兩個部分。具體而言事業(yè)單位績效考核共性指標(biāo)主要包括黨風(fēng)廉政的建設(shè)評比和驗(yàn)收、單位財(cái)務(wù)管理、人力資源管理以及機(jī)構(gòu)人員編制等等，這一類共性指標(biāo)由本單位考核人員結(jié)合具體情況進(jìn)行設(shè)計(jì)。事業(yè)單位績效考核個性指標(biāo)包括個人工作業(yè)績考核、個人工作能力考核、社會評價考核以及目標(biāo)完成情況考核，考核標(biāo)準(zhǔn)制定來自事業(yè)單位上級主管部門。

2.績效考核實(shí)施

根據(jù)《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》，事業(yè)單位一般會在年終考核時成立臨時的非常設(shè)性機(jī)構(gòu)，比如說考核評議委員會或者績效考核小組，在單位領(lǐng)導(dǎo)的具體指導(dǎo)下開展年度績效考核工作?？冃Э己说木唧w步驟首先是被考核人員個人總結(jié)和自述，其次是主管被考核人領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)平時表現(xiàn)給被考核人打分，并且寫下相應(yīng)的評語，最后由考核小組或者評議委員會進(jìn)行審核，并且確定最后的考核成績和具體的等級。如果被考核人對于考核等級有疑問，可以向考核評議小組或者委員會提出書面的復(fù)查申請。

3.績效考核的結(jié)果處理

事業(yè)單位績效考核的處理一般按照工作人員的工作性質(zhì)進(jìn)行評定，一般按照工作性質(zhì)可以分成專業(yè)技術(shù)類、行政執(zhí)行類、綜合管理類，考核等級一般都是分成三級：優(yōu)秀、合格和不合格。寧波市寧?？h對于事業(yè)單位的績效考核分成上半年和下半年兩次考核，考核的結(jié)果都會及時在寧?？h事業(yè)單位績效考核網(wǎng)上面，并且設(shè)立了一個專門的大眾評議欄目，由普通群眾對于具體事業(yè)單位考核的結(jié)果進(jìn)行打分，以便更好地落實(shí)群眾監(jiān)督權(quán)力的行使，同時也有利于績效考核結(jié)果的及時反饋。寧?？h這一舉措收到了很好的效果，促進(jìn)了全縣事業(yè)單位績效管理水平的提升。

二、我國事業(yè)單位績效管理存在問題

（一）思想層面存在的問題

我國事業(yè)單位大部分工作人員依舊是傳統(tǒng)行政官僚體制下的人事管理理念，“以人為本，科學(xué)管理”的理念沒有貫徹落實(shí)。所以在開展績效管理的時候，沒有意識到這種人力資源管理的模式有利于提升員工積極性，大部分的事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)沒有對績效管理有足夠的重視，很多都是走走過場，給個別員工發(fā)一些獎金就視為是績效獎勵。通過寧波市有關(guān)問卷調(diào)查的結(jié)果來看，大部分員工對于崗位考核的具體內(nèi)涵和操作辦法都不是十分的清楚。大部分員工僅僅是知道績效考核這一專業(yè)術(shù)語，但是在自身所在事業(yè)單位如何落實(shí)沒有了解，而且大部分人沒有意識到崗位考核與自己的聯(lián)系到底有多緊密。所以從目前的情況來看，思想層面的問題十分嚴(yán)重，需要引起足夠的重視。

（二）崗位設(shè)置方面存在的問題

目前事業(yè)單位績效管理更多的是為了完成上級派發(fā)的任務(wù)，所以對于績效管理崗位層面的分析和設(shè)置工作沒有落實(shí)，主要包括管理制度不健全以及崗位職責(zé)模糊兩個方面的問題。

1.崗位設(shè)置管理制度不健全

長期而言，事業(yè)單位對于崗位設(shè)置和分析沒有足夠的了解，很多情況下都是因人設(shè)崗，而不是因事設(shè)崗。由于沒有行政崗位那么嚴(yán)格的約束性，很多事業(yè)單位都會存在“人情崗位”、“特殊關(guān)照崗位”，這些崗位設(shè)置的存在，也為后面權(quán)責(zé)模糊、工作效率不高以及管理體制不健全等問題埋下了隱患，從而導(dǎo)致崗位設(shè)置的管理制度難以完善，會導(dǎo)致很多崗位存在著高薪低能或者底薪高能的情況。

2.崗位職責(zé)界定不清晰

前面提到很多崗位都存在人情成分，因人設(shè)崗導(dǎo)致了很多崗位職責(zé)難以界定清楚。具體來說，包括工作的權(quán)限、工作的職責(zé)、工作的環(huán)境以及具體工作條件、福利待遇都需要通過崗位說明書的形式落實(shí)。

（三）績效考核層面存在的問題

1.考核標(biāo)準(zhǔn)不夠細(xì)化

目前大部分事業(yè)單位績效考核標(biāo)準(zhǔn)都是“德能勤績廉”這樣的大類劃分，但是都是一些定性的描述，缺少定量的規(guī)定。所以很多事業(yè)單位的績效考核內(nèi)容過于寬泛，在具體的考核過程中會出現(xiàn)些許漏洞。

2.考核方式落后

大部分事業(yè)單位采用的績效考核評價基本都是評語或者得分，這種方法操作比較簡單，但是可信度不高，而且考核結(jié)果缺少科學(xué)性。大部分都是在年終的考核，要求按照一年的表現(xiàn)進(jìn)行打分或者寫評語，容易受到近因效應(yīng)的干擾，導(dǎo)致結(jié)果缺少準(zhǔn)確性。而且大家在自己的自評報告當(dāng)中會過分夸大自己的工作業(yè)績，而主動忽視自身的問題，這樣可能就會導(dǎo)致考核流于形式，形成一個平均主義的局面。

三、改進(jìn)我國事業(yè)單位績效管理對策

（一）轉(zhuǎn)變思想意識

1，事業(yè)單位的管理者需要充分認(rèn)識到績效管理的重要作用，并且不斷學(xué)習(xí)和深化對于事業(yè)單位績效管理的理解，將績效管理作為自身組織發(fā)展的重要手段，結(jié)合事業(yè)單位的具體目標(biāo)、具體工作內(nèi)容設(shè)計(jì)符合自身需求的績效管理方案。

2，可以效仿寧波市寧?？h的方法，構(gòu)建一個事業(yè)單位考核評價網(wǎng)，并且定期將事業(yè)單位考核評價的具體內(nèi)容放在網(wǎng)上讓大眾監(jiān)督評議。通過有效的公民參與監(jiān)督機(jī)制，可以進(jìn)一步促進(jìn)事業(yè)單位全體員工思想意識的轉(zhuǎn)變以及績效管理水平的快速提高。

（二）制定切實(shí)可行的績效計(jì)劃

通過前文的問題分析，績效考核崗位設(shè)計(jì)存在很大的問題，為了有效解決這一問題，需要制定切實(shí)可行的績效管理計(jì)劃，主要從被考評者、評價者以及組織三個層面進(jìn)行設(shè)計(jì)，以此規(guī)范事業(yè)單位的崗位設(shè)置。

1.崗位設(shè)置需要符合科學(xué)系統(tǒng)化的要求，減少不合理崗位的設(shè)置

首先需要做到因事設(shè)崗而不是因人設(shè)崗，按照具體的工作要求、工作任務(wù)和內(nèi)容為設(shè)置崗位的前提；其次就是按編制設(shè)置崗位，在編制限定的范圍內(nèi)設(shè)置具體的崗位名稱、崗位要求以及崗位數(shù)量、職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)；最后就是需要做到精簡高效，按照最少數(shù)量、最大價值的原則，盡可能將性質(zhì)相關(guān)或者關(guān)系密切的工作歸類進(jìn)一個崗位，從而達(dá)到最少投入、最高回報的目的。

2.進(jìn)一步完善事業(yè)單位的崗位說明書

崗位說明書制定前提是進(jìn)行崗位的分析，這是一個技術(shù)要求很高的工作，需要做好前期的調(diào)研和論證，然后是按照崗位分析得到的結(jié)論進(jìn)行崗位說明書的編寫。主要是覆蓋內(nèi)容要完善，包括基本崗位信息、工作職責(zé)和工作目標(biāo)，并且在具體的描述欄需要盡可能規(guī)范、仔細(xì)的對于崗位進(jìn)行描述，注意語言的規(guī)范。

參考文獻(xiàn)：

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[2]楊寧.淺析事業(yè)單位績效管理的問題及對策[J].管理論壇，2009（10）：1920

普通員工個人工作目標(biāo)范文第4篇

形成一個從流程到績效、再由績效反饋到流程的生態(tài)管理圈，從而促進(jìn)公司整個管理水平持續(xù)提升。

流程決定績效。一個公司，管理層可以通過動員、強(qiáng)調(diào)等手段，達(dá)到一時的效果，但是，在不改變流程及其背后規(guī)則的情況下，這種效果是短暫的。流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵就是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，設(shè)定一系列的指標(biāo)，將流程固化，確保流程按既定方式運(yùn)作，同時，注重開展定期評估。這樣就會形成一個從流程到績效，再由績效反饋到流程的生態(tài)管理圈，從而促進(jìn)公司整個管理水平持續(xù)提升。下面以四航二公司（以下簡稱二公司）“敏行”項(xiàng)目——薪酬績效管理體系的搭建及具體實(shí)施為例進(jìn)行分析。二公司績效管理流程搭建背景及運(yùn)行情況介紹

二公司進(jìn)行績效管理體系升級的背景。近年來，二公司的業(yè)務(wù)在地域和領(lǐng)域上都實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。領(lǐng)域上，從傳統(tǒng)的水工業(yè)務(wù)，逐步擴(kuò)展到鐵路、跨海大橋、隧道等多元化業(yè)務(wù)；地域上，成功走出國門，足跡遍布東南亞、非洲，以及斯里蘭卡、沙特、安哥拉、多哈等地。業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展使得二公司面臨著新的項(xiàng)目組織模式和管理需求，以往績效管理體系在支撐二公司多年的跨越式發(fā)展后，其適用性逐漸降低。為此，2010年12月，二公司正式啟動以薪酬績效體系升級為主要內(nèi)容的“敏行”項(xiàng)目?！懊粜小背鲎浴墩撜Z》：“君子訥于言而敏于行”。“敏”即敏捷， “行”，是中國交建企業(yè)標(biāo)志寓意的延伸，同時也契合了四航局二公司重于行動的企業(yè)文化。經(jīng)過一年時間的調(diào)研診斷、制度撰寫和平臺搭建后，新的薪酬績效體系于2012年1月起在二公司范圍內(nèi)全面運(yùn)行。

升級后的績效管理體系運(yùn)行情況。該績效體系管理運(yùn)行后，成效明顯，主要體現(xiàn)在四個方面。

一是建立了“H”型職業(yè)發(fā)展模式，拓寬了員工成長成才的通道?！懊粜小表?xiàng)目對全體二公司在職員工展開了任職資格評審，最終評定出17個職業(yè)序列中專業(yè)職級三級350人、四級88人、五級4人，這部分員工的薪酬水平有了較大提升。

二是績效管理體系變得更為合理。通過新的績效管理體系，二公司的年度工作目標(biāo)得以很好地細(xì)分到個人，形成了員工一部門一公司的績效傳遞，員工的日常工作對公司整體目標(biāo)的支撐力度變得更強(qiáng)；考核結(jié)果相較于以往更能反映部門及員工的實(shí)際工作狀況，體現(xiàn)了指標(biāo)設(shè)置的合理性。同時，員工對于自身的績效考核指標(biāo)、要達(dá)到的目標(biāo)等也變得更清晰。

三是公司整個組織結(jié)構(gòu)模式更為明晰?！懊粜小表?xiàng)目梳理并形成了二公司本部部門、各類型項(xiàng)目共計(jì)23張組織架構(gòu)圖，對其中的崗位設(shè)置和人員配備標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了進(jìn)一步規(guī)范，使得公司部門和項(xiàng)目部的管理更為科學(xué)和順暢。

四是整個薪酬體系更為科學(xué)?！懊粜小表?xiàng)目實(shí)施后從調(diào)研收集的反饋意見可以看出：員工崗位價值的排序能夠較為準(zhǔn)確地反映出各崗位對公司的貢獻(xiàn)度，絕大部分員工對于排序的準(zhǔn)確性十分認(rèn)同；能力評估結(jié)果能很好體現(xiàn)出員工的工作、能力狀態(tài)：薪酬組成更為清楚合理，員工能夠明確地認(rèn)知提升薪酬所需要努力的方向。

二公司新的績效管理體系解析

“敏行”項(xiàng)目不單單是升級了二公司的薪酬分配制度、構(gòu)建了“H”型員工發(fā)展通道，更重要的是優(yōu)化了原有績效管理體系。

建立目標(biāo)層層分解的績效考核體系。通過如圖1所示的目標(biāo)分解路徑，將二公司的年度工作目標(biāo)劃分到各部門／項(xiàng)目部，然后再細(xì)分到員工的具體工作，從而建立起了“公司一部門／項(xiàng)目部一員工”的目標(biāo)層層分解、壓力逐級傳遞的考核機(jī)制，為公司年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)夯實(shí)基礎(chǔ)。同時，將績效考核和員工的收入深度關(guān)聯(lián)，形成績效管理框架（如圖2所示），加大對員工績效的激勵力度。

建立績效考核指標(biāo)體系。設(shè)置科學(xué)的指標(biāo)，是績效考核的基礎(chǔ)。二公司的績效考核指標(biāo)體系根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容分為公司本部部門、項(xiàng)目部、項(xiàng)目部部門和員工個人四個模塊。

公司本部部門考核指標(biāo)：本部部門的考核指標(biāo)分為定量和定性兩個方面，其中定量指標(biāo)主要是對部門可量化的經(jīng)營業(yè)績完成情況的考核，如產(chǎn)值、預(yù)算執(zhí)行等；定性指標(biāo)又包括司務(wù)會考核和流程協(xié)作兩部分，分別針對部門工作完成情況和與其他部門的協(xié)作情況進(jìn)行考核。不同部門的指標(biāo)權(quán)重因其工作側(cè)重點(diǎn)存在差異而有所不同。

項(xiàng)目部考核指標(biāo)：項(xiàng)目部考核指標(biāo)同樣分為定量和定性兩部分，定量指標(biāo)是對項(xiàng)目部產(chǎn)值、成本控制等量化結(jié)果的考核，而定性指標(biāo)則是對其安全、質(zhì)量、采購等內(nèi)部管理情況的評判。

項(xiàng)目部部門考核指標(biāo)：項(xiàng)目部部門的考核指標(biāo)包括日常工作、重要／特殊工作和流程協(xié)作三方面，分別對其工作完成情況和服務(wù)協(xié)作情況展開評價。

員工個人考核指標(biāo)：部門考核結(jié)果即是其主管人員的績效，而部門副職及普通員工的績效指標(biāo)則由業(yè)績和能力／態(tài)度兩方面組成，業(yè)績指標(biāo)體現(xiàn)個人考核期內(nèi)工作的完成情況，而能力／態(tài)度指標(biāo)則能表現(xiàn)出員工的工作能力和積極性。

考核指標(biāo)設(shè)定的同時，也相應(yīng)制定有詳盡的打分標(biāo)準(zhǔn)和考核流程，保證了績效評定結(jié)果的客觀公正以及考核實(shí)施的有效執(zhí)行。

深化對考核結(jié)果的應(yīng)用。二公司“敏行”項(xiàng)目將績效考核的結(jié)果深化應(yīng)用到四個方面。一是與員工的績效工資關(guān)聯(lián)，作為其績效收入的依據(jù)；二是與員工的薪酬等級提升關(guān)聯(lián)，作為其薪酬調(diào)整的依據(jù)；三是作為員工調(diào)崗及處理勞動關(guān)系的依據(jù)，對績效表現(xiàn)不佳的員工進(jìn)行調(diào)崗或解聘，從而對其形成反向的約束；四是作為員工發(fā)展計(jì)劃的依據(jù)，通過績效溝通，針對員工的薄弱環(huán)節(jié)制定相應(yīng)培訓(xùn)計(jì)劃，使員工各方面的能力能更好更快提升。

開發(fā)配套平臺，優(yōu)化績效管理流程。受施工企業(yè)本部與項(xiàng)目部相分離這一固有組織模式的影響，在實(shí)施新的薪酬績效管理體系之前，二公司員工薪酬、績效管理等工作存在著一定的延誤，且工作較為繁雜、效率不高。為使優(yōu)化后的薪酬績效體系能夠更高效地運(yùn)行，二公司配套開發(fā)了“朗新HR系統(tǒng)”，利用網(wǎng)絡(luò)平臺使任職資格評定、公司目標(biāo)分解、員工績效考核等工作流程化、表格化、簡單化，大大提升了該部分工作的效率。

績效管理體系構(gòu)建及實(shí)施中應(yīng)注意的幾個關(guān)鍵

從二公司構(gòu)建并實(shí)施“敏行”績效管理體系的實(shí)踐，我們得出績效管理體系構(gòu)建及實(shí)施中應(yīng)注意以下幾個關(guān)鍵。

實(shí)施構(gòu)建繢效管理流程前要進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)研。調(diào)研既能掌握第一手的資料，還能宣傳績效管理的必要性，解除員工“需要自己掏錢來做考核”的顧慮。二公司在實(shí)施構(gòu)建績效管理流程前，對公司各層級近230名員工進(jìn)行訪談，并在此基礎(chǔ)上展開大范圍的調(diào)研，回收有效調(diào)研問卷40。多份。通過對問卷的收集、梳理和分析后，發(fā)現(xiàn)公司以往在績效管理方面的不足主要體現(xiàn)在三個方面：一是公司年度經(jīng)營管理目標(biāo)未能很好地細(xì)分到個人工作內(nèi)容，導(dǎo)致員工的績效表現(xiàn)對公司整體目標(biāo)的支撐力度不足；二是績效考核不合理，對部門績效的考核缺失，部門業(yè)績表現(xiàn)難以評判，對員工績效的考核未能從具體事項(xiàng)的完成情況、質(zhì)量、數(shù)量等進(jìn)行評價，考核結(jié)果與當(dāng)期實(shí)際工作弱相關(guān)，考核的客觀性有待加強(qiáng)；三是以往員工績效考核的結(jié)果僅在薪酬調(diào)整上有著基本的應(yīng)用，未能與員工的專業(yè)等級、職業(yè)發(fā)展等很好關(guān)聯(lián)，績效考核的激勵作用有限。

新的績效管理體系實(shí)施前要做好宣貫?？冃Ч芾眢w系構(gòu)建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓員工的績效發(fā)揮體現(xiàn)在企業(yè)利益逐步提升，企業(yè)目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)上來。在實(shí)施建績效管理流程再造前，我們應(yīng)該將這個理念灌輸給廣大員工。

二公司“敏行”項(xiàng)目搭建起的新薪酬績效體系于2012年1月起正式在四航二全面試行，為使其能被員工較快地接受和認(rèn)可，公司展開了強(qiáng)力的宣貫。公司層面，通過領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)、進(jìn)程報道、論壇答疑、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、調(diào)研宣傳、活動引導(dǎo)等多種措施，全方位地進(jìn)行“敏行”項(xiàng)目的宣貫。項(xiàng)目層面，除積極落實(shí)“敏行”項(xiàng)目的相關(guān)工作安排外，部分項(xiàng)目還別出心裁地通過設(shè)計(jì)“敏行”項(xiàng)目知識宣傳專欄、舉辦體系知識競賽等方式增進(jìn)員工對新薪酬績效體系的了解，很好地營造了項(xiàng)目實(shí)施的氛圍。

績效管理體系要注重實(shí)操性。一是要明確考核主體。在構(gòu)建指標(biāo)體系之后，就要明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核，核分，保障考核的嚴(yán)肅性和公平性。

二是考核要易于操作。為了便于考核，二公司研發(fā)了朗新HR系統(tǒng)，在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行考核，考核各項(xiàng)中既涵蓋了日常工作任務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量要求，也保證了出現(xiàn)臨時任務(wù)進(jìn)行考核的要求，既與部門的考核指標(biāo)相銜接，又保證了考核核算過程不太復(fù)雜。此外，在工作計(jì)劃考核的基礎(chǔ)上，要關(guān)注員工未來績效完成潛力，就需要對員工的能力和態(tài)度進(jìn)行年度考核，這個需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況去設(shè)置相應(yīng)的能力態(tài)度項(xiàng)進(jìn)行考核。

三是制定適宜的考核周期。完成績效考核指標(biāo)制定，相當(dāng)于完成了績效管理體系構(gòu)建的大部分工作。除此之外，要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)來設(shè)置考核周期，一般認(rèn)為部門績效考核指標(biāo)的考核周期與指標(biāo)本身的周期性、企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)等都有關(guān)系。月度考核太頻繁，年度考核時間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。

四是要充分利用好績效考核結(jié)果。績效管理體系的最后一個步驟是績效考核結(jié)果的應(yīng)用。一般都是用來發(fā)放績效獎金或者年終獎，發(fā)放的時間視績效考核的周期而定。除了物質(zhì)激勵外，為了企業(yè)更好的發(fā)展，可以對績效考核的結(jié)果進(jìn)行績效分析，讓直接上級與被考核者進(jìn)行績效溝通，尋找績效不佳的原因，促進(jìn)下一步工作更有效地開展。

二公司以流程改進(jìn)為切入點(diǎn)，通過管理流程再造搭建并實(shí)施了新的薪酬績效管理體系。新的薪酬績效管理體系得到了廣大員工的充分認(rèn)可，形成了較好的按照流程辦事、促進(jìn)績效提升的管理氛圍。

普通員工個人工作目標(biāo)范文第5篇

理論很完美，但企業(yè)如何在績效管理中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地，校準(zhǔn)員工目標(biāo)，是許多企業(yè)的難題。對此，保樂力加中國貿(mào)易公司（以下簡稱保樂力加[中國]）的績效管理實(shí)踐提供了有益的借鑒。

保樂力加（中國）進(jìn)入中國市場已經(jīng)超過20年。2011年，保樂力加（中國）成為保樂力加集團(tuán)旗下僅次于美國分公司的第二大分公司，并在接下來的兩年時間里保持著穩(wěn)定的業(yè)績增長，保守估計(jì)公司將在不遠(yuǎn)的將來取代美國分公司，躍居集團(tuán)第一。

公司的業(yè)績之所以能在短短一年時間里取得如此大的進(jìn)步，保樂力加（中國）人力資源總監(jiān)李鷹女士認(rèn)為，主要源于公司在2010年引入的績效管理優(yōu)化實(shí)踐。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)

時間退回到2009年，正值金融危機(jī)，歐美經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，盡管中國市場依然堅(jiān)挺并保有亞太區(qū)最大銷售額，但擺在保樂力加（中國）面前的壓力清晰而且殘酷。一方面，集團(tuán)總部下達(dá)命令要求保證收入與利潤同時達(dá)到兩位數(shù)以上的增長。另一方面的壓力則來自產(chǎn)品和市場轉(zhuǎn)型：由于原產(chǎn)地減產(chǎn)，公司需要降低中國市場對干邑產(chǎn)品的絕對依賴，同時應(yīng)對夜店市場因經(jīng)濟(jì)景氣度而受挫，導(dǎo)致家庭消費(fèi)日趨上升的現(xiàn)實(shí)。為了繼續(xù)保持并爭取最大的市場份額，公司調(diào)整業(yè)務(wù)策略和提升管理效率的工作迫在眉睫，其中包括采取更有效的績效管理方式。

當(dāng)時，孔仕覃初任保樂力加中國區(qū)董事總經(jīng)理。剛到任，當(dāng)年的績效校準(zhǔn)審核會議（Performance Calibration Meeting）就讓他感到棘手異常?！澳翘斓臅h從早上8點(diǎn)吵到晚上8點(diǎn)，仍然沒有達(dá)成一致?！笨资笋貞浀馈Ｗ鳛橐粋€西方人，他能夠理解民主決策形式對于企業(yè)文化的重要意義；而作為公司中國區(qū)的最高管理者，他同樣意識到這種“眾言堂”式的績效管理方法存在的低效與主觀性的短板開始逐步顯露，已經(jīng)不能滿足組織成長的需要。

與此同時，作為國內(nèi)酒類銷售的領(lǐng)軍者，公司優(yōu)秀員工在市場上“相當(dāng)受歡迎”，被挖墻腳的壓力一直有增無減?！耙?yàn)槲覀冇泻芏嗪凸竟餐砷L十年以上的金牌銷售，甚至十五年、二十年的老員工。”李鷹坦言，“公司績效審核會議理念非常尖端，可惜機(jī)制沒有跟上。”無法精準(zhǔn)衡量銷售和市場人員成功的結(jié)果和過程，成為很多核心員工流失的原因之一。

孔仕覃總結(jié)，保樂力加（中國）的績效管理系統(tǒng)存在以下問題：公司戰(zhàn)略與部門、個人績效目標(biāo)及考核之間脫節(jié)；績效考核體系以結(jié)果為導(dǎo)向，而忽略了員工能力的提升；績效目標(biāo)的設(shè)定以及衡量缺少統(tǒng)一的指導(dǎo)原則。

公司如何重塑績效管理體系，破解戰(zhàn)略調(diào)整和現(xiàn)實(shí)問題的壓力？如何把這些變化和調(diào)整有效地向下傳導(dǎo)至每一個員工？孔仕覃對此進(jìn)行了深入思考。

第一，公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，離不開每一個員工的共同努力。如何讓每位員工的工作都能有效地支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)？這就要把公司的戰(zhàn)略層層分解到個人，使每個人的努力和付出更有針對性、更為有效，工作的方向也與公司整體戰(zhàn)略相符合。

第二，建立以績效為導(dǎo)向的組織文化，創(chuàng)建公平的工作氛圍。企業(yè)發(fā)展的業(yè)績需要明確的標(biāo)準(zhǔn)，個人貢獻(xiàn)也要基于事實(shí)才能更好地衡量。要對不同團(tuán)隊(duì)和個人創(chuàng)造的價值客觀評價，激勵員工在公平氛圍中不斷發(fā)展。

第三，通過績效管理的過程讓員工了解自身的能力短板與需求，并牽引員工的能力提升，實(shí)現(xiàn)個人發(fā)展。因此，公司決心從優(yōu)化現(xiàn)有績效管理體系入手，通過把組織目標(biāo)逐級分解，最后轉(zhuǎn)換成員工具體績效指標(biāo)，讓他們的績效表現(xiàn)與個人發(fā)展與公司戰(zhàn)略產(chǎn)生具體聯(lián)結(jié)，進(jìn)而保證企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有效落地。同時，需要進(jìn)一步強(qiáng)化績效管理作為公司人力資源部門的基礎(chǔ)流程，對于員工的工作目標(biāo)設(shè)定、項(xiàng)目實(shí)施、年終考核以及個人能力素質(zhì)發(fā)展所起到的全方位評價作用。

建立戰(zhàn)略地圖，強(qiáng)化戰(zhàn)略傳導(dǎo)

企業(yè)建立績效管理體系的根本目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，并保持持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。因而，績效目標(biāo)的設(shè)定要以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，要把戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需的關(guān)鍵環(huán)節(jié)納入績效目標(biāo)范疇，才能有效保證戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)自上而下地有效貫徹，并在基層員工層面得到執(zhí)行。

通過前期的焦點(diǎn)小組訪談和診斷，項(xiàng)目合作方的韜?；輴?cè)肆Y源咨詢團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，和許多企業(yè)一樣，之前，保樂力加（中國）戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃更多的是停留在高層管理團(tuán)隊(duì)，公司缺乏有效的戰(zhàn)略溝通途徑?；鶎庸芾砣藛T及普通員工無法了解企業(yè)的戰(zhàn)略，或者是按照自己的理解來解讀企業(yè)的戰(zhàn)略，不可避免地出現(xiàn)各種各樣的偏差，工作的針對性大大削弱，戰(zhàn)略落地也就可能淪為空談。

“以前的KPI都是自下而上地‘申報’，而我們這次對績效管理的變革要求是建立一個有效且公平的績效和獎酬平臺，讓KPI的設(shè)置能夠自上而下，讓績效壓力層層傳導(dǎo)?！敝袊鴧^(qū)人力資源總監(jiān)李鷹進(jìn)一步解釋道，“這樣也會使年終的績效考核有據(jù)可依?！?/p>

因此，為了優(yōu)化保樂力加中國區(qū)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的績效指標(biāo)體系和績效管理系統(tǒng)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從厘清戰(zhàn)略目標(biāo)開始，利用平衡計(jì)分卡的理念構(gòu)建保樂利加中國區(qū)的戰(zhàn)略地圖，以邏輯簡潔的方式對企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行方向性、可視化的描述，使抽象的愿景與戰(zhàn)略變成具體可執(zhí)行的關(guān)鍵舉措。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)希望公司戰(zhàn)略地圖的建立主要解決戰(zhàn)略的分解和各個完成途徑間的邏輯關(guān)系，并為績效的過程化管理打好基礎(chǔ)。戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容即企業(yè)通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)，形成提升員工企業(yè)潛力的企業(yè)文化（學(xué)習(xí)與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率，以更好地滿足客戶需求（內(nèi)部運(yùn)營），使公司把特定價值帶給市場，提升客戶忠誠度（客戶），從而增加公司收入，實(shí)現(xiàn)股東價值（財(cái)務(wù)）。

由于原有的績效考核體系重團(tuán)隊(duì)目標(biāo)結(jié)果達(dá)成而輕個人工作目標(biāo)的設(shè)定衡量，項(xiàng)目組在進(jìn)行績效指標(biāo)分解時根據(jù)每個功能塊的定位和職責(zé)要求，找出相關(guān)的指標(biāo)，再按照不同層級的員工各自的角色及其所承擔(dān)責(zé)任進(jìn)行指標(biāo)分配，既保證了與戰(zhàn)略目標(biāo)從上到下的一致性，也保證了即使是再小的指標(biāo)也有了落地的支點(diǎn)。

通過戰(zhàn)略地圖對于公司戰(zhàn)略自上而下逐級分解，可以保證企業(yè)的戰(zhàn)略意圖能夠落到實(shí)處。保樂力加（中國）新的戰(zhàn)略目標(biāo)逐一落實(shí)到不同管理層級和功能單元，對于管理者和員工而言，能感受到與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度，不僅知道自己的目標(biāo)是什么，而且知道為什么要制定這樣的目標(biāo)，從而更為準(zhǔn)確地把握工作重點(diǎn)。

科學(xué)評估，兼顧做什么（What）和怎么做（How）

績效校準(zhǔn)審核會議作為保樂力加延續(xù)多年的傳統(tǒng)，每個財(cái)年由各大區(qū)負(fù)責(zé)人、職能部門總監(jiān)組成的審核管理委員會，為具體到CEO以下兩級的人員評定績效，進(jìn)行“論功行賞”。其他層級員工的績效評估也會以審核會議的形式相繼開展。

績效校準(zhǔn)會議作為一種比較先進(jìn)的橫向評估機(jī)制，能夠最大程度上平抑傳統(tǒng)績效評估采用的簡單粗暴的強(qiáng)制百分比給員工帶來的負(fù)面影響，維護(hù)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的運(yùn)營狀態(tài)。然而，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人韜?；輴?cè)瞬殴芾碜稍冎袊鴧^(qū)總經(jīng)理王少暉女士指出：“績效校準(zhǔn)大會并非適用于所有企業(yè)。實(shí)施績效校準(zhǔn)會議，首先意味著企業(yè)必須以科學(xué)合理的指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，同時還要有開放民主的文化做支撐?！北妨樱ㄖ袊┯兄浅：玫奈幕h(huán)境，但因?yàn)樵械目冃гu估指標(biāo)設(shè)計(jì)并不科學(xué)，也沒有很好地兼顧員工達(dá)到績效目標(biāo)的結(jié)果和過程，所以績效校準(zhǔn)會議往往出現(xiàn)“只以結(jié)果論英雄”的局面。

保樂力加（中國）把優(yōu)化重點(diǎn)放在績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，在績效審核會議前端植入更多的科學(xué)評價的元素，以使其更好地發(fā)揮對于企業(yè)績效管理的效用。

為了避免受傳統(tǒng)績效管理著重于指標(biāo)和任務(wù)分配的影響，而將績效考核僅僅視為一個結(jié)果導(dǎo)向的評估工具的傾向，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)遵循平衡性原則和SMART原則，在分解公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上對公司的績效指標(biāo)體系進(jìn)行設(shè)計(jì)。

所謂平衡性原則即指標(biāo)平衡，是指在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時，要多維度選取指標(biāo)。指標(biāo)體系設(shè)計(jì)要考慮企業(yè)長遠(yuǎn)與短期發(fā)展目標(biāo)的平衡、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡、結(jié)果與驅(qū)動的平衡，既要設(shè)置結(jié)果性的指標(biāo)，又要關(guān)注過程驅(qū)動指標(biāo)。只有做好過程管理，才能保證結(jié)果指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而SMART原則是指績效指標(biāo)要符合以下標(biāo)準(zhǔn)：明確具體，可衡量，可以達(dá)到，現(xiàn)實(shí)，有時間限制。這樣就可以保證績效目標(biāo)對被考核人行為具有引導(dǎo)和限制作用，有利于實(shí)現(xiàn)績效考核的公平和公正性。

新的指標(biāo)體系分為“what”和“how”兩個部分，強(qiáng)調(diào)結(jié)果與過程并重的導(dǎo)向，糾正了過去公司過多注重結(jié)果達(dá)成的現(xiàn)象。

“what”部分指標(biāo)就是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI：Key Performance Indicator），即企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)。這也是公司績效管理的基礎(chǔ)。

而在“how”部分指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，強(qiáng)化了員工勝任能力和相關(guān)行為的評估，納入了公司勝任能力模型相關(guān)內(nèi)容，形成關(guān)鍵能力指標(biāo)（KCI：Key Competency Indicator）。KCI的最大價值是可以引導(dǎo)員工達(dá)成高績效的行為，從而不僅幫助績效目標(biāo)的達(dá)成，而且?guī)椭鷨T工能力的提升和職業(yè)生涯發(fā)展，使績效管理成為一個“雙贏”的管理活動。

在員工的職業(yè)生涯發(fā)展中，績效管理作為一種外部管理活動與員工內(nèi)在心理活動交互作用的過程，具體表現(xiàn)為管理者在與員工達(dá)成目標(biāo)共識后，采取有效方法幫助員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，提升個人能力素質(zhì)的生涯歷程；另一方面，公司也越來越意識到員工的素質(zhì)能力培養(yǎng)對于企業(yè)發(fā)展的重要性，創(chuàng)新精神、企業(yè)家精神、團(tuán)隊(duì)合作、高效的道德品質(zhì)等能力要求必須成為新的績效指標(biāo)體系中的關(guān)鍵內(nèi)容。

在構(gòu)建了績效評估的雙“K”格局后，項(xiàng)目組對兩個部分不同種類的指標(biāo)進(jìn)行了權(quán)重設(shè)置，形成了保樂力加（中國）績效考核指標(biāo)體系。

總的來說，優(yōu)化后的績效指標(biāo)體系強(qiáng)化了過程管理。首先，定量和定性指標(biāo)結(jié)合，并使得定性指標(biāo)可衡量。其次，增加勝任力評價指標(biāo)，將與員工產(chǎn)生高績效行為相關(guān)的評估內(nèi)容補(bǔ)充傳統(tǒng)績效考核結(jié)果單一性的不足，從而實(shí)現(xiàn)了員工個人與企業(yè)的共同發(fā)展。

嵌入溝通，打造績效管理閉環(huán)

績效管理是一種管理方法，是指導(dǎo)員工和管理者通過承諾共同提高績效的一種管理工具。因此，要求員工在績效計(jì)劃制定、績效實(shí)現(xiàn)過程以及績效評估考核各環(huán)節(jié)的全程參與。

保樂力加（中國）在優(yōu)化績效管理系統(tǒng)后，將績效溝通作為重點(diǎn)工作嵌入績效管理的全過程，并強(qiáng)化了員工與直線經(jīng)理在其中的主體作用。

首先，構(gòu)建了績效管理過程中的溝通機(jī)制。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在績效管理循環(huán)的各個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都嵌入了溝通環(huán)節(jié)，從而避免因缺少溝通而使員工產(chǎn)生抵觸心理，或不認(rèn)同由管理人員單方面提出來的績效目標(biāo)和計(jì)劃，或不認(rèn)同主管對自己績效的考評結(jié)果。

其次，在公司內(nèi)倡導(dǎo)直線經(jīng)理與員工進(jìn)行一對一面談并用機(jī)制確保執(zhí)行。員工的成長進(jìn)步離不開經(jīng)理的支持、輔導(dǎo)和幫助，經(jīng)理的工作成績來自員工積極配合、雙方共同努力的結(jié)果。所以，經(jīng)理與員工之間不再是簡單的管理與被管理的關(guān)系，而是績效合作伙伴關(guān)系。直線經(jīng)理在績效管理中的責(zé)任比如日常溝通、實(shí)施監(jiān)督、及時反饋和輔導(dǎo)等等也被納入到新的績效考核的體系中進(jìn)行評估，從而確?？冃У倪^程化管理，使績效考核的最終目的并非秋后算賬而是為未來的工作和績效形成明確的目標(biāo)指向。

最后，幫助經(jīng)理主管人員績效溝通能力的提升。為了保障績效管理的有效運(yùn)行，公司有針對性地開展了一系列培訓(xùn)、分組會議，并起草了相關(guān)指導(dǎo)文件。在上?？偛恳约捌渌麉^(qū)域舉行多場覆蓋到銷售經(jīng)理層級的培訓(xùn)，詳細(xì)介紹全新的績效指標(biāo)和管理系統(tǒng)：除解釋為何要做這樣的變革外，還講解了相關(guān)理論，并指導(dǎo)實(shí)際操作——如怎樣給員工績效反饋等，幫助各級管理者深入理解KPI并貫徹到日常工作行為中。

保樂力加（中國）的績效管理分為目標(biāo)設(shè)定、過程監(jiān)控、評價考核和結(jié)果運(yùn)用四個環(huán)節(jié)，循環(huán)往復(fù)有效地打造了績效管理閉環(huán)。

第一個環(huán)節(jié)，目標(biāo)設(shè)定。每年7月至8月，由人力資源部發(fā)出正式的郵件通告給到各功能部門，公司各級管理者與直管下屬通過多次一對一面談進(jìn)行一年的績效目標(biāo)選擇和計(jì)劃設(shè)定。（注：保樂利加的財(cái)年是每年7月到次年6月）

第二個環(huán)節(jié)，過程監(jiān)控。1月公司會進(jìn)行績效中期回顧，對員工在過去六個月中的績效表現(xiàn)和能力長板和短板進(jìn)行初步回顧，并對于員工KPI部分進(jìn)行中期評估，評估標(biāo)準(zhǔn)分為四檔：杰出的表現(xiàn)、成功的表現(xiàn)、有待提高的表現(xiàn)以及不合格的表現(xiàn)。對于KCI指標(biāo)，公司考慮到個人成長的過程性，要綜合看員工全年的表現(xiàn)，對于這部分指標(biāo)只進(jìn)行年終評估，但需要主管在日常進(jìn)行行為觀察并給予反饋。作為一個銷售主導(dǎo)的企業(yè)，運(yùn)營決策與整個外部環(huán)境的聯(lián)動性高，公司每年在此時會根據(jù)市場環(huán)境和競爭對手的變化進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略項(xiàng)目調(diào)整。因此，公司同時給員工留了一個窗口，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略的變化調(diào)整個人績效目標(biāo)，當(dāng)然任何調(diào)整都必須與各級主管及人力資源部溝通才能確定生效。

第三個環(huán)節(jié)，評價考核。6月，由人力資源部發(fā)出郵件通告全年績效回顧正式啟動。各部門管理者與直管下屬進(jìn)行一對一面談，聽取員工自評并給予員工綜合反饋，形成初步評定結(jié)果。接下來，通過各部門負(fù)責(zé)人對同一層級員工的績效校準(zhǔn)大會完成他們對直接下屬全年表現(xiàn)的績效定級。

第四個環(huán)節(jié)，結(jié)果運(yùn)用。7月，各部門以面談的形式進(jìn)行績效反饋。公司根據(jù)最終的績效考核結(jié)果確定員工年終獎勵，調(diào)整新一年工資基準(zhǔn)。8月，人力資源部收集員工的KCI指標(biāo)的考核結(jié)果，以部門為單位進(jìn)行整理和歸納，尋找公司層面上員工勝任能力的共性短板和發(fā)展需求，以此作為公司年度培訓(xùn)分析的基礎(chǔ)，為新一年公司培訓(xùn)系統(tǒng)的搭建提供詳細(xì)的數(shù)據(jù)參考。同時，每年的績效和能力評估結(jié)果還作為員工晉升的重要依據(jù)。

可以說，績效管理是一個持續(xù)循環(huán)的過程。績效目標(biāo)的確定、分解、輔導(dǎo)、實(shí)現(xiàn)、回顧、審核、溝通，融合于整個戰(zhàn)略管理和日常工作過程中，在規(guī)范操作的前提下，對于企業(yè)運(yùn)作過程的指導(dǎo)意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于結(jié)果本身。

對國企績效管理的借鑒

早在2009年10月，國務(wù)院國資委就下發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作的指導(dǎo)意見》，強(qiáng)調(diào)了績效管理對于企業(yè)運(yùn)營的重要性，要求各央企全面開展全員績效管理，并推薦了平衡計(jì)分卡（BSC）、360度反饋評價、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等先進(jìn)的績效管理方法。