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建筑類項目管理范文第1篇

關鍵詞:建筑工程 風險類型 風險管理

中圖分類號:TU72 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)05(b)-0149-01

在我國的許多工程項目中,由風險造成的損失是觸目驚心的,正如徐繩墨教授在其著作《評英國建造學會的(項目管理實施規(guī)則)》中指出的那樣“風險是項目失敗的主要原因之一”。由于建筑工程在建設過程中存在著越來越多的不確定性因素,風險管理正成為工程項目管理日益重要的一個組成部分。

雖然國際和國內很多專家在工程風險管理方面已經有了很多成果,但是有關我國建筑企業(yè)在目前所處的外部環(huán)境和內部條件情況下,如何進行風險控制與管理應用方面的研究還顯得比較薄弱。本文從分析我國建筑工程項目風險類型出發(fā),提出相應的風險管理對策。

1 我國建筑工程項目風險類型

為了全面充分認識項目風險,并有針對性的對其進行管理,有必要將風險進行分類。根據建筑工程項目自身的特點,并從其風險管理需要出發(fā),建筑工程項目風險可分為項目外風險和項目內風險。項目外風險是指有工程項目建設環(huán)境的不確定性而引起的風險,主要包括以下幾點。

(1)自然風險:是指建筑工程項目所在地區(qū)客觀存在的不利自然條件引起的風險,通常由惡劣的氣象條件、惡劣的現場條件、不利的地理位置等因素引起。

(2)政治風險:是指政治方面的各種事件和原因引起的風險,通常包括政府主管部門的行政干預、工程建設政策法規(guī)發(fā)生變化、重大事故造成的社會風險等。

(3)經濟風險:是指經濟領域中各種導致企業(yè)經營遭受厄運的風險,主要由宏觀經濟形式不利、投資環(huán)境差、材料價格上漲、通貨膨脹嚴重等因素引起。

項目內風險是指建筑工程項目本身的不確定性引起的工程項目質量、進度、成本和安全目標不能實現的可能性。根據技術因素可分為以下幾點。

(1)技術風險:是指技術條件的不確定性而引起的損失。主要表現在:工程方案的選擇和設計過程中,在技術標準的選擇、計算分析模型的選用、安全系數的確定等問題上出現偏差;工程方案的施工過程中,施工工藝落后、施工技術和方案不合理、應用新技術新方法失敗等。此外,還包括工藝流程不合理、工程質量檢驗和工程驗收未達到規(guī)定要求等。

(2)非技術風險:是指在計劃、組織、管理、協調等非技術條件的不確定性而引起的損失。主要包括:項目組織管理方面,缺乏項目管理能力、項目目標不適當、項目規(guī)劃不恰當等;進度計劃方面,進度調整規(guī)則不適當、材料設備供應不暢通、設計圖紙供應滯后等;成本控制方面,工期延誤、不適當的工程變更、預算偏低、不恰當的采購策略等。

2 我國建筑工程項目風險管理對策

由于建筑工程的特點,其風險存在著自身的特點,因此本文主要針對這些風險提出以下三大對策。

(1)風險控制對策,包括風險回避及損失控制。風險回避對策就是通過回避項目風險因素,回避可能產生的潛在損失或不確定性。損失控制方法是通過減少損失發(fā)生的機會,或通過降低所發(fā)生損失的嚴重性來處理項目風險。

(2)風險自留對策,這是一種重要的財務性管理技術,包括計劃性風險自留和非計劃性風險自留兩種。計劃性風險自留是指風險管理人員經過合理的分析和評價,并有意識的不斷轉移有關的潛在損失;當風險管理人員沒有意識到項目風險的存在,或者沒有處理項目風險的準備,風險自留就是非計劃的和被動的。

(3)風險轉移對策,包括非保險或合同的轉移方式及工程保險的轉移方式兩種。合同的轉移方式就是通常通過簽訂合同及協商等方式將項目風險轉移給設計方、材料設備供應商等非保險;而保險轉移就是為工程項目實施階段進行保險,是指通過專門機構——?保險公司以收取保險費的方式監(jiān)理保險基金,一旦發(fā)生自然災害或意外事故,造成參加者的財產損失或人身傷亡時,即用保險金給以補償的一種制度。

3 結語

由于我國大多數建筑企業(yè)對項目風險管理存在理解單一和實際操作模糊的誤區(qū),而且建筑工程項目風險管理的實施也缺乏系統(tǒng)性、計劃性、科學性。所以目前項目風險管理工作成為了我國建筑企業(yè)的項目管理工作中最易出現失誤和造成成本加大的管理難點之一。本文通過分析歸納我國建筑工程項目目前存在風險的主要類型,提出了相應的對策,為我國建筑工程項目的風險管理提供了一定的參考。

參考文獻

[1] 郭捷,胡美新．改進的項目風險模糊評價研究[J]．工業(yè)工程,2007(3).

[2] 孫亞男,聶彤彤,徐峰．構件化項目管理體系應用研究[J]．現代管理科學,2012(2).

[3] 李洲．建筑工程項目的風險分析與管理[J]．建材世界,2010(6).

建筑類項目管理范文第2篇

關鍵詞： 酒店類工程； 項目管理；注意問題

Abstract: In this paper the current status of hotel class project management and practical problems, I propose the following several problems that need attention and solutions.

Key words: Hotel class project; project management; attention problems

中圖分類號： TL372+.3文獻標識碼：A 文章編號：

筆者提出以下幾個需要注意的問題及解決方案。

1. 設計時需注意的問題：

設計是一個項目，尤其是酒店類項目的靈魂，設計方案的好壞，直接導致一個項目成敗的關鍵。作為酒店類工程，選擇一家好的設計院，尤其是有酒店類設計經驗的設計院是重中之重。從最初建筑平面布局到最后的裝飾裝修設計，最好是一家設計單位，如果是建筑設計和室內裝飾裝修如采用了兩家或以上設計單位時應注意以下問題：

1.1 二次設計單位參與項目的時間。

筆者認為這是首先需要注意的問題，因為每家設計單位都有自己的設計風格，讓兩家設計單位進行充分的溝通，并相互了解各自的設計想法是十分必要的。我曾參與了一個五星級園林酒店工程的項目管理工作，當時一次設計和二次設計單位為兩家單位，施工完主體后，現場正在進行二次維護結構砌筑時，二次裝飾設計單位介入進行室內裝飾二次設計，從設計方案、平面布局等與一次設計的有很大的不同，兩家設計單位進行溝通、修改，現場施工也跟著進行變更，涉及到結構、水、暖、電各專業(yè)都進行了變更，不但造成設計單位工作量加大、現場施工費用增加，工期也向后推延。所以筆者認為二次設計單位介入項目的時間最好在一次設計期間。如在此期間不能確定二次設計單位，但最晚也應在一次設計施工圖出來后就開始考慮進行二次設計。

1.2 審查設計方案是否符合建設單位的意圖。

酒店類項目不同與其他工程的之處在于酒店的評級有國家評定標準，即我們通常所說的幾星級酒店。在評定標準里，對建筑的面積、客房及套房數量、裝修等都有嚴格的規(guī)定，這就要求在審查設計方案時看是否滿足建設單位的要求，比如建設單位計劃建設成四星級酒店，我們就要審查四星級酒店應具備什么條件，而設計是否達到了這些條件，避免將來造成無法挽回的缺陷。

1.3 審查設計施工圖中建筑及結構層高能否滿足建設單位要求

酒店作為公共場所由于人員密集，客流量大，裝修程度高，極易產生火災隱患，一直是消防監(jiān)督的重點，所以酒店設計中必定會有消防噴淋、排煙風管、強弱電橋架、空調水管、給排水管道、有些高檔次酒店還會涉及到直飲水管、中水系統(tǒng)等，而大多數管道都會集中在走廊等部位，走廊位置有限，各種管道為避免穿越結構梁，一般都會在梁底布置，勢必會占用較大的立面空間，加上頂棚裝修造型及燈具占據的立面位置，酒店裝修走廊部位的凈空尺寸將降低很大的一部分，如果層高不能滿足各個管道分管的位置，勢必造成酒店走廊部位凈空尺寸不足，裝修完成后會給人一種很壓抑的感覺。我接觸的一個酒店項目，當時結構層高為3.5M，主梁高750mm，加上安裝專業(yè)各種管道較多，加上管道安裝、檢修留出的空間，最后交給裝修吊頂后凈空只有2.4米，加上燈具安裝，凈空不到2.2米，無法滿足使用功能，最后設計經過驗算采用在梁上開洞，在粘鋼加固，將走廊吊頂標高提高到2.8，增加了造價，延誤了工期。所以在圖紙設計階段要提前跟設計師溝通，提前考慮。

1.4 設計中應考慮節(jié)能方面新技術

低碳、節(jié)能是目前最熱門的話題，具體到酒店類建筑就顯得有價值，雖然前期投入會比較大，但后期的運營成本將降低很多，這主要還是看建設單位的資金等，如資金比較充足，筆者認為將一些節(jié)能技術引入到酒店建筑內是很有必要的。

2. 施工階段應注意的問題

施工階段是將設計意圖具體實現的過程，由于施工階段參與的單位比較多，各種工作上的交叉，工作安排都比較

2.1 首先應劃清施工界面。

筆者認為這是施工階段應首先要確定的，這關系到以后各個單位施工范圍的確定及合同的簽訂。目前一般酒店類工程的采取總包-分包的施工模式，但此模式只限于工程主體方面，因為一般來說總包單位合同簽訂時，二次設計圖紙正在設計或二次設計還未進行，除非是筆者提出的一次設計和二次設計同步進行的情況下，所以總包合同中一般不含精裝修的施工部分，而水電安裝專業(yè)往往也根據精裝修的調整而有所變化，這就涉及到總包單位跟裝修單位施工界面劃分，所以在總包單位合同簽訂前，應根據項目的特點和建設單位的意圖等詳細的劃分施工界面，界面劃分越詳細，將來施工過程中糾紛越少，成本和進度越好控制。

2.2 項目關鍵時間節(jié)點的控制

酒店類工程類似于工業(yè)項目的一點就是工期緊，一般酒店早一天開業(yè)，就能給建設單位早一天產生經濟效益，所以建設單位會盡量的縮短建設工期，這就要求項目管理根據工程特點及實際情況和施工單位共同確定關鍵節(jié)點，如正負零完成時間、主體完成時間、裝修單位進場時間及最總竣工時間（如有必要可在合同中詳細約定），施工單位應按此安排進度計劃，要確保各時間節(jié)點的順利完成，項目管理可根據各時間節(jié)點內的具體任務，列出詳細的工作計劃，并對可能出現的問題提前做好應對措施。

2.3 做好招投標和資金使用計劃

施工階段的一個主要任務就是各種施工單位、材料供應商的招標工作，根據各個階段的工作計劃列出需要招標的施工單位及材料計劃并做好資金使用的計劃。

2.4 現場施工質量和安全文明施工的管理工作

現場的質量和安全文明施工是由施工單位和監(jiān)理單位主要負責，但作為項目管理單位，對現場的施工質量和安全管理仍有不可推卸的職責，畢竟施工的質量和現場安全是一個項目管理的重中之重，切不可因此而忽略現場的質量和安全。

建筑類項目管理范文第3篇

1項目管理文件的分類及編號

⑴明確項目的管理各方，也即項目管理文件的流轉各方，該項目包括淮南市審計局（跟蹤過程審計）、淮南市重點局（政府方管理代表）、安徽理工大學（使用單位）、代建單位、監(jiān)理單位、施工單位；⑵明確項目的管理文件需解決哪種形式的問題，也就是上述的5種類型；⑶明確解決問題所屬的專業(yè)類別，該項目包括建筑、結構、幕墻、強電等；由此，我們在定義項目管理文件編號時，按照以上不同的管理主體、形式、專業(yè)，形成表1的編號索引表。其中，工作聯系單（G）可由業(yè)主、施工、設計、勘察、監(jiān)理單位提出，例如我方提出涉及建筑類的工程事務管理聯系，編號為BG-001［B（施工）G（工作聯系單）001（序號）］，代建單位的工作聯系單編號即為Y（B）G-001；工程聯系單（J）可由業(yè)主、施工、設計、勘察、監(jiān)理單位提出；技術核定單（H）、費用簽證單（F）、材料確認單（M）則一般僅為施工單位提出，編號為H-001（序號）。

2項目管理文件的流轉程序管理

2.1項目管理文件的流轉程序控制思路⑴項目管理是以《工程建設合同》為藍本的全面管理，我們對于項目管理文件更要清晰合同中的根本說明，例如在合同中關于工程變更事件有以下描述“：工程變更事件發(fā)生后，承包人須于2d內將變更簽認報告送監(jiān)理工程師，監(jiān)理工程師收件后3d內確認，后送發(fā)包人審核，發(fā)包人收件后7d內確認。以上逾期確認的視作同意?！痹诤贤?，即對監(jiān)理單位、建設單位在文件的審批時效有要求，更對施工單位有申報時效的要求。⑵工程項目管理必須要符合工程建設當地的管理要求。該項目位于安徽省淮南市，既有監(jiān)理單位、代建單位、使用單位的管理，還要接受淮南市重點局、審計局的過程監(jiān)督。盡管如此，我們在項目管理文件的工作上還是要爭取在合法、合規(guī)的基礎上，盡量簡化各類項目管理文件的流轉程序，以提高管理效率。對此，我們對各類文件的流轉程序進行了分類：①工作聯系單：由施工單位發(fā)出，一般僅為日常工作事務，不涉及圖紙變更；變更，完成“監(jiān)理單位代建單位使用單位”的流轉程序即可；②工程聯系單在施工單位、監(jiān)理單位、代建單位、使用單位、設計單位中流轉、確認，審批完成后抄送至淮南市重點局、審計局；技術核定單、費用簽證單同時需要管理各共同確認；《材料確認單》，在“監(jiān)理單位、代建單位、使用單位、設計單位”流轉即可；③以合同為依據，控制合理的流轉時效。我們對不同項目管理文件的流轉時間進行了相關規(guī)定。a.工作聯系單：對于施工單位提出的問題，各單位原則上1d內出具意見，回復、解決時間一般不超過3d；b.工程聯系單：對于施工單位提出涉及工程施工的技術問題，各單位原則上1d內出具意見，回復、解決時間不超過5d；c.技術核定單：在監(jiān)理工程師確認后（收件后3d內），送代建單位，代建單位3d內確認，送發(fā)安徽理工大學，安徽理工大學4d內確認；d.費用簽證單———監(jiān)理工程師收件后2d內出具意見代建單位收件后2d內出具意見安徽理工大學收件后2d內出具意見重點局收件后2d內出具意見審計局收件后2d內出具意見；e.材料確認單：在材料看樣定板確定的當天內完成意見簽署。

2.2項目管理文件的流轉程序控制手段⑴形成文件《關于統(tǒng)一“安徽理工大學新校區(qū)工程”項目管理文件的函》，且參建各方均在文件上簽署了同意執(zhí)行的意見。⑵形成管理臺賬，能夠反映文件的編號、各單位的審批時間、流轉狀態(tài)。⑶加強監(jiān)督，部分單位對于項目管理文件的批復一般會有延期的情況，有了各方統(tǒng)一的管理規(guī)范，可以通過口頭、書面、會議等多種方式進行相互監(jiān)督。

3結論

建筑類項目管理范文第4篇

關鍵詞：項目管理法；建筑工程；工程管理；應用

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：

作為管理學科的分支，運用項目管理法到工程管理中，會對工程管理產生重要影響，而管理水平影響建筑整體效益。所以，建筑工程管理中用好項目管理十分重要。

一、建筑工程管理中項目管理法概述

1、項目管理法含義

項目管理法基于項目經理責任制，研究怎樣才能高效完成項目目標，按項目內在邏輯實施組織、計劃、協調及控制，更好適應內外環(huán)境，優(yōu)化組合及合理配置生產要素，保證工程均衡，通過現代化管理，達到企業(yè)項目目標，實現較好效益。

2、項目管理法的目標、對象及特點

項目管理法是為了讓建筑工程項目實現需要質量標準、規(guī)定時限及批準預算，全方位對該過程進行組織、計劃、協調和控制工作。

項目管理法中各項目均是一次性，需要采取系統(tǒng)工程觀念及理論、方法進行建筑工程項目的管理，其特點為程序性、全面性及科學性。項目管理法目的與工程項目目的一致，因此，項目管理法基本內容由項目目的決定：一個協調、二個管理、三個控制。一個協調是組織協調；二個管理有合同管理及信息管理；三個控制有費用控制、進度控制和質量控制。建筑項目生產要素有材料、勞動力、機械設備、技術及資金等，要素特征有相關性、目的性、環(huán)境適應性以及集合性，表現出互相結合多維立體關系。

二、在建筑工程管理工作中應用項目管理法

1、明確項目負責人

要想更好的發(fā)揮好項目管理法的作用，須充分依靠項目責任人，如果推行項目經理制，則項目責任人就是項目經理。作為建筑工程項目第一責任人，項目經理須做到：對所涉及到的法律有著較深的研究、熟練掌握項目管理的各類方法技術、懂得管理的有關知識、善于進行項目的經營。

同時，我們也要注意，項目經理代表的并不僅僅是其個人，其也是代表了一個團隊。此團隊不僅僅需要有較強的領導才能和較高的思想覺悟，還需要有著充足的實踐經驗。此外，項目經理還需要在項目管理中加強自身不斷的學習，熟練掌握各類項目管理新方法，這樣才能更好的保證自己能力和知識能隨時展而不斷進步，不斷適應周圍環(huán)境的變化。

2、建設項目運行機構

從項目管理法出發(fā)，我們可以明顯的看出，組織系統(tǒng)的建立、運行及調整都是項目管理必不可少的重要組成內容。設計、建立組織系統(tǒng)是通過設計和籌劃組建可以達到建筑工程項目管理任務的機構，制定制度、確立分工、明確責任以及信息管理系統(tǒng)，通過內部員工規(guī)范化的活動及流通信息實現組織目標。對于組織運行而言，其主要指的是組織系統(tǒng)建立之后，每一個部門和崗位依照組織的要求進行組織行為。最后，對于組織的調整，則是組織進行運行的時候，對照組織目標檢驗組織系統(tǒng)各環(huán)節(jié)，改善與組織發(fā)展、運行不適應的內容。

對于項目管理法而言，其組織職能通常有組織設計、運行、聯系、行為及調整等內容。作為項目經理部的關鍵，管理機構好壞將會直接影響到項目管理運行的效果。實踐證明，好的項目施工組織大多是一級核算兩級管理、隊為基礎。對于工程質量和進度而言，則是需要項目部直接對業(yè)主和其上邊單位來負責。通常來說，項目經理部決策層主要有：項目經理、總會計師、總工程師、主管生產副經理、主管質量安全副經理。

3、制定規(guī)章制度

制定相關的管理規(guī)章制度，則將會對建筑工程的施工作有利的指導，進而能夠有效的規(guī)范組織及個人有關行為，保證建筑工程開展的順利。此外，在遵循相應規(guī)程和標準的前提下，還能夠保證建筑工程質量。同時，制定規(guī)章制度還要和監(jiān)督、核算、計劃、責任、獎懲等結合起來。同時，制訂有關的規(guī)章制度還要有科學的依據，可以讓員工能夠更為積極主動地接受，對于其具體的執(zhí)行與檢查則需落實到具體的責任人。為了更為有效的調動員工積極性，采取適當的獎懲制度，根據實際情況讓部分員工受益，讓部分員工受罰。

2.3.1建立安全管理體系

在進行建筑安全管理工作時，需要把“五無一創(chuàng)建”當作目標。“五無”指的是沒有大型機械設備責任事故、沒有重大交通事故、沒有超過重傷工傷事故、沒有火災與洪災等事故、沒有惡性治安事故；而“一創(chuàng)建”則主要是指創(chuàng)建一流安全文明施工現場。此外，安全管理體系還需要盡量做到注重教育，以人為本，獎罰分明，從嚴管理，做好安全事故防范，實現安全管理目標。

進行安全管理，有一環(huán)重要的內容就是建立嚴格的經濟責任制度，充分利用安全系統(tǒng)工程理念。首先，從項目部領導一直到最基層的管理人員，組建一個縱向到底、橫向到邊的機構，保證該機構可以有效地作安全管理，保證建筑工程及網絡安全。

2.3.2建立文明建筑工程管理體系

文明建筑工程對于企業(yè)建筑水平的提高有著積極的作用，它能夠有效的增強企業(yè)競爭力，讓企業(yè)步入現代化管理的新時代。文明建筑工程需要高安全度、高質量作基礎，它能夠有效的降低浪費、節(jié)省投資，減少了原材料的過度消耗，大幅度提升了企業(yè)的經濟效益。此外，采取文明的建筑工程也能夠有效的改善工程原貌，為職工提供良好的工作環(huán)境，提高工作積極性和工作效率。

4、過程控制

2.4.1投資控制

對于建筑工程施工時，企業(yè)需要充分利用好自身的優(yōu)勢，最大限度提升自身經濟效益來獲得最大利潤。同時，施工中還需要有計劃協調資金籌措、資金需求投入量、資金分配等，實現合理投資。對于項目部有關部門，則需要對工程單價及總價構成進行較好的了解，以此來有效的控制工程中資金流動。

但是，在這里需要注意，建筑施工中資金運動并非簡單的資金周轉循環(huán)。在建筑施工的過程中，資金既可能有價值形態(tài)出現變化，也可能會價值量有所改變，可能會由成品資金形態(tài)轉變成貨幣的形態(tài)。在流動資金的形態(tài)進行轉變時，分離利潤，強化工程生產，從而在工程全過程運行中得到收益。

2.4.2質量控制

質量控制指的是控制工作質量，以便于更好的保證工程產品質量能夠達到設計的要求范圍以及合同所設定的標準。同時，工作質量在各工序環(huán)節(jié)及每個因素中均有反映，所以，工程質量的好壞由施工工序質量的好壞所決定。

2.4.3進度控制

周密詳細而又合理的進度計劃對進度控制發(fā)揮著指導性的作用，進度控制對建筑工程進度起著跟蹤檢查的功效，并進行調整、分析和控制。進度控制將項目動用時間作為最終控制目標，為了保證工程項目的計劃性，需要編制相應的進度計劃，按照計劃施工。計劃就是個人、組織為實現所設定的目標從而制定相應行動方案的過程。而控制則指的是建筑進展中，比較計劃進度與實際進度，找出偏離并及時加以糾正。建筑工程管理需要多角度、全方面對比質量控制和進度控制，進而找到二者的最大效比值，保證這兩個始終在最佳的狀態(tài)。

三、結論

作為管理學的一項較為特殊的方法，項目管理法是建筑業(yè)長期發(fā)展的結晶，對于現如今的社會發(fā)展可謂意義非凡。建筑不斷的實踐積累讓建筑工程管理有了長足發(fā)展，項目管理作為實踐性非常強的學科，需要我們的建筑工程管理者結合具體的實踐經驗，不斷學習管理技能，最終達到科學化項目管理。

參考文獻：

[1] 趙宗廠,陳巍.工程項目成本從事后靜態(tài)控制向全過程動態(tài)控制轉變[J].東方企業(yè)文化.2010(01)

建筑類項目管理范文第5篇

關鍵詞：政府投資項目；管理方式；代建制；

中圖分類號: F830.59 文獻標識碼：A

1引言

我國自改革開放后，對傳統(tǒng)投資管理體制進行了不斷地改革創(chuàng)新，政府投資項目的管理改變了以往集權、單一、封閉的管理模式，逐步得到了規(guī)范，但仍存在一些不容忽視的問題，如：前期投資決策機制不完善，項目缺乏全面科學論證，容易發(fā)生投資失誤；機構設置不合理、項目管理效率低下，引發(fā)資源浪費；競爭機制引入不充分，存在規(guī)避招標行為，容易產生尋租空間以及造成投資失控。

2我國政府投資項目管理方式的改革路徑及分析

2.1政府投資項目管理方式及存在的主要問題

一直以來，我們政府投資項目主要由業(yè)主單位組建“基建辦”或“建設指揮部”來進行建設管理，但這種一次性業(yè)主的管理方式存在以下幾個問題：

第一，組織結構松散，人員素質參差不齊。實施過程中，缺乏有效的管理經驗，部分管理人員缺少有關專業(yè)知識，甚至不清楚基本建設程序，隨意調整設計方案、現場質量進度管理不到位等現象時有發(fā)生。

第二，投資管理控制不到位，超投資、超規(guī)模、超標準的“三超”現象屢禁不止。這類臨時機構在管理中缺少對項目概預算編制準確性及適用性的約束，對“三超”行為的控制不嚴，缺少成因分析及事后追究。建設及使用方對投資使用效益并不關注，使得項目建設標準與實際使用要求不相匹配，高標準建設低效率使用時有發(fā)生。加之各受委托單位總是著眼于其自身的合同目標，目標的階段性分割和各目標責任主體之間界面的存在，可能導致項目總體目標的散失。

第三，監(jiān)管失衡，監(jiān)督工作難以到位。在這種自建模式之下，形成了“建、管、用”同體化的局面，容易產生利益共同體，加之機構內部約束機制的不健全，使得建設過程中出現的違法違規(guī)問題的難以得到及時糾正。

第四，缺乏后評價機制。臨時機構一旦完成項目建設即行解散，項目竣工驗收后的評價制度不能得到及時有效執(zhí)行。

在整個項目建設實施過程中，政府在投資項目管理中存在越位與缺位并存的局面，缺乏一個組織機構能摒棄部門界限代表政府來完全履行出資人的職責，進行管理監(jiān)督和專業(yè)化的過程控制。

2.2我國政府投資項目管理方式的改革路徑及分析

上述管理方式其弊端的形成并逐步顯現的根源是行政壟斷。20世紀80年代鮑莫爾等人提出了“可競爭性市場”理論，即一個市場是可競爭的，就必須不存在嚴重的進入或退出障礙。政府的行政壟斷行為導致市場資源運用的低效率，妨礙市場競爭，同時可能導致利用政府權利牟取集團利益，從而減少了公共福利，侵害了公共利益。而破除行政壟斷成為了制度變遷中制度需求的成因。

從上世紀九十年代中期開始，建設項目的實施發(fā)生了深刻變化，主要體現在：大中型建設項目投資和經營的私有化進程的發(fā)展；業(yè)主方希望建筑業(yè)提供形成建筑產品全過程包括項目決策期、實施期和生產運營期的服務；建筑業(yè)在項目融資和經營方面參與程度的加??；信息技術的迅速發(fā)展對建筑業(yè)的影響。這些變化迫使傳統(tǒng)的建設項目實施模式予以完善和改進。以上種種變化成為了制度變遷中制度供給的來源。

根據我國入世承諾，WTO的《政府采購協議》會成為我國政府投資項目管理方式的約束和實施依據。因此采用招標等公平競爭的方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責政府投資項目的建設實施，符合入世后我國政府管理經濟方式和政府職能的大方向，彌補了政府項目的所有者缺位和概預算軟約束的問題。政府重新定位為：建設項目合同條件下的影子業(yè)主、建筑市場秩序的監(jiān)督者、項目建設公共目標的推動者以及項目建設過程中糾紛的協調者。

在這樣的背景下，制度設計者在借鑒國外政府投資項目管理模式的基礎上，試圖進行的制度創(chuàng)新。2003年建設部在對湖北省建設廳關于政府投資工程管理試點工作指導意見的請示的批復摘要中提到：“對于經營性的政府投資工程，應當實行市場化和產業(yè)化的運作方式。對于公益性（非經營性）的政府投資工程，可根據投資規(guī)模采用：設立政府投資工程集中采購機構（如工務局），也可以由政府通過招標擇優(yōu)選定工程管理公司負責其建設組織實施”。2004年7月《國務院關于投資體制改革的決定》中明確指出：對政府投資項目實行審批制，對重大項目及限制類項目實行核準制，對一般競爭性項目實行登記備案制，同時將在全國范圍內政府投資的非經營性項目實施中推行代建制。

相對于理論研究，我國在政府投資項目管理方式上的改革探索出現的比較早。最早對政府投資項目建設進行探索實施代建制的安徽省，在1998年就成立了公益性項目建設管理中心，而重慶于1998年在重慶江北機場建設中開展了“代建制”的試點工作，北京則在2004年3月頒布實行的關于《北京市政府投資建設項目代建制管理辦法（試行）》的通知中指出：北京市對新批準包括奧運項目在內的政府投資項目要依法實現百分之百招標，對公益性項目要試行“代建制”。

3代建制的現狀分析

各地代建制運作模式主要分為以下三種：政府指定專業(yè)代建公司模式、政府常設性代建機構模式、項目管理公司競爭代建模式。

江陰市主要由江陰市建設局下屬的江陰市人民政府重點工程建設辦公室對教育、衛(wèi)生、廣電、保障房等公益性建設項目實施代建，無錫市則新組建了市政府直屬的市公共工程建設管理中心，對無錫市區(qū)的市政道橋和重大社會事業(yè)公共建筑、環(huán)境工程項目及經濟適用房（保障性住房）的建設實施及監(jiān)督管理工作，張家港市則是由建設局下屬的張家港市建筑工務處對市級政府投資的非經營性建設用房和政府指定的其他項目及構筑物、配套設施進行建設的組織實施工作，項目建成后交付使用單位。這幾類模式均為政府常設性代建機構模式。

現階段代建制的實施尚處于起步階段，還需不斷完善，在實際操作中，仍然存在較多問題。由政府指定專業(yè)代建公司，此模式可以體現政府意愿，但由于缺乏競爭性，其管理能力和水平長期不能得到提高。而常設性代建機構雖利于政府管理協調，但其機構職能的設置類似于政府機構，不可避免的與相關職能部門的職責存在交叉和重疊，不利于機構精簡和職能轉變。較為可推廣的就是引入市場競爭機制，由項目管理類型的公司競爭代建，通過招標，引入有資質、有能力的管理機構，實施政府投資項目的管理工作。

下階段推行“代建制”過程中，應以實現財政資金效益最大化為目標。第一，需結合當地實際，合理界定代建項目的范圍。第二，完善并細化落實代建管理制度，建立合理獎懲考核機制，激發(fā)代建方的主觀能動性。第三，理順代建方、委托方以及政府監(jiān)管部門之間的職責關系，形成管理合力，避免職能交叉重疊。第四，積極培育代建市場，開展“代建制”的實踐，積累 “代建制”的管理技術和經驗，提高代建機構工程管理能力。

此外，“代建制”的推行也不應局限于純公益性的政府投資項目，對于一些具有準公益性的基礎設施項目，以及國有企業(yè)投資的經營性項目也同樣適用。從實踐經驗來看，對基礎設施類項目，如采取市場化政府經濟行為進行融資，更應該配套實施“代建制”，才能更好地實現既定的目標。

推行代建制，滿足了完善政府投資項目的風險管理，將“花別人的錢”變成“花自己的錢”的制度需求，通過市場競爭、合約控制等現代管理手段和方法進行了制度供給，選擇高水平的代建單位，實施專業(yè)化的管理來保證投資效益和項目建設質量。