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女裝店營銷計劃范文第1篇

國際服裝品牌在中國市場大舉圈地，競爭日益激烈，中國服裝企業(yè)需要完成產(chǎn)品品牌時代、時尚品牌時代、品牌資產(chǎn)時代三個臺階的跨越，那么實現(xiàn)的手段也必須從單純的成本價格、價值競爭過渡到品牌營銷中，但多數(shù)服裝品牌恰恰是因為缺乏“個性”而無出頭之日。

中國女裝品牌要做大，對企業(yè)的要求非常高，如對設計、營銷、終端的控制能力，對陳列展示等各個環(huán)節(jié)的掌控等。女裝品牌對于各類人才素質(zhì)的要求比男裝企業(yè)高很多。一些男裝品牌即使做到一定規(guī)模，都還可能沒有好的設計師，但對于一家即使是做批發(fā)的女裝企業(yè)而言，沒有設計師是萬萬不行的。既然運作女裝品牌的要求這么高，那么中國市場上，哪類女裝品牌會迅速壯大?美國UTA時尚治理集團大中國區(qū)總裁楊大筠為我們做出了解答。

專注or速銷

根據(jù)我們對消費市場的研究，快速消費品(女裝、少淑女裝、休閑女裝品牌)市場將會迅速增長。因為它們充分滿足了消費者對于及時、低價、流行趨勢的需求。如ONLY、VEROMODA這類品牌的迅速壯大，要能把握住市場的消費趨勢。

無論品牌的影響力有多大，最終都要以消費群體為起點，消費者是其生存的土壤。要在這個土壤里生存下去，就必須考慮消費者的改變。中國目前有很多企業(yè)做到五六年的時候就做不下去了。為什么?因為它們的產(chǎn)品已經(jīng)不具備滿足消費者需求的能力了。當這個能力消失時，品牌也會從消費者的視野中淡出。市場和消費行為的改變，決定了零售業(yè)態(tài)的改變。任何一家企業(yè)都不可能悶頭做品牌。企業(yè)必須了解，在當前這個時代，消費者在朝什么方向變化。例如，近些年業(yè)績迅速攀升的ZARA在上海的單店銷售能達到每天80萬元，在北京是30萬元，為什么這些品牌經(jīng)過短短25年的發(fā)展，就能和LV、FENDI這樣的品牌抗衡?

原因就是，時勢造就英雄。全球的消費情況已經(jīng)發(fā)生巨大改變。當前的社會是M型社會。一小部分人越來越富有，聚集了大量的社會財富，另一端的中產(chǎn)階級，則會隨著物價的不斷上漲、購買力的不斷下降而淪落到M型社會的底端，成為普通消費群體。這類消費者需要“五星級的形象、三星級的價格和快速變化的流行趨勢”，ZARA和H&M的成功，就在于它抓住了M型社會的底端這一龐大的消費群，滿足了他們的需要。

當前中國消費群體的結(jié)構(gòu)也在發(fā)生這樣的變化。所以，中國市場上未來有兩種女裝品牌會做得非常好。一種就是專注經(jīng)典、高端的品牌，而另一種則是速消品品牌，這類品牌未來可能會做得比較大。

讓消費者看見什么

國內(nèi)很多品牌的櫥窗、店面設計得很漂亮，但銷售業(yè)績卻并不好。為什么?因為它沒有突出品牌的主要訴求點，也就是說，品牌并不知道自己想要表達什么。

一個強勢的品牌必須具備幾個特性。首先是獨特性。例如品牌的裝修風格、陳列風格、設計風格都要給消費者留下獨特的印象。第二是推動性，也就是品牌要能把它想表達的內(nèi)容、所倡導的風格和精神不斷推銷給消費者。例如，ONLY當初來到中國時，有人問其品牌總監(jiān)，如此潮流、前衛(wèi)的服裝在中國市場能賣出去嗎?其品牌總監(jiān)回答到，ONLY在中國市場準備先花四年時間，告訴消費者什么是流行和時尚，四年以后，才準備賺錢。事實證明，ONLY如今取得了成功，它采取的策略就是推動性。此外，還要有持久性和戰(zhàn)略性。品牌要在市場上取得長期發(fā)展，必須研究未來幾年消費者的變化，還要能把握這種變化，在這個基礎(chǔ)上，制訂長期發(fā)展戰(zhàn)略。同時做到這幾點，才可能成為值得信賴和購買的品牌。

那么，當一個品牌從視覺的角度去體現(xiàn)自己，消費者能看見什么?

首先是PI，也就是產(chǎn)品形象。國內(nèi)很多品牌都沒有產(chǎn)品形象，它們總是把品牌的LOGO圖印在店面、印刷品、海報等多個方面，但卻忽略了最應該印的地方――衣服上面。

其次是VI，也就是平面形象和視覺形象。另外就是SPI形象，也就是門店形象。在表達這三個形象之前，有一個最基礎(chǔ)的東西品牌必須弄清楚，那就是品牌想成為什么、想給消費者留下什么樣的形象，這才是最重要的。

視覺形象需要通過櫥窗陳列、門店展示等把品牌的形象呈現(xiàn)給消費者，讓更多消費者對品牌有明確了解。

陳列首先得考慮品牌的定位、理念是什么；第二要考慮本季度商品的企劃是什么。商品企劃(MD)最大的作用，就是把品牌的理念與企業(yè)對市場的了解和把握結(jié)合起來，依據(jù)公司的資源、生產(chǎn)制造能力，通過配貨、補貨等系統(tǒng)工程來表現(xiàn)品牌。在這個過程中，視覺企劃(VMD)是MD的助手。它依據(jù)MD的需要，通過視覺手段、陳列、裝修等，把商品呈現(xiàn)給消費者，刺激消費者對品牌進行購買，讓消費者對其可能不喜歡的產(chǎn)品產(chǎn)生興趣，推動款式的銷售，降低某部分產(chǎn)品的庫存，增加品牌的銷售量。

品牌一定要善于用VMD的三要素打造讓消費者喜歡的賣場。這三要素分別是商品、陳列和賣場。VMD就意味著把理想的商品擺放在消費者經(jīng)常光顧的賣場，通過陳列，讓消費者找到自己喜歡的款式和顏色。當時尚與生活方式通過VMD、營銷策略、展出、內(nèi)部裝飾、年度運營計劃以及銷售計劃把商品表現(xiàn)在賣場中，銷售就有可能取得刺激性增長。

歐洲的品牌，因為定位的不同，店面裝修的更換速度是不一樣的。例如，LV、PRADA等品牌的店面，8年才更換一次形象；而MIUMIU這樣的品牌，店面2年更換一次。一個品牌的店面要做到8年后看起來依然不過時，這對設計師水平的要求是非常高的。因為更換的周期長，所以歐洲很多品牌的店面設計強調(diào)更多的是細節(jié)。它們的陳列可能往往看著讓人沒有眼前一亮的感覺，但是卻能讓消費者在店里購物時，時刻感受到品牌所要傳遞的理念，讓消費者逛很長時間都不會感覺到疲倦和厭煩。陳列是有自身的流行趨勢的，就如同時裝有流行趨勢一樣。一個門店的設計，應該依據(jù)空間、材質(zhì)、色彩的流行趨勢，結(jié)合品牌所要表達的內(nèi)容進行設計。

品牌是管理出來的

大家都非常喜歡運動品牌耐克。耐克在人們心中決不僅僅只是一件運動服那么簡單，它是一種運動精神的代表。所以，一個好的品牌，不應該是一件衣服、一個店面、一種形象那么簡單，它還應該是消費者生活形態(tài)的代表。作為品牌，需要把消費者所有的利益與他們所想要的東西，通過品牌所做的事、想說的話，也就是品牌的終端陳列、專賣店的裝修、POP廣告等持續(xù)不斷地呈現(xiàn)給消費者，從而讓品牌的形象與精神在消費者心中形成某種“刻板效應”。這樣，消費者對品牌的印象就會越來越深刻，就會記住，也就會不斷增加對品牌的消費次數(shù)。

依然以ZARA為例，它的店面非常大，有的達四層樓。它的產(chǎn)品搭配給消費者留下了非常時尚的印象，但最為關(guān)鍵的是，面積這么大的店能夠成功的秘訣在于它的后臺。ZARA的后臺有大量工作人員，他們把每一家單店都當作百貨公司來經(jīng)營。ZARA的每一個樓層都有自己的買手、陳列師和培訓師，每個單店都可依據(jù)自身要求隨時訂貨、配貨、進行貨品調(diào)整，并進行獨立的管理和運作。所以，即使ZARA的產(chǎn)品并不是那么好，消費者依然趨之若鶩。正因為如此，它表現(xiàn)出了超強的競爭力。它的每個單店的連帶銷售率可以達到3.74％，而中國的很多女裝，連帶銷售率只有1.12％～1.14％。它的這種競爭力正沖擊著一些百貨店。上?；春Ｂ返囊羷莸ぐ儇浭且羷莸ぴ谥袊詈玫牡?，但是卻持續(xù)9個月虧損，目前已經(jīng)虧損了3700多萬元。而在日本的東京，ZARA對伊勢丹毫無沖擊。為什么在上海的淮海路會如此?它的經(jīng)營人員表示，因為受到旁邊ZARA的強烈沖擊。上?；春Ｂ返囊羷莸ぐ儇洠a(chǎn)品品類不夠豐富，其消費群體主要是18歲～35歲的人群，而且以女裝為主。在它的旁邊就是ZARA、H&M和C&A。伊勢丹的客戶群正好與這三個快速時尚品牌的消費群發(fā)生了重疊，業(yè)績便受到了沖擊。

女裝店營銷計劃范文第2篇

投資者報

在國內(nèi)服裝市場整體低迷，多家服裝類上市公司業(yè)績出現(xiàn)下降的情況下，深圳瑪絲菲爾時裝股份有限公司（以下簡稱“瑪絲菲爾”）開始沖刺IPO。

6月27日，瑪絲菲爾在證監(jiān)會網(wǎng)站公布了其首次公開發(fā)行股票的招股說明書（以下簡稱“招股書”）。招股書內(nèi)容顯示，2011年～2013年間，瑪絲菲爾的營業(yè)收入由14.03億元增長至18.49億元，年均復合增長率達14.78%；但同期其凈利潤增長幾乎停滯，2011年～2013年，瑪絲菲爾的凈利潤分別為5.43億元、5.10億元和5.62億元，年均復合增長率僅為1.72%，2012年公司的凈利潤同比增速甚至出現(xiàn)下降。

值得注意的是，與許多服裝類上市公司一樣，瑪絲菲爾同樣也面臨著“高庫存”的問題。2011年末、2012年末和2013年末，瑪絲菲爾的存貨賬面價值分別為4.14億元、4.65億元和5.04億元，存貨占公司流動資產(chǎn)的比重分別為38.27%、57.21%和54.06%。

除上述問題外，公司還擬將逾1/3的募投資金投向商業(yè)房產(chǎn)?，斀z菲爾此次擬募集資金23.81億元，在公司的募投項目中，瑪絲菲爾計劃劃撥14.78億元的募投資金用于營運管理中心擴建項目。通過這一項目，瑪絲菲爾將采用與購物中心及商場聯(lián)營的方式新建商場直營店267個，新建購物中心直營店55個，并將對原有的部分直營店進行優(yōu)化；此外，瑪絲菲爾將使用逾1/3的募集資金、約8.35億元在深圳、北京、天津等6個城市自建或購置服裝旗艦店。

公司的凈利潤增速為何陷入停滯？公司如何解決高庫存問題？公司為何將大額募集資金投向商業(yè)房產(chǎn)？就上述問題的細節(jié)內(nèi)容，《投資者報》記者致電瑪絲菲爾董秘辦公室，公司證代李江帆表示，公司對外的統(tǒng)一發(fā)言人、董秘洪頻正在惠州辦公。記者將采訪提綱發(fā)送至招股書中披露的郵箱，次日收到公司的回復。在回復郵件中，瑪絲菲爾表示：“由于目前公司正處于靜默期，不便接受采訪，且您所提問題大多涉及公司的商業(yè)機密，不適宜對外透露?！?/p>

費用大增吞噬利潤

瑪絲菲爾的主營業(yè)務是高端時裝的設計、生產(chǎn)和銷售，公司的主營產(chǎn)品為高端女裝，包括上衣、褲子、裙子、外套和飾品等，2013年起公司也開始涉足男裝業(yè)務。

招股書顯示，2011年～2013年，瑪絲菲爾的營業(yè)收入分別為14.03億元、15.70億元和18.49億元，年復合增長率約為14.78%；但同期公司的營業(yè)利潤卻分別為7.11億元、6.91億元和7.56億元，凈利潤分別為5.43億元、5.1億元和5.62億元，營業(yè)利潤和凈利潤的年均復合增長率分別只有3.11%和1.72%?？梢姡斀z菲爾的利潤增速明顯低于收入增速。

記者從招股書中發(fā)現(xiàn)了導致瑪絲菲爾利潤增速偏低且不及營收增速的原因：招股書顯示，報告期內(nèi)，瑪絲菲爾的毛利率水平相對穩(wěn)定，維持在78%左右，但其管理費用和銷售費用卻快速增加。這表明，上述費用吞噬了公司的利潤。

2011年～2013年，瑪絲菲爾的管理費用分別為6625.29萬元、7639.03萬元和1.13億元。2012年和2013年，瑪絲菲爾的管理費用分別較上年增加了15%和47%，均高于同期公司的營業(yè)收入增幅。對于管理費用快速增加的原因，瑪絲菲爾在招股書中解釋稱：“為強化內(nèi)部精細化管理，引入一批經(jīng)驗豐富的高級管理人才，同時原有高管的薪酬水平也得到了一定提升，薪酬及福利費用有所增加?！?/p>

同期，瑪絲菲爾的銷售費用支出分別為3.00億元、3.92億元和4.93億元，年均復合增長率達28.19%，幾乎是同期公司營業(yè)收入年均復合增長率的兩倍。銷售費用占營業(yè)收入的比重也從2011年的21.39%增加到了2013年的26.68%。

在招股書中，瑪絲菲爾稱：“銷售費用增長較快的原因主要為公司直營終端數(shù)量增加，業(yè)務規(guī)模持續(xù)擴大。”其中，“直營門店的銷售團隊擴大”，導致銷售人員的薪酬福利費用大幅上漲；直營營銷網(wǎng)絡所在商場的租金、物業(yè)管理費、商場裝修、日常維護費等，也令銷售費用增加。

瑪絲菲爾的銷售模式以直營為主。2011年～2013年，瑪絲菲爾及其控股子公司的直營店數(shù)量分別為285家、360家和460家。直營銷售終端數(shù)量增加帶來的薪酬及場地等成本的提升，導致瑪絲菲爾的銷售費用快速增長，吞噬了公司的利潤。

值得注意的是，通過募投項目中的“營運管理中心擴建項目”，瑪絲菲爾計劃在上市后3年內(nèi)新建商場直營店267個、購物中心直營店55個，并將對150個商場直營店進行優(yōu)化，同時新增60家男裝品牌直營店和6個旗艦店。這些新增的直營銷售終端將進一步推高瑪絲菲爾的銷售費用，公司的利潤水平仍有被拖累的可能性。

庫存量高企占比上升

瑪絲菲爾面臨的另一大問題則是近年來服裝企業(yè)的通病――高庫存。

2011年～2013年，瑪絲菲爾的存貨賬面價值分別為4.14億元、4.65億元和5.04億元，存貨占公司流動資產(chǎn)的比重分別為38.27%、57.21%和54.06%，占公司總資產(chǎn)的比重分別為28.09%、30.98%和26.62%。

在瑪絲菲爾的存貨構(gòu)成中，占比最高的是庫存商品。報告期內(nèi)，庫存商品占存貨賬面余額的比例分別為80.74%、83.32%和82.93%。在招股書中，瑪絲菲爾將公司期末庫存商品價值較大的原因主要歸結(jié)為：直營銷售模式下為滿足公司直營店的備貨需求、各年末節(jié)假日前公司相應提高了各直營店的備貨量等。

實際上，高庫存是近年來紡織服裝類上市公司面臨的共同難題，該問題在采取直營銷售模式的服裝類公司中尤為嚴重。以在A股市場上市的女裝公司朗姿股份為例，截至2014年6月30日，公司的存貨賬面余額為5.22億元，占其總資產(chǎn)的比重達21%。而另據(jù)Wind數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截至2014年8月27日，A股市場已披露中報的29家服裝類上市公司的存貨總額已接近500億元。

對于瑪絲菲爾而言，其問題不僅是偏高的庫存商品價值，還有偏低的存貨周轉(zhuǎn)率。2011年～2013年，瑪絲菲爾的存貨周轉(zhuǎn)率分別僅為0.72次、0.68次和0.71次，整體偏低，且低于行業(yè)平均水平。在招股書中，瑪絲菲爾稱，存貨周轉(zhuǎn)率偏低的直接原因是報告期內(nèi)公司存貨余額占總資產(chǎn)的比重較高，平均為28.56%。

2012年以來，A股市場曾出現(xiàn)大批服裝企業(yè)的“上市潮”，但多家企業(yè)的IPO申請遭到證監(jiān)會發(fā)審委否決，其中包括舒朗服飾、福建諾奇、淑女屋等。有媒體報道稱，大部分企業(yè)IPO申請被否與其庫存壓力過大有關(guān)。

同樣面臨著庫存壓力的瑪絲菲爾如何解決這一問題？

對于公司存貨余額較大的問題，瑪絲菲爾在招股書中解釋稱：“高端女裝庫存壓力相對較小”?！皬慕?jīng)營模式上看，相比快時尚等其他類型女裝，高端女裝企業(yè)最終產(chǎn)品的銷售有效時段相對較長，推陳出新的頻率相對較低，加之高端女裝需要眾多的營銷終端來傳遞品牌形象和實現(xiàn)產(chǎn)品交付，因此，庫存更多體現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)務的需要而非負擔，庫存帶來的壓力也相對較低”。

而對于存貨周轉(zhuǎn)率偏低的問題，瑪絲菲爾在招股書中表示，隨著募投項目中的信息化改造升級項目的具體實施，公司的存貨管理效率將會得到提高，存貨周轉(zhuǎn)率也將相應上升。

購置多處房產(chǎn)設立旗艦店

雖然擴張直營店令其銷售費用增加，并進一步吞噬公司利潤，但瑪絲菲爾仍擬通過募集資金購買商業(yè)房產(chǎn)，設立旗艦店。

根據(jù)招股書，瑪絲菲爾此次IPO擬發(fā)行不超過5000萬股，擬募集資金約23.81億元，用于營運管理中心擴建、制造中心擴建等項目。

在營運管理中心擴建項目中，瑪絲菲爾計劃在深圳自建旗艦店1個。另外在北京、天津、南京、福州和杭州購置旗艦店5個。而為這6家新增的旗艦店，瑪絲菲爾僅場地土建及購置費用和裝修費用的支出總額就將達到約8.35億元，約占其募集資金總額的35%。

在招股書中，瑪絲菲爾解釋稱，設立大型旗艦店，不僅有利于促進公司未來收入的增長，而且能為VIP客戶提供體驗式服務，提升服務質(zhì)量。同時還有利于傳遞品牌形象。其同時指出，旗艦店雖然數(shù)量較少，但銷售收入較為突出。

《投資者報》記者并未在招股書中找到支撐“旗艦店銷售收入較為突出”的財務數(shù)據(jù)，但卻發(fā)現(xiàn)過去幾年，瑪絲菲爾在各地購置商業(yè)地產(chǎn)設立旗艦店。

目前，瑪絲菲爾及其控股子公司瑪絲菲爾噢姆服飾旗下共擁有7家旗艦店，除2家天貓網(wǎng)絡旗艦店外，其余5家實體旗艦店分別設立在北京、深圳、廣州和上海（深圳有兩家）。報告期內(nèi)，瑪絲菲爾在深圳、廣州和上海旗艦店的房屋產(chǎn)權(quán)的建筑面積總和分別為1055.99，1048.18和1769.94。

此外，在瑪絲菲爾的在建工程明細中，記者發(fā)現(xiàn)，2012年開始，瑪絲菲爾在武漢、成都和重慶分別購置的商業(yè)物業(yè)開始裝修，三處房產(chǎn)的建筑面積分別為1969.62，1539.65和1794.28。

女裝店營銷計劃范文第3篇

盡管2013年度國內(nèi)GDP會保持7.5%左右的體面增長率，盡管各類統(tǒng)計報表顯示全球第二大經(jīng)濟體仍然消費旺盛，上半年的社會零售消費總額仍有12%左右的增速，但是高物價時代已經(jīng)把整個零售業(yè)推進溫和增長時代。

在競爭格局初步形成的溫和增長期，又有哪些變化影響中國服裝未來的發(fā)展與走向？是渠道的合縱連橫，是增長乏力疲態(tài)畢現(xiàn)老牌服企自我拯救，還是服企電商由價格戰(zhàn)向線上線下一體化演進？

合縱連橫，整合資源圖謀突破

淘品牌并購第一案。2013年1月，裂帛以1億元的資金獲得天使之城80%的股權(quán)。主打原創(chuàng)民族風的裂帛，2012年銷售額約為5億-6億元；天使之城則多次奪得淘寶女裝類年度銷售冠軍，其2012年銷售額約為3億元。合并后，公司擁有民族風和潮流服裝兩大類目，以及天貓、分銷、C店等渠道資源，實現(xiàn)品類和渠道的優(yōu)缺互補。

國內(nèi)服裝業(yè)最大并購案。2013年6月，森馬服飾以20億元獲得中哲慕尚71%的股權(quán)，成為GXG品牌的大股東。中哲慕尚2012年度營業(yè)收入為13.98億元，實現(xiàn)凈利潤2.06億元，收購GXG后，森馬擁有平價休閑、中高端休閑、童裝三大細分品類。

百麗進軍女裝和高端鞋包領(lǐng)域。2013年8月，百麗集團斥資9396.3萬美元收購日本巴羅克公司31.96%的股權(quán)，進軍女裝業(yè)務，攜手巴羅克，百麗能否在歐美風盛行的中國女裝市場，開辟出日系女裝的新天地成為一大看點。同年9月，百麗以不超過7億元的代價，收購龍浩天地股份的全部已發(fā)行股本。龍浩天地主營高端鞋類產(chǎn)品和皮具箱包，其自主經(jīng)營的高端SKAP在國內(nèi)有600多個銷售網(wǎng)點，整合后，百麗的產(chǎn)品網(wǎng)路進一步向高端鞋包延伸。

波司登收購英國服企，開始布局海外市場。2013年10月，波司登以4000萬元的代價收購一個英國服裝連鎖公司Greenwoods。Greenwoods公司在當?shù)負碛?8個分店，2013年稅后凈虧損284.6萬英鎊。波司登公司稱，盡管英國零售低迷，但Greenwoods的渠道資源可擴充波司登羽絨服品類的銷售通路。

波瀾壯闊的并購背后，是擺在眾多服企面前的不得不面對的問題，即在服裝業(yè)競爭格局初步形成的市場環(huán)境下，如何謀求新一輪的發(fā)展。當下服裝企業(yè)的收購行為都是圍繞品類和渠道而展開。先說品類，目前，國內(nèi)服裝品牌基本以品類型企業(yè)為主，如羽絨服類別的波司登、女鞋類的百麗等，企業(yè)要擴大規(guī)模，多品類就是一種途徑。以多品類（多品牌）滿足不同消費者、不同穿著風格、不同價位帶、不同地域消費群的差異化需求，從而達到市場占有率的多層次多元化覆蓋。森馬收購GXG和國外童裝品牌，百麗收購巴羅克進軍女裝領(lǐng)域，皆屬品類突破的例子。再說渠道，對于深耕國內(nèi)市場多年的品牌，終端門店已經(jīng)接近渠道數(shù)量的天花板，關(guān)店潮就是渠道規(guī)模觸頂反彈的例子。要擴張，就要把眼光放在更廣闊的海外市場。波司登在歐洲零售低迷時“抄底”收購英國渠道商就是借助渠道力量突破的例子。

篤新怠舊，消費觀念逐步成熟

2013年Q3財報顯示艾格（Etam）中國銷售比上年同期下滑8.3%至9040萬歐元，在中國銷售網(wǎng)點減少166家。思捷環(huán)球（Esprit）2013財年財報顯示，集團全年凈虧損43.88億港元，作為思捷環(huán)球的全球第三大市場，中國區(qū)營業(yè)額同比下降8%。

Esprit和Etam是較早進入中國商場的國際時裝品牌，Esprit在1992年就試水中國大陸市場，艾格則在1994年在中國設立分支機構(gòu)，1995年開出中國第一家店。它們曾經(jīng)是西式服裝美學文化在中國大陸的啟蒙者和傳播者。隨著新生代消費群的崛起，消費趨勢和競爭格局亦發(fā)生了快速變化，奢侈品牌、輕奢侈、快時尚等各種層次的品牌快速占領(lǐng)了商場顯眼的位置，老牌時裝品牌慢慢退出主流消費圈，被逐漸邊緣化。

2013年上半年，H&M、UNIQLO、ZARA、MUJI、GAP等快時尚品牌總計開店84家，其中UNIQLO新開31家?？鞎r尚品牌，素以庫存的高周轉(zhuǎn)率聞名，成為不少國內(nèi)服企膜拜和學習的對象，其中以ZARA為最。2013年年初，一則ZARA在國內(nèi)招募折扣店加盟商的新聞揭開ZARA庫存積壓的面紗，隨后ZARA在國內(nèi)多家門店展開全場5折清庫存的多場促銷活動，促銷的頻次和持續(xù)時間較往年更甚，徹底擊破快時尚零庫存的神話。從開張之初的排隊搶購，到現(xiàn)在的庫存過剩，快時尚品牌經(jīng)歷了中國消費者從“LOGO至上”到追求“品牌+款式+品質(zhì)”的消費觀念逐步成熟的歷程。

另外，在此要奉勸那些“拿來主義者”，過去，不少企業(yè)依靠快速精準模仿國際品牌的款式或者運營取得成功。現(xiàn)在，國內(nèi)市場與國際市場同步對接，國際品牌的產(chǎn)品與運營模式第一時間就呈現(xiàn)在國內(nèi)消費者面前，要征服消費者，需要的是真正優(yōu)秀的設計，而不是精準的模仿。

溫和增長，陣痛中孕育變革

傳統(tǒng)服企增長乏力，疲態(tài)畢現(xiàn)。2013年下半年，萬達廣場開始“去服裝化”，計劃將服裝業(yè)態(tài)的占比逐步降低，部分城市的二樓以上不再賣服裝，這和服裝業(yè)務增長速度慢，由高毛利品類變?yōu)榈兔奉愑嘘P(guān)，這在李寧、安踏等多家服飾企業(yè)營收下滑得以體現(xiàn)。當下對于市場成熟度不高的童裝、內(nèi)衣、中老年裝、女裝等品類而言，還處于市場的上升期；對于成熟度較高的運動裝、休閑裝、男裝等品類而言，已經(jīng)進入溫和增長期。企業(yè)要在溫和增長期立于不敗之地，就要打破現(xiàn)有競爭格局尋找新機遇。前文提到的合縱連橫就是從品類或者是渠道上打破格局。事實上，品類和渠道是顯性資源，除了這兩個突破口，負責資源整合的管理變革也是重要的一個突破口。隨著時間的推移，企業(yè)間的營銷能力、產(chǎn)品能力和渠道能力之間的差距在不斷地縮小，要超越對手，就得找到差異點或者比綜合實力。

從2011年開始，就陸續(xù)有企業(yè)提出期貨制改革、批發(fā)轉(zhuǎn)零售、渠道扁平化以及加強供應鏈管理，可是真正落實到行動層面要緩慢得多，等到2012年、2013年庫存危機和渠道危機全面爆發(fā)，企業(yè)才真正意義地開始全面行動。2013年，多家服企摒棄純期貨的組貨模式，不再以訂貨會主導整個公司的生意。奧康將企業(yè)的定位從“制鞋企業(yè)”轉(zhuǎn)向“零售服裝商”，調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，由加盟渠道為主轉(zhuǎn)向直營渠道為主，強化終端零售管理，推行顧問式銷售，新品上市由傳統(tǒng)四季分為八季，針對每個小季的特點開發(fā)新品。李寧公司現(xiàn)每月推出一款快反商品，它由產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)最新的潮流和銷售數(shù)據(jù)制訂產(chǎn)品計劃，在成熟的產(chǎn)品上進行設計改良后快速推出，數(shù)據(jù)顯示，李寧目前快速反應產(chǎn)品占全部銷售額的10%至20%，但是售罄率和毛利率都高于期貨商品。

或許庫存危機和渠道危機是青春的中國服裝業(yè)一場無法忘記的陣痛，但陣痛期讓中國服裝業(yè)邁開新的步伐，引領(lǐng)著服裝業(yè)從過去的“做產(chǎn)品、搞營銷、講故事”的品牌批發(fā)三板斧向“做產(chǎn)品、搞營銷、講故事、整合供應鏈、督導全渠道終端精細零售”的全過程精細管理轉(zhuǎn)變。

零售為王，加盟商漸成配角

來說兩個真實的案例。在四川宜賓，當?shù)匾晃簧馊碎_設了兩個鞋城，主營女鞋品牌，也是國內(nèi)某運動品牌的加盟商。上半年，他想擴充一個經(jīng)營范圍，委托筆者找?guī)讉€知名度較高的中淑女裝或大淑女裝品牌。筆者搜尋了國內(nèi)不少女裝品牌，結(jié)果超出預估，即符合他要求的品牌都不做加盟，全是品牌公司直營或者是省直營。另一個案例發(fā)生在河南鄭州，某老牌男裝的省代，在當?shù)負碛袕姶蟮拈T店資源和運營團隊，近來受品牌的經(jīng)營策略影響，公司庫存大，業(yè)績一般，想通過擴充品牌線來增加業(yè)績，化解經(jīng)營風險。老板一直想做某新銳男裝品牌的省代，但是品牌商不設立省代，只按市場級別設立區(qū)域加盟商，市場級別分解到地級市和重點縣城，加盟商直接對接品牌公司。

這兩個案例絕非偶然，筆者和某國內(nèi)女裝品牌的創(chuàng)始人交流過，現(xiàn)在很多大品牌都以直營為主，重點市場由總公司設立分公司或者辦事處直接負責經(jīng)營，公司管理不到的地方才設立加盟商作為輔助渠道覆蓋，如果僅僅有一兩個口岸好的店，就想談加盟，品牌商不一定有足夠的興趣。

在發(fā)展早期，加盟商可以填補品牌商的資金缺口和遠程管理能力弱的短板；在發(fā)展中后期，這兩個短板很快就被品牌商補上，單純依靠品牌好或商品好發(fā)財?shù)募用松虒ζ放粕虥]有可利用的價值。當下，商業(yè)地產(chǎn)的快速發(fā)展，百貨商超快速向二、三線市場下沉，電商的迅猛發(fā)展，給品牌商找店開店帶來了極大的便利，品牌商直接面對消費者不再是難事。于是，同一市場直營店和加盟店“干架”，大和小加盟商“約架”常有發(fā)生。

2013年下半年，海瀾之家借殼上市成功，市值超過閩派三大男裝之和，海瀾之家是既沒有多少直營店，也沒有自己工廠的中間層企業(yè)，唯一擁有的正是零售導向的商業(yè)模式和龐大的零售管理團隊?？梢灶A見，國內(nèi)服裝市場在相當一段時間里將上演直營VS加盟（包括線上直營VS線下加盟）、大零售商VS小零售商、大商場VS小街鋪的一場場淘汰賽，批發(fā)模式主導的中國服裝業(yè)將成為過去，零售為王的時代即將來臨。

電商冰火兩重天，實體全渠道演進

2013年，韓都衣舍成為繼ZARA之后另一個服企學習的對象，而裂帛的民族風、茵曼的棉麻風亦做得風生水起。但線上品牌的另一極麥考林和凡客誠品的業(yè)績卻不盡如人意。國內(nèi)電商服裝第一股麥考林，2013年第二季度凈營收同比下滑44.1%，凈虧損為620萬美元。麥考林擁有線上、線下、目錄郵購三大銷售渠道，線上線下渠道產(chǎn)品基本相同，但定價不同，渠道之間沒有合力協(xié)同作戰(zhàn)。國內(nèi)最大的B2C服裝企業(yè)凡客誠品，2013年年初宣布要做線上的百麗，既要做好自有品牌，還要做平臺商。2010年前后的凡客，影響力如日中天，比肩京東，眼下其平臺影響力落后唯品會和當當網(wǎng)，自有品牌競爭力則遜于淘品牌的前三名。從PPG的跟隨者，到自建物流，到向平臺商轉(zhuǎn)型，再到做線上百麗，凡客在試錯中成長，也數(shù)次栽倒在自己制造的錯誤中。

電商消費正經(jīng)歷著消費升級期，消費者正從早期的“淘便宜和淘新鮮”轉(zhuǎn)向“淘品質(zhì)和淘品牌”。2012年“雙11”，阿里系取得巨大的成功，很多人將其歸結(jié)為渠道的成功，不少傳統(tǒng)服企亦視電商為革命者，奮不顧身地往電商圈里扎。2013年“雙11”，阿里系取得更大的成功，其中的線下品牌參與者也取得傲人的業(yè)績，很多人開始醒悟過來了，電商是改革者，真正推動消費者的還是品牌的力量。

大多數(shù)服企受渠道結(jié)構(gòu)所限，發(fā)展電商，面臨著與線下渠道體系爭奪客源引發(fā)渠道體系混亂的危機；不發(fā)展電商，又面臨著線上客流被競爭對手搶奪的壓力。線上線下一體化則成為理清渠道矛盾關(guān)系的選擇。2013年10月，美邦服飾重新接手邦購網(wǎng)的運營，并在全國開設了多家體驗店，用戶可以使用手機進行預約試衣、手機支付、關(guān)注其公眾號就能綁定會員卡。美邦創(chuàng)始人周成建稱，邦購網(wǎng)將用于配合美邦服飾融合實體店鋪及互聯(lián)網(wǎng)運營，希望借此為消費者提供生活場景式購物和互聯(lián)網(wǎng)化購物的互動體驗。與美邦的體驗店不同，真維斯更注重線上線下一體化，真維斯網(wǎng)店銷售的所有款式中，98%都與實體店款式相同，消費者看中了某一個款式的衣服，并在網(wǎng)上下單，通過系統(tǒng)的信息處理技術(shù)，網(wǎng)站會顯示擁有該款衣服并距離消費者最近的實體店的位置，消費者可以直接到實體店購買，如果消費者在線上下單，系統(tǒng)會自動定位消費者所在省市的具置，從最近的倉庫發(fā)貨，并將這筆銷售劃分給實際發(fā)貨的線下子公司。

這里要奉勸那些反應遲緩的傳統(tǒng)企業(yè)，消費者已經(jīng)適應了線上線下混合的銷售體驗，如果你還守著固有銷售渠道不放，不愿意為新渠道的消費群體提供便捷愉悅的銷售服務，那么你將被時代拋在身后。

女裝店營銷計劃范文第4篇

據(jù)統(tǒng)計，我國400億童裝商機催促行業(yè)發(fā)展提速

號稱中國服裝大省的廣東，歷年來生產(chǎn)總量、出口總量都在全國名列前茅，尤其是男裝業(yè)和女裝業(yè)起步晚但發(fā)展迅速，趕超了其他服裝強省，但廣東的童裝業(yè)發(fā)展卻相對落后，叫得響的童裝品牌寥寥可數(shù)。面對中國潛在的400億元童裝消費市場商機，廣東相關(guān)行業(yè)正揚起馬鞭，加快步伐，力求爭奪最大份額。

粵童裝產(chǎn)量占全國三分之一強

日前，廣東省服裝服飾行業(yè)協(xié)會副會長、童裝專業(yè)委員會執(zhí)行主任委員劉憲生專門接受本報記者采訪時指出，廣東的童裝業(yè)相對于男女裝業(yè)起步較晚，但發(fā)展迅速，并日益壯大。

近年來，依托于良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和區(qū)位優(yōu)勢，廣東童裝產(chǎn)業(yè)得到了極大發(fā)展，無論生產(chǎn)水平、產(chǎn)量和銷量均在中國同行業(yè)中名列前茅。據(jù)保守估計，廣東童裝產(chǎn)量已連續(xù)兩年超過3億件，占中國總產(chǎn)量的30%以上。有米奇妙、青蛙皇子、叮當貓、小豬班納等為代表的領(lǐng)軍品牌。

從產(chǎn)業(yè)集群的分布來看，目前佛山擁有童裝產(chǎn)業(yè)鏈2300多家，建成童裝城、童裝設計研究中心、檢測中心、交易中心等，成體系地成為中國童裝生產(chǎn)基地;深圳目前也誕生了60多個童裝品牌;東莞、汕頭、中山等地也有規(guī)模不等的童裝企業(yè)群。目前，深圳、廣州與上海、北京一道，成為中國童裝品牌集中度最高的幾大城市。另外，廣東的童裝專業(yè)市場相對成熟，其中有的聞名全國，還有童裝自主品牌已成功地打入國際市場，在國外開專賣店，如“力果”品牌就是一個先例。

童裝面臨發(fā)展瓶頸

記者了解到，目前，廣東童裝產(chǎn)業(yè)也面臨諸多瓶頸問題，制約產(chǎn)業(yè)發(fā)展。其中面料無法滿足童裝企業(yè)需求就是關(guān)鍵之一。據(jù)企業(yè)抽樣調(diào)查表明，目前廣東專門從事童裝面輔料開發(fā)的企業(yè)為數(shù)甚少。同時，專業(yè)童裝設計人才目前在廣東也非常緊缺，真正從事童裝設計的人才不多，高層次、專業(yè)的童裝營銷人才更是少見。

專家指出，目前廣東童裝品牌發(fā)展相對滯后，還處于初級階段，知名品牌不多，企業(yè)規(guī)模和市場占有率也很小，地位不穩(wěn)固，而且外省童裝企業(yè)集群的競爭也不斷加劇。此外，從國際環(huán)境來看，童裝出口的綠色壁壘也對其營銷通路有所限制。

加強產(chǎn)業(yè)鏈對接與合作

女裝店營銷計劃范文第5篇

撰寫人：___________

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期：___________

2020年商場促銷活動總結(jié)

__月__日，我店開展了促銷活動。本次店慶活動我店不僅在營銷模式方面推陳出新，而且在服務理念方面，殿堂裝飾方面，人員獎勵方面，會員營銷方面，文化活動方面都有不同程度的革新。

本次店慶活動我們才用分段式的營銷模式。第一階段，以分級送和大抽獎為主要提銷手段，旨在提銷的同時預熱店慶主線活動。第二階段，我店以提升銷售最有效的手段：送券，為主要活動形式，并且以八天八套夢想組合為強力吸引消費者的獎品，全面開展活動，搶奪銷售的戰(zhàn)役正式拉開序幕。

下面對本次活動做以下幾個方面總結(jié)：

一、從各項數(shù)據(jù)指標分析

全店計劃銷售為__萬元，實際銷售__萬元，完成銷售計劃的___%.其中百貨部分計劃銷售__萬元，實際銷售__萬元，完成計劃的___%，同比上升___%.占全店銷售的___%；超市計劃銷售__萬元，實際銷售__萬元.完成計劃的___%，同比上升___%.占全店銷售的___%；租金返算實現(xiàn)__萬元，占全店銷售的___%。___至__號參加活動專柜銷售__萬，禮金券銷售__萬，占比___%.活動期間百貨會員銷售占比達___%，超市會員消費占比達___%.

百貨日均交易筆數(shù)為__筆，較同期增長___%?；顒悠陂g客流明顯增加，根據(jù)活動期間日均交易筆數(shù)及每天下午進店顧客數(shù)統(tǒng)計顯示，活動期間客流較平日增加___倍。

二、活動費用分析

本次活動總費用支出__元，占總銷售的___%.其中獎品費用__元，裝飾制作費用__元，宣傳費用__元，印刷品費用__元；一線員工獎勵費用__元，其他費用__元。

三、活動成功點

1、活動前期準備充分

本次促銷活動營銷部提前一個月開始準備。經(jīng)過多次修改、反復論證方案確定，而且方案細則細致入微。

本次活動參與品牌數(shù)量較以往活動相比，參與率大有增加，參與活動專柜占參與活動賣區(qū)的___%。對于不參加活動的品牌大樓推出增加扣點的政策并單獨設立促銷柜組，且銷售產(chǎn)生的毛利不計入保底毛利，實銷實扣，保證了大樓不損失或少損失毛利。

在商品方面，提前一個月開始對各個專柜進行商品檢查，監(jiān)督商品庫存量及新品上柜情況，并且對商品定價進行嚴格把關(guān)。活動前一周，由副總牽頭組成聯(lián)合檢查組，對每個專柜的商品情況進行細致的檢查。

活動宣傳裝飾及殿堂裝飾，版面設計提前___天全部確認完畢，提前___天制作品全部運抵我店。各種景觀都如期制作完畢。

活動前營銷部牽頭聯(lián)合防損、財務、辦公室對活動相關(guān)工作人員，召開了___次技能培訓會，落實細節(jié)工作，保證了活動期間的正常運行。

2、服務理念更新升級

開業(yè)至今我們分別提出了“時尚，品位，生活”，“讓生活動起來”，“無微不至無___展”等服務理念的宣傳口號。在我店周年店慶到來之際，我們提出了“真誠服務每一天”的服務口號，將我們的服務更細致化，讓我店的新老顧客更能切身的感覺到我們服務的變化。

3、超市特價活動一軍突起

本次店慶超市___大米、豆油、雞蛋等日常敏感商品進行低毛利或負毛利促銷，并輔以滿額送禮，滿額抽獎等活動，大力拉動了銷售，拉動了大樓的整體客流及提高了消費者的___度。

4、店內(nèi)裝飾引人入勝

本次店慶活動的殿堂裝飾營銷部根據(jù)我店基礎(chǔ)建設，精心設計適合我店建筑風格、能夠突出店慶主題的裝飾素材，使活動期間我店整體裝飾風格統(tǒng)一、典雅、大方。同時，營銷部特意制作迎合節(jié)日的花壇景觀及迎合店慶的生日蛋糕景觀，在全市消費者中，乃至在顧客中引起了不小的轟動。

5、加大獎勵，全體員工積極性大幅提高

遵從集團加大一線員工獎勵的精神指示，我店自上至下解放思想，在本次店慶活動中，加大了一線員工的獎勵力度，首次實行專柜雙獎制度，并首次將超市按照計劃納入考核機制、首次將租賃專柜進入系統(tǒng)的銷售納入獎勵機制。此機制的推出不僅在最大限度上提高了一線員工銷售的積極性，同時提高了隱含的租賃銷售。

6、宣傳延伸性廣泛

本次店慶活動在宣傳方面取得了很大的成功，尤其是在DM的發(fā)放方面，真正的做了細致入微，派專人監(jiān)督發(fā)放，大幅度的提高了傳單的效果。

7、店慶文化活動豐富多彩

本次店慶的文化活動在宣傳炒作方面發(fā)揮了巨大的作用，在國慶__周年到來之際，我店借勢造勢，以勢炒店，___了《迎__大家都來唱》的文化活動，全面提升宣傳的高度。

四、值得借鑒方面

1、營業(yè)員對于活動內(nèi)容掌握不夠準確

我店開展抽獎活動的準入門檻是單票滿___元，在實施的過程中有個別營業(yè)員自己購買的商品，單票不滿__元卻到信息錄入處錄入個人信息。次情況反映個別營業(yè)員對活動信息掌握不準。

2、對于銷售預期不足

今年外地返鄉(xiāng)的顧客人數(shù)相當大，我店銷售額一度攀高。營銷部對此情況估計不足，致使代金券一度緊張，后緊急加印兩次，問題得以解決。

3、抽獎活動如能出新會更上一層樓

每天的抽獎活動熱鬧非凡，但開完最后一個大獎后，將全部大獎的中獎者齊聚一堂，舉辦一個小型的受獎儀式將會將整個抽獎活動推向一個更高的___，并加以大力度的宣傳，其大活動后的延續(xù)宣傳會更好。

至此__活動已經(jīng)告一段落，我們將吸取本此活動的經(jīng)驗，落實到以后的促銷活動中。

__商場促銷活動總結(jié)范文（二）

今年的假期天氣較好，大_大地增進了商場的人流活動及購買欲，我們商場短短三天的銷售額比往年猛增了___%，這其中一方面有天氣的幫助，另外一方面我們促銷預備工作做得好，做得早，從而激起了人們的購買欲。

活動時間安排牢牢扣住假期情況，一樣出現(xiàn)了連續(xù)三日均勻營業(yè)額大幅度上漲，并將這類情勢延續(xù)了好幾天。

本次活動前期宣傳用度，宣傳單打印及分發(fā)費用__元，展板和展架__元，宣傳費銷售占比___%。

從禮品發(fā)放情況來看，單比消費額有所提升，但消費額集中。

禮品發(fā)放數(shù)目比實際估計數(shù)目減少___%.

在促銷活動內(nèi)銷售聯(lián)通手機體驗卡___張。與聯(lián)通公司合作活動看，這類新型營銷模式給消費者帶來一些新意，特別是聯(lián)通公司在各主管營業(yè)廳懸掛“中國聯(lián)通紅樓百貨強強聯(lián)合購物送手機體驗卡”和印刷的宣傳單頁，“繽紛節(jié)日，紅樓百貨，中國聯(lián)通強強聯(lián)合，購物得聯(lián)通體驗卡”不但給我們的活動進行了宣傳，同時“強強聯(lián)合”也讓消費者感遭到了實惠。

從以上情況來看

一、媒體選擇

本次活動在媒體平臺選擇上存在不足，最開始廣告宣傳打出，這周六銷售比上個周六卻降落___%，在節(jié)假前夕營業(yè)額應呈增長趨勢，特別是在促銷活動的帶動下，營業(yè)額增長應較明顯。從數(shù)據(jù)上看，我們在媒體選擇上存在宣傳范圍狹隘性和目標群體偏離性。

我們主打的是時尚休閑口號，目標定位在時尚女性和年輕群體，在媒體選擇上一樣應當選擇在媒體中具有較高著名度的平臺。符合商場和目標群體共性。

二、缺少計劃性

促銷活動是在時間的迫使下___實施的，固然具有了一定市場基礎(chǔ)，在單個活動或企業(yè)整體發(fā)展方向及年度規(guī)劃上存在較大偏差。單次活動對企業(yè)品牌積累上輕則無力可施，重則影響到品牌積累步伐。如本次活動在獎品制定上是參考了暢銷品牌的銷售記錄，然而在本次活動中幾家暢銷品牌卻沒有參加，不但影響到活動力度，還影響到了商場凝聚力。

三、營利部分與非營利部分工作調(diào)和性差

各樓層專廳促銷活動，不能定期反饋給把這些信息宣傳到外部往的企劃部，專廳促銷信息成了內(nèi)銷文件，不能起到增加品牌顧客的作用，薄利多銷的目的一樣成了一相情愿。企劃部失往了這些信息的支持，在活動計劃擬訂上，不能將商場活動與專廳活動結(jié)合，不但存在獨立性，愈甚使活動被孤立，營業(yè)部與商或廠家洽商活動協(xié)調(diào)性也比較差。

四、活動執(zhí)行力差

一項活動，不管大小，“策占三劃占七”，可見活動實施重要性，即使再好的策略，沒有人往實施，他還是等與零。員工對活動的促銷知識了解不夠，缺少服務熱情，對促銷活動增進上缺少技能和活力，在員工心目中沒有“活動是在大量資金與人力投進下，營業(yè)額大幅度拔高的概念”。另外，活動在銷售進程中也沒有一個激進方案，銷售任務沒有進行細分，“籠統(tǒng)管理，大概銷售”，也限制了銷售額的增長。

五、前瞻性和時尚性表現(xiàn)不夠

企劃部成員應常走出往，了解最新市場信息，做好信息回整，并多了解時尚前沿時尚資訊。

__商場促銷活動總結(jié)范文（三）

今年，我商場緊緊圍繞商廈整體部署及全年工作計劃開展工作。商場領(lǐng)導班子走出去考察、調(diào)研，反復推敲升級改造計劃與實施細則，學習先進的經(jīng)營理念，合理利用平效，成果非常明顯。特別值得肯定的是，今年的升級改造中，我們采取了經(jīng)營面積擴大，品牌升級，貨位調(diào)整，店堂改造，加強管理等一系列強有力的措施，全體員工團結(jié)一心，共同努力，取得了一定的經(jīng)濟效益和社會效益。不僅提升了企業(yè)形象，而且銷售業(yè)績不斷攀升。

適應市場需求升級改造，整體經(jīng)營布局調(diào)整合理，品牌結(jié)構(gòu)日趨成熟，經(jīng)營成果喜人。

服裝商場全年計劃任務__萬，實際完成__萬元；毛利計劃萬，實際完成__萬元。

回顧今年的工作，可以概括為以下幾大方面：

今年新增收了新品費、廣告費、裝修管理費和其他收入累計上繳純利__萬余元。取得良好的經(jīng)營業(yè)績，我們采取了如下做法：

一、緊跟商廈各種大規(guī)模促銷活動，不放過任何銷售機會

根據(jù)商廈總體部署，在多次大型促銷活動中，我商場都能圍繞活動主題，積極配合，以活動和節(jié)日促進銷售。在新發(fā)周年店慶、集團店慶、黃金周等重要促銷時段，取得了良好的銷售業(yè)績和經(jīng)濟效益，最高日銷超百萬。配合商廈的活動，我們做了大量的準備工作，積極與廠家聯(lián)系貨源，增加適銷品種，靈活促銷，保底扣點，力保雙贏。

二、擴大經(jīng)營面積，合理利用平效，提升經(jīng)營品牌

品牌經(jīng)營采取抓大放小的原則，調(diào)整引進了大小品牌___余個，年銷售超百萬的專柜有___余家。確保了我商廈經(jīng)營定位的提升。升級改造時，馮總帶領(lǐng)商場班子成員及有關(guān)部門反復分析研究、精心策劃，擴大了男裝和運動休閑的經(jīng)營面積，將原有服裝商場的二層半樓拓展至三層半樓，整個男裝和運動休閑的經(jīng)營面積及經(jīng)營品牌同步升級。

男裝由原有品牌___多家發(fā)展至___家，引進了培羅成、雅戈爾、九牧王、___、哈雷納、金狐貍等知名男裝品牌___余家，國際運動品牌匡威、kappa入駐我商場；并引進了七匹狼、匹克、康踏、哥侖布、貴人鳥、豪健等國內(nèi)運動休閑品牌及威鵬、佩吉、勁都人、旗牌王、伊韻兒等中性休閑品牌___余家，順利完成了今年升級改造任務，受到了商業(yè)同仁及消費者的一致好評。

升級改造后，男裝、運動調(diào)整扣點，平均增長了2﹪~3﹪。租金、管理費人員工資等增加純利潤__萬余元，為提高銷售業(yè)績打下了良好的基矗

為適應商廈整體形象發(fā)展的需要，在兼顧本次經(jīng)營布局調(diào)整重點的同時，采用末位淘汰制先后淘汰了銷售業(yè)績不好的女裝品牌___余個，并引進了卡琪露茜、雅諾、芙奈爾、蒂澌凱瑞、熱度、范奈沙、科尚等___余家女裝品牌。順利地完成了今年的升級改造任務，為計劃明年女裝品牌的再次升級奠定了良好基矗改善不合理的經(jīng)營布局，利用一切可利用的空間出平效，服飾區(qū)進行了小規(guī)模的調(diào)整，新引進了嘉得利、金鑫飾品、金雨綺、美甲、傲詩曼時尚女包等專柜，商場的年利潤增加了___萬余元。由于利用空間合理，得到了供應商和顧客的一致好評。

三、管理上精益求精，查找自身管理工作存在的不足，擬定工作細節(jié)的補充計劃和實施方案

我們將實際工作中遇到的問題進行討論，尋求解決方法并予以實施，逐步完善了商場的管理制度。今年升級改造后，商廈為集聚人氣舉辦了多次大規(guī)模的促銷活動。在工作中我們發(fā)現(xiàn)，每天中午和晚上以后是雙休日外的銷售小高峰。針對這一情況，我們調(diào)整了收銀員和導購員的作息時間，將早班下班時間由原來的提前一小時。要求早班員工提前一小時去吃午飯，杜絕了因吃飯空崗現(xiàn)象。既避免了中午顧客購物交不上款，又因下午著急上班而跑單的現(xiàn)象，又避免了顧客購物時沒有營業(yè)員接待而對商廈有不滿現(xiàn)象，進而提高銷售業(yè)績。

要求柜長各負其責，每天記錄本柜組的銷售情況，月末進行匯總，計算___組本月的銷售利潤及費用情況，做到心中有數(shù)，商場無論需要哪個數(shù)據(jù)，柜長都能及時準確地提供出來。做到人人懂經(jīng)營、會算帳，個個會管理。

四、全方位培養(yǎng)人才，關(guān)心員工生活，增強凝聚力和核心力

我服裝商場現(xiàn)有自營職工__人，廠方員工__余人。一年來，提高員工素質(zhì)、增強服務意識、加大管理力度，向管理要效益。舉辦了店堂運動會、模擬購物、演講比賽、百日銷售競賽、pop大賽和模特表演等多項活動。在商廈舉辦的首屆pop大賽中，獲得了團體總分第一名。安踏專柜榮獲現(xiàn)場模擬購物演示第二名。增強了員工的凝聚力，煥發(fā)了員工的工作熱情和干勁。

⑴、增強員工素質(zhì)，向管理要效益

本次升級改造，在不閉店不影響正常營業(yè)的情況下，商場領(lǐng)導班子成員們以身作則，不怕臟不怕累，獻工獻時，事事起到模范帶頭作用。僅用了___余天，就完成了三層樓的升級改造任務。

從提高自身素質(zhì)做起，柜長精通導購員和收銀員的業(yè)務，現(xiàn)在無論是哪個專柜人員短缺，還是大型活動中顧客排隊交款，每名柜長都可以替補到基層工作崗位中去。在方便顧客的同時，提高商場的經(jīng)濟效益。

柜長素質(zhì)的提高，帶動了柜組成員。隨著員工素質(zhì)的整體提高，樹立品牌意識，銷售業(yè)績不斷攀升，取得了利潤比去年翻一翻的好成績。

⑵、全方位培養(yǎng)人才，各項工作領(lǐng)先其他部門

發(fā)現(xiàn)每一名員工的閃光點，并善加利用，使她們都有“用武之地”。培養(yǎng)出了一支高素質(zhì)可以參加各種比賽的員工模特隊，培養(yǎng)出了多名優(yōu)秀報道員。

商廈無論下達的是促銷任務還是舉辦活動，我們都能超額完成或取得領(lǐng)先的成績。目前我商場已培養(yǎng)出一支不計得失，不計報酬、過得硬的員工隊伍，多次受到了商廈領(lǐng)導及相關(guān)部門的表揚。

⑶、建立員工檔案，了解員工家庭狀況，關(guān)心員工生活

通過建立員工檔案，了解了員工的第一手資料。對家里特殊困難的員工予以照顧，動員員工關(guān)心和幫助他們。主動從家里拿不穿的衣服和生活必需品給特困員工；員工家里蓋房子，我們發(fā)動員工利用個人時間去她家?guī)兔?；員工的弟弟出了車禍，我們問長問短盡量解除員工的后顧之憂。在我們的帶動下，我商場目前已形成了有困難，大家?guī)偷暮蔑L氣。

五、發(fā)揚“勤儉善持”的企業(yè)精神，降低費用，節(jié)約挖潛，壓縮不合理開支

我商場在勤儉善持上，人人有責。以節(jié)約為前提，減少小后勤人員，壓縮人頭工資。原一層樓四個清潔員，現(xiàn)每層樓兩名清潔員，洗手間的清潔員應一層樓兩名，現(xiàn)兩層樓兩個清潔員。在人頭工資上每人年節(jié)省近__萬元。

因商場大，費用高，我們將可利用的東西修修補補，凡是能用的，可修補的絕不花一分錢。由于我商場托管的專柜多，長途電話及傳真較多，費用較高。我們與廠方溝通。動員各廠家自己___電話，降低商場管理費用。

今年的工作已近尾聲，我們會把今年取得的工作成績當作明年工作的新起點?？偨Y(jié)工作經(jīng)驗，針對不足，在求實、做細、落實上下功夫。新發(fā)的市場定位是品牌時尚店，我們深感自己的責任重大。雖然目前我們的銷售還不是最理想的，但我們深信服裝商場是歐亞新發(fā)最有潛力最有發(fā)展的商場，為此服裝商場的全體員工向著這一目標共同努力。