文旅項(xiàng)目盈利模式
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文旅項(xiàng)目盈利模式范文第1篇
在萬達(dá)“去地產(chǎn)化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之下，王健林選擇將非核心的萬達(dá)物業(yè)管理業(yè)務(wù)剝離出去。這個(gè)或涉及高達(dá)4000萬平方米管理面積，年收入10億元的物業(yè)大繡球拋出去，便引來了萬科、綠城、花樣年和中民這樣的豪華陣容來打擂對(duì)決。最終誰成為贏家，都是一次具有里程碑意義的超級(jí)合作。
引無數(shù)英雄競折腰
歷經(jīng)三次轉(zhuǎn)型，萬達(dá)從偏居一隅的小房企轉(zhuǎn)身為國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)泰斗，掌舵者王健林也帶著他的萬達(dá)財(cái)富故事走向全球。萬達(dá)此次打包的物業(yè)管理資產(chǎn)，是除城市綜合體和大型文旅項(xiàng)目之外的其他所有業(yè)態(tài)，保守估計(jì)，這筆交易涉及的物業(yè)管理面積也會(huì)超過4000萬平方米，物業(yè)年收入將超過10億元，堪稱史上之最。
無論誰吃下萬達(dá)物業(yè)，都是一筆里程碑式的收購樣本。這也就不難理解，萬達(dá)物業(yè)這顆繡球之外的擂臺(tái)上，站著的是萬科、綠城、花樣年和中民這樣的豪華陣容。
萬科物業(yè)有過硬的品牌優(yōu)勢，是目前營收最大的物業(yè)公司，其去年?duì)I收達(dá)29.7億元。2015年8月，萬科宣布擬拆分物業(yè)上市，并順勢啟動(dòng)萬科物業(yè)市場化擴(kuò)張，要做國內(nèi)第一個(gè)百億級(jí)別的物業(yè)公司。
綠城物業(yè)同樣以高質(zhì)量服務(wù)的美譽(yù)度著稱，去年底，綠城物業(yè)在港交所上市招股書，將自己的物業(yè)“新故事”包裝上園區(qū)O2O概念。
花樣年則擁有多元化的子品牌布局，在全國拓展和管理的物業(yè)面積總量已達(dá)到約3.3億平方米?；幽晔菄鴥?nèi)最擅長資本化運(yùn)作的物業(yè)管理方，其旗下物業(yè)品牌“彩生活”和“美易家”先后掛牌港股和新三板，分別定位服務(wù)普通住宅和寫字樓、高端公寓。另一物業(yè)品牌開元國際則立足于高端住宅。
中民物業(yè)屬于后起之秀，業(yè)界知名度低于競爭對(duì)手。公開資料顯示，中民物業(yè)為中國民生投資股份有限公司下屬板塊之一。按照中民物業(yè)董事長王暉的意思，其將主要通過投資收購的方式獲取物業(yè)資源。
花將落誰家？
歷經(jīng)數(shù)月，多輪報(bào)價(jià)和方案調(diào)整之后，花樣年在四方對(duì)決中勝出。目前，雙方（萬達(dá)和花樣年）已經(jīng)敲定了基本交易框架，正就合同條款的細(xì)節(jié)進(jìn)行磋商。據(jù)了解，這筆交易屬于股權(quán)交易的概念，收購?fù)瓿珊?，萬達(dá)物業(yè)項(xiàng)目的運(yùn)營還是以原萬達(dá)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)為主，不過在管理體系、標(biāo)準(zhǔn)上會(huì)有所變化。截至目前，雙方具體收購對(duì)價(jià)、置換條件、合作細(xì)節(jié)、管理思路等，還等待挖掘或信息披露。
那么，在那么多“BAT”面前，花樣年憑什么勝出的呢？公開資料顯示，截至2015年12月31日，花樣年旗下物業(yè)品牌在全國拓展和管理的物業(yè)面積總量約3.3億平方米。除了人們熟知的已經(jīng)在香港上市的、針對(duì)中低端社區(qū)的彩生活，花樣年旗下還有兩個(gè)物業(yè)品牌，分別是美易家和開元國際，其中，美易家以寫字樓和高端商務(wù)公寓為主，開元國際針對(duì)高端住宅社區(qū)。令人驚訝的是，早在2013年，開元國際與萬達(dá)商業(yè)管理有限公司達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，成為萬達(dá)地產(chǎn)物業(yè)服務(wù)的外委合作企業(yè)，承接其開發(fā)的萬達(dá)廣場銷售型物業(yè)的物業(yè)服務(wù)，當(dāng)時(shí)已經(jīng)承接15個(gè)萬達(dá)廣場項(xiàng)目，服務(wù)面積超過500萬平方米。而此次競標(biāo)，花樣年并非以彩生活為主體來參與其中，而是以花樣年集團(tuán)作為競標(biāo)主體，未來也將用相對(duì)高端的美易家和開元國際來對(duì)接原有的萬達(dá)物業(yè)。
不過，對(duì)于花樣年來說，在交易塵埃落定之后，與萬達(dá)會(huì)有怎么樣的磨合期，如果消化不良出現(xiàn)排斥怎么辦，這些都對(duì)花樣年的管理能力提出高訴求。同樣，并購萬達(dá)物業(yè)之后，花樣年如何實(shí)現(xiàn)資本化，其盈利如何持續(xù)，仍然是它所必須面對(duì)的問題。
聯(lián)姻故事如何續(xù)寫？
這筆交易是否會(huì)有變故？花樣年會(huì)如何把這宗聯(lián)姻故事講下去？一切還需要讓時(shí)間來說話。但不可否認(rèn)的是，傳統(tǒng)的物業(yè)管理利潤微薄，盈利前景不佳之下，借助大數(shù)據(jù)技術(shù)，以“社區(qū)O2O”的形式來實(shí)現(xiàn)物業(yè)增值的風(fēng)口已開。
此前彩生活上市時(shí)捕捉的關(guān)鍵詞就是“社區(qū)O2O”，其市值迅速反超母公司花樣年，這樣的高估值資本故事成為其他房地產(chǎn)商意欲效仿的典型樣本。兩年來，已有多家龍頭房企宣布要將旗下物業(yè)公司分拆上市，如萬科、保利、碧桂園等都把掘金物業(yè)服務(wù)的戰(zhàn)略提上日程。
這些大牌房企也已紛紛推出社區(qū)O2O平臺(tái)，比如萬科推出“睿服務(wù)”，并配套了APP“住這兒”；綠城亦推出了“幸福綠城”APP，制定了“綠粉+”計(jì)劃；甚至萬達(dá)物業(yè)社區(qū)APP“萬達(dá)生活”也已全線運(yùn)行。這是個(gè)“尚待開墾的藍(lán)海市場”，光大證券此前曾預(yù)測，物業(yè)管理未來的收入空間約為2.7萬億元，若以3%收取端口費(fèi)，對(duì)應(yīng)798億元。按照方正證券互聯(lián)網(wǎng)高級(jí)分析師張常新的分析，社區(qū)020閉環(huán)一旦形成，可不斷添加產(chǎn)品和服務(wù)來滿足住戶的各類需求，理論上行業(yè)沒有天花板，有可能發(fā)展成一個(gè)萬億級(jí)別的行業(yè)。
文旅項(xiàng)目盈利模式范文第2篇
關(guān)鍵詞：輕資產(chǎn)；盈利模式
一、萬達(dá)輕資產(chǎn)模式概述
在輕資產(chǎn)模式下，萬達(dá)只負(fù)責(zé)項(xiàng)目的拿地選址、建設(shè)、招商和運(yùn)營管理等，利用萬達(dá)廣場品牌、“慧云”信息管理系統(tǒng)和電子商務(wù)系統(tǒng)。項(xiàng)目費(fèi)用由投資方承擔(dān)，物業(yè)所有權(quán)歸投資方，另外資方獲得資產(chǎn)的全部增值收益，租金凈收益按比例在萬達(dá)和投資者之間進(jìn)行分成。
二、萬達(dá)轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)戰(zhàn)略原因
首先，萬達(dá)原有的商業(yè)模式已難以適應(yīng)激烈的競爭。目前，各大購物中心、綜合體開始趨于飽和，各類商業(yè)體間競爭壓力大，但維持運(yùn)營的各項(xiàng)支出和成本仍存在，且保持在較高水平，僅靠物業(yè)銷售和租賃收入難以繼續(xù)支撐商業(yè)項(xiàng)目的運(yùn)營。另外，隨著土地價(jià)格不斷攀升和土地資源有限性，低價(jià)拿地機(jī)會(huì)越來越少，拿地成本也在逐漸增加，萬達(dá)原本低價(jià)拿地的優(yōu)勢逐步喪失，同時(shí)近幾年規(guī)模擴(kuò)張，集團(tuán)管控成本也在加大，造成了萬達(dá)資金壓力增加。其次是招商方面的困局。萬達(dá)廣場原有業(yè)態(tài)漸漸過時(shí)，不能滿足當(dāng)下消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和需求，導(dǎo)致品牌進(jìn)駐漸顯疲態(tài)；而越往三四線城市發(fā)展，投資商和各大品牌出于對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)能力的顧慮，招商難度加大。
這些因素的綜合作用觸發(fā)了萬達(dá)的轉(zhuǎn)型。
三、萬達(dá)輕資產(chǎn)與重資產(chǎn)模式的對(duì)比
以下剖析重資產(chǎn)模式下萬達(dá)在多個(gè)方面存在的不足導(dǎo)致發(fā)展受限，并分析輕資產(chǎn)模式能給其盈利模式的轉(zhuǎn)變帶來的幫助。
1.財(cái)務(wù)狀況方面：
（1）重資產(chǎn)模式。該模式下，在一個(gè)城市綜合體的籌建過程中，利用物業(yè)銷售的回籠資金償還項(xiàng)目建設(shè)的銀行貸款后，剩下一部分投入到萬達(dá)廣場和酒店，維持其經(jīng)營的各項(xiàng)支出，另一部分以現(xiàn)金的形式流出作為下一個(gè)城市綜合體的啟動(dòng)資金，通過完成上述循環(huán)來支撐下一個(gè)項(xiàng)目建設(shè)開發(fā)，最終實(shí)現(xiàn)萬達(dá)廣場的持續(xù)擴(kuò)張……
但現(xiàn)實(shí)條件下，萬達(dá)商業(yè)的投資規(guī)模大，擴(kuò)張速度快，維持萬達(dá)廣場和酒店的運(yùn)營的資金需求很大，而物業(yè)銷售和租賃產(chǎn)生的資金有限，不足以完全支撐下一座城市綜合體的建設(shè)。唯有把已建好的萬達(dá)廣場以資產(chǎn)的形式抵押來獲得貸款，并結(jié)合經(jīng)營所得作為啟動(dòng)資金，支持下一個(gè)城市綜合體的開發(fā)。
從上表1萬達(dá)商業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表提供的數(shù)據(jù)來看，從2011年至2015年萬達(dá)的資產(chǎn)負(fù)債率都處于較高水平，2015年的70.93%比前幾年有明顯回落趨勢，但相比于房地產(chǎn)行業(yè)平均負(fù)債率65%仍處于較高水平。分析有息負(fù)債結(jié)構(gòu)可以發(fā)現(xiàn)，在萬達(dá)高達(dá)1742億元的有息貸款中，除72億元債券采取擔(dān)保方式外，銀行及其他借款大部分采取資產(chǎn)抵押的形式，抵押的總資產(chǎn)高達(dá)2780億元，若不能及時(shí)、足額償還債務(wù)，將面臨抵押權(quán)人依法對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行限制或處置的風(fēng)險(xiǎn)。
另外，萬達(dá)流動(dòng)資產(chǎn)占流動(dòng)負(fù)債比重近年來有所下降，說明企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度放緩、變現(xiàn)能力較差的趨勢。
（2）輕資產(chǎn)模式。輕資產(chǎn)模式下，建設(shè)運(yùn)營萬達(dá)廣場項(xiàng)目的資金不再來自銷售物業(yè)產(chǎn)生的現(xiàn)金流和抵押貸款，萬達(dá)商業(yè)只要憑借自身品牌及管理運(yùn)營的優(yōu)勢吸引投資者，獲得外部資金的支持，就可以緩解資金壓力，并保持萬達(dá)廣場的持續(xù)擴(kuò)張。
萬達(dá)穩(wěn)升是由王健林控制的公司通過層層嵌套把第三方支付平臺(tái)和第三方融資平臺(tái)籌集資金設(shè)立而成的有限合伙企業(yè)，資金來源一是通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)向個(gè)人投資者即散戶募集的資金，二是來自機(jī)構(gòu)投資者的資金。雖然這兩類資金還是以債務(wù)的形式存在，但是對(duì)抵押物的要求發(fā)生了變化。
輕資產(chǎn)模式下，萬達(dá)商業(yè)項(xiàng)目的資金來源是“明股實(shí)債”。仔細(xì)研究萬達(dá)商業(yè)和萬達(dá)穩(wěn)升簽訂的合作條款，相關(guān)輕資產(chǎn)項(xiàng)目的退出途徑包括REITs上市、萬達(dá)商業(yè)回購以及轉(zhuǎn)讓給第三方等方式，并未寫明是由萬達(dá)商業(yè)或其下屬公司回購。因此，這些“明股實(shí)債”可以不以負(fù)債的形式體現(xiàn)在公司的財(cái)務(wù)報(bào)表里，這就大幅降低了萬達(dá)商業(yè)的負(fù)債水平。
把輕資產(chǎn)項(xiàng)目以股權(quán)形式并入報(bào)表，負(fù)債并沒有增多，但通過增加凈資產(chǎn)的方式增加了總資產(chǎn)，降低了資產(chǎn)負(fù)債率，從而改善了萬達(dá)商業(yè)整體的財(cái)務(wù)狀況。
2.現(xiàn)金流方面
（1）重資產(chǎn)模式。從表2來看，2011年至2014年萬達(dá)的經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流量有明顯下滑趨勢，雖在2014年略有增長，但仍難掩其經(jīng)營現(xiàn)金流日益萎縮現(xiàn)狀。而隨著近年來萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)張，需要更多的資金支撐，投資活動(dòng)現(xiàn)金凈流量整體呈上升趨勢，尤其是2014年的投資活動(dòng)現(xiàn)金流量凈額就高達(dá)456.99億元，比上年同比增長92.15%，這就給萬達(dá)商業(yè)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)帶來巨大壓力。
（2）輕資產(chǎn)模式。輕資產(chǎn)模式下，萬達(dá)商業(yè)會(huì)成為商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)的提供商和運(yùn)營商，通過引入第三方投資者來籌集商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、建設(shè)資金，萬達(dá)提供拿地、開發(fā)、招商和運(yùn)營服務(wù)。如此一來，籌資壓力迅速減小，緩和了現(xiàn)金流壓力，并且降低籌資風(fēng)險(xiǎn)。從表2可以看出，萬達(dá)于2015年初宣布轉(zhuǎn)變輕資產(chǎn)模式后，融資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額大幅度減少，說明融資壓力變小，而投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流并未減少，說明并未放緩萬達(dá)廣場項(xiàng)目的建設(shè)，萬達(dá)利用第三方資金進(jìn)行擴(kuò)張初見成效。
3.盈利水平方面
（1）重資產(chǎn)模式。商業(yè)地產(chǎn)回報(bào)周期相較住宅來說一般較長。重資產(chǎn)模式下，采取的是物業(yè)銷售來維持現(xiàn)金流的“以售養(yǎng)租”模式，即萬達(dá)通過自身的資源與品牌優(yōu)勢低價(jià)拿地，借助萬達(dá)廣場和配套公寓、寫字樓、商鋪等物業(yè)，通過土地升值為可售物業(yè)，并將其以高價(jià)銷售，獲取差額收益，利用回籠的資金維持項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)。這就導(dǎo)致了萬達(dá)商業(yè)對(duì)于物業(yè)銷售的依賴性極強(qiáng)。2011年-2015年，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的營業(yè)收入分別是507.72億、590.91億、867.74億、1078.71億、1242.03億元，其中來自房產(chǎn)開發(fā)和銷售占比大概維持在85%左右，物業(yè)租賃和管理、酒店經(jīng)營等比例甚少。說明萬達(dá)商業(yè)的銷售收入主要是物業(yè)銷售帶動(dòng)。而當(dāng)房地產(chǎn)市場出現(xiàn)波動(dòng)，萬達(dá)營業(yè)收入也會(huì)受到巨大影響。
與此同時(shí)，萬達(dá)每年的費(fèi)用支出與同行業(yè)相比也呈現(xiàn)出較高的水平。從銷售費(fèi)用率看，2011年至2015年上半年，萬科、華潤置地、世茂房地產(chǎn)的銷售費(fèi)用率皆維持在2%-4%，而萬達(dá)在5%以上，2014年上半年甚至高達(dá)9%。從管理費(fèi)用率看，2011年至2014年間，萬達(dá)維持在6%左右，仍處于行業(yè)較高水平，說明萬達(dá)商業(yè)管理成本控制能力很弱，管理效率有待提升。
（2）輕資產(chǎn)模式。輕資產(chǎn)模式有利于萬達(dá)盈利方式的轉(zhuǎn)換，并構(gòu)建多元化盈利生態(tài)模式。
首先，促進(jìn)商業(yè)物業(yè)的盈利方式轉(zhuǎn)換，提升凈資產(chǎn)收益率。重資產(chǎn)模式下萬達(dá)作為資方開發(fā)建設(shè)及運(yùn)營萬達(dá)廣場，主要利潤來源是物業(yè)銷售及租金收入。而輕資產(chǎn)方式下，通過管理運(yùn)營和品牌輸出，盈利則依靠建設(shè)、運(yùn)營管理服務(wù)等管理費(fèi)用以及相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的許可費(fèi)。前者屬于投資權(quán)益，后者是由于管理服務(wù)，盈利方式發(fā)生改變。
其次，有利于構(gòu)建多元化的盈利生態(tài)模式。在管理和品牌輸出收入外，萬達(dá)集團(tuán)旗下快錢金融作為基金管理人將可以向投資人收取一定的管理費(fèi)。這就成為培育萬達(dá)旗下快錢、眾籌、私募等金融業(yè)務(wù)的發(fā)展的持續(xù)推動(dòng)力，繼而壯大了萬達(dá)集團(tuán)金融的板塊。另外，在次過程中積累的資源和管理經(jīng)驗(yàn)還存在助力延伸其他多元業(yè)務(wù)的可能。
四、輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)
任何變革總伴隨著大的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于萬達(dá)而言，這場以輕資產(chǎn)為名的轉(zhuǎn)型，就是一場謀取新發(fā)展方向的變革，其中既蘊(yùn)含生機(jī)，也面臨各種挑戰(zhàn)。首先，之前萬達(dá)主要收入是來自物業(yè)銷售和自持租金收益，但轉(zhuǎn)型后收入主要來源是租金凈收益，而且是需與投資方按3：7分成；但萬達(dá)仍需投入建設(shè)、招商、運(yùn)營管理的人力物力，到運(yùn)營后期，資金缺口的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)加大。
輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的變革在一定程度上豐富了萬達(dá)的商業(yè)模式，穩(wěn)定了收入來源，降低了投資風(fēng)險(xiǎn)，利用外部資金快速擴(kuò)大規(guī)模，可以提高市場占有率。若未來輕資產(chǎn)模式能成功運(yùn)用，萬達(dá)商業(yè)會(huì)迎來更為迅猛的發(fā)展期，同時(shí)也能給其他房地產(chǎn)商謀求轉(zhuǎn)型之路帶來經(jīng)驗(yàn)和啟發(fā)。
參考文獻(xiàn)：
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文旅項(xiàng)目盈利模式范文第3篇
2013年1月上線的微差事，是一款基于“眾包”模式的B2C任務(wù)對(duì)接平臺(tái)。利用這款手機(jī)App，公司能夠工作任務(wù)，并把任務(wù)推送給微差事的用戶。這些任務(wù)通常都易于完成，而這些只需要很少時(shí)間、容易操作的任務(wù)為用戶提供了很大的可支配空間，他們只需利用平時(shí)零碎的時(shí)間就可以完成，報(bào)酬在完成情況經(jīng)后臺(tái)審核后就會(huì)通過支付寶直接到賬。
“這是微差事最大的賣點(diǎn)。”微差事的母公司上海億宇網(wǎng)絡(luò)科技有限公司CEO裴嶠告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。裴嶠曾擔(dān)任甲骨文北美區(qū)開發(fā)經(jīng)理，參與過第一代電商平臺(tái)iStore的開發(fā)。
“微差事”是裴嶠創(chuàng)業(yè)以來開發(fā)的第三款A(yù)pp。在此之前，裴嶠的團(tuán)隊(duì)還開發(fā)過兩款叫作“微需求”和“微積分”的應(yīng)用產(chǎn)品，最初的目的同樣是為商戶與用戶搭建平臺(tái)，但由于想法過于“激進(jìn)”且缺乏合理的商業(yè)模式，最后失敗。“微差事”的推出對(duì)于這家創(chuàng)業(yè)公司來說是一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，“眾包任務(wù)”的模式為其迅速贏得了大量關(guān)注。
截至今年2月，微差事已經(jīng)擁有超過120萬注冊(cè)用戶，而其中完成差事數(shù)最多的用戶在1年時(shí)間內(nèi)賺取了超過1萬元的差餉收入。所謂的“差事”主要包括數(shù)據(jù)采集、市場調(diào)研、商業(yè)檢查、互動(dòng)營銷和客戶邀約五個(gè)類型。每單差事的差餉價(jià)格則從一元到幾百元不等，用戶在首次注冊(cè)成功并填寫一份簡單問卷后便會(huì)收到第一份5元差餉。為了增加用戶黏性，裴嶠的團(tuán)隊(duì)專門將任務(wù)分成“隨時(shí)隨地的差事”與“附近的差事”兩種類別，同時(shí)也賦予用戶更大的時(shí)間彈性。
把任務(wù)眾包出去的想法最早來自于裴嶠的合伙人卜俊。在此之前，卜俊曾擔(dān)任可口可樂商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)部的銷售運(yùn)作顧問，熟悉快消公司在銷售數(shù)據(jù)采集和商業(yè)檢查方面的需求。
類似于可口可樂的快消產(chǎn)品在不同渠道的售價(jià)并不相同，在餐飲店和大賣場的銷售執(zhí)行方式也存在差異。為了保證市場執(zhí)行正確有效，快消公司通常的做法是在全國各個(gè)城市設(shè)立專門的團(tuán)隊(duì)做執(zhí)行檢查，以確保產(chǎn)品價(jià)格、鋪貨率和市場促銷情況按計(jì)劃進(jìn)行。受限于人力成本的因素，大公司的商業(yè)檢查始終圍繞一二線城市進(jìn)行，對(duì)三四線城市的覆蓋率并不高。
成本、覆蓋率、效率，這是卜俊眼中大多數(shù)快消公司關(guān)心的數(shù)據(jù)，微差事恰能幫助它們解決這些問題。目前微差事所覆蓋的地區(qū)已經(jīng)達(dá)到400多個(gè)，從一線城市到鄉(xiāng)、鎮(zhèn)都有用戶。根據(jù)卜俊的說法，分布在這400多個(gè)地區(qū)的用戶隨時(shí)隨地都能做任務(wù)，而大公司付給用戶的差餉總額甚至不及以往派員工出差的差旅成本。另一方面，公司高管還可以直接通過微差事App中的數(shù)據(jù)報(bào)告系統(tǒng)隨時(shí)查詢當(dāng)天收集回來的店面情況、產(chǎn)品銷售情況以及競爭對(duì)手的銷售情況等?！肮靖邔幽軌蛲ㄟ^這種垂直化的渠道，及時(shí)知道哪家店有問題并追蹤到這家店，然后去做改進(jìn)。”卜俊說，“要知道市場終端的執(zhí)行是會(huì)影響大企業(yè)的銷量的?！?/p>
在這個(gè)過程中，微差事的工作就是幫助大公司客戶把任務(wù)進(jìn)行分解和規(guī)劃，形成一套詳細(xì)具體的流程，讓用戶能夠按部就班地完成任務(wù)。“用戶是不需要?jiǎng)幽X子的，最后審核通過你就能拿到錢?！迸釐f，小而明確、容易上手，這就裴嶠所設(shè)定的“微”的含義。
最近，微差事還因此成為了百度地圖與高德地圖在國內(nèi)最大的經(jīng)銷商。原本1年內(nèi)需要拍攝的3億條門牌和門頭照由一個(gè)200多人的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，要完成如此龐大的工作量幾乎是不可能的事。但在微差事分解好任務(wù)流程并推出之后，用戶每個(gè)月就能為高德和百度提交20萬至30萬條有效數(shù)據(jù)。不僅用戶可以從中獲利，對(duì)于高德來說，也可以把采集每個(gè)門牌的成本從5元下降至0.5元。
不過在通常情況下，要跟來自傳統(tǒng)行業(yè)的公司解釋“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)”與“眾包”的實(shí)現(xiàn)方式并不容易，這個(gè)溝通的過程早期通常需要耗費(fèi)超過一個(gè)月的時(shí)間。隨著用戶規(guī)模的擴(kuò)大以及運(yùn)作方式的成熟，這個(gè)溝通時(shí)間已經(jīng)能夠縮減至3天。目前與微差事達(dá)成合作的公司超過50家，主要以尼爾森和Ipsos等市場調(diào)研類公司、寶馬和雀巢等傳統(tǒng)行業(yè)公司以及營銷類廣告公司為主。
根據(jù)裴嶠的說法，微差事的運(yùn)營成本非常低。除了技術(shù)研發(fā)、運(yùn)行維護(hù)與內(nèi)容審核的人力成本，微差事的其余成本幾乎為零。與用戶分成差餉則成為了微差事的盈利方式。而根據(jù)任務(wù)的難易程度不同，分成的方式和比例也會(huì)有所差異。不過目前看來，超過一半的差餉會(huì)被分給用戶，微差事只保留25%至50%。
這種盈利模式在投資人看來“離錢非常近”。上線半年后，微差事就獲得了來自中路資本數(shù)百萬元人民幣的A輪投資。今年2月，微差事更宣布獲得未公開投資機(jī)構(gòu)的500萬美元B輪融資。
文旅項(xiàng)目盈利模式范文第4篇
關(guān)鍵詞：無線市話小靈通移動(dòng)通信增值業(yè)務(wù)短信
Abstract：TheLittleSmarthastakenrapiddevelopmentrecentlywithfavorablepricestrategy．Thevalue－addedserviceisbecomingthehighlight．Thepostponementof3GgavemarketSPacefortheLittleSmartandchangedthecompetitivesituation．There＇sstillseveralproblemsnetworkoptimizationvalue－addedserviceplatformbillingandvalue－chain．
Keywords：PHSLittlesmartMobilecommunicationsValue－addedservicesSMS
小靈通業(yè)務(wù)持續(xù)保持快速發(fā)展態(tài)勢
1．小靈通用戶數(shù)增長迅猛
小靈通以低廉的價(jià)格，迎合了廣大消費(fèi)者的心理，并得到了他們的熱情追捧。以相繼進(jìn)駐北京、上海、廣州這三大城市為標(biāo)志，小靈通業(yè)務(wù)在全國范圍內(nèi)全面鋪開。2003年，小靈通系統(tǒng)設(shè)備投資規(guī)模超過150億元人民幣；中國電信新增小靈通用戶1200多萬，系統(tǒng)容量超過3700萬門，用戶總量超過2300萬；中國網(wǎng)通新增小靈通用戶900多萬，系統(tǒng)容量近2000萬門，實(shí)占率為60．89％，用戶超過1100萬。截至2003年底，全國小靈通系統(tǒng)容量達(dá)到5700萬門，用戶超過3500萬，網(wǎng)絡(luò)拓展到國內(nèi)31個(gè)省份的約400個(gè)城市。2003年是小靈通在國內(nèi)大發(fā)展的一年。
2．增值業(yè)務(wù)成為發(fā)展新亮點(diǎn)
隨著電信運(yùn)營商小靈通增值業(yè)務(wù)統(tǒng)一品牌的推出，小靈通增值業(yè)務(wù)已經(jīng)得到了國內(nèi)一大批服務(wù)提供商的支持。基于短信、無線瀏覽、定位等業(yè)務(wù)平臺(tái)的內(nèi)容和應(yīng)用層出不窮，諸如短消息、C－mode無線瀏覽、多媒體郵件、無線數(shù)據(jù)接入、定位、小靈貓無限伴旅等小靈通數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)和新的應(yīng)用解決方案都將成為小靈通產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新亮點(diǎn)。
在技術(shù)和市場的雙重推動(dòng)下，小靈通增值業(yè)務(wù)的發(fā)展將迎來一個(gè)黃金時(shí)期。我國已經(jīng)初步形成了以小靈通業(yè)務(wù)市場為導(dǎo)向，以基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商為核心的包括增值業(yè)務(wù)平臺(tái)提供商、終端產(chǎn)品制造商、內(nèi)容和應(yīng)用服務(wù)商在內(nèi)的增值業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)層面的參與者將各自在技術(shù)、服務(wù)上的優(yōu)勢有機(jī)地結(jié)合起來，以滿足用戶需求為出發(fā)點(diǎn)，在借鑒日本、中國臺(tái)灣等小靈通成熟市場的成功經(jīng)驗(yàn)和移動(dòng)通信增值業(yè)務(wù)市場成功商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，積極拓展新的技術(shù)和業(yè)務(wù)模式。
目前，全國小靈通短信用戶已經(jīng)超過1000萬，月短信發(fā)送量已超過8000萬條。各省短信業(yè)務(wù)的互通以及將來短信業(yè)務(wù)在小靈通網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)之間的互通也會(huì)極大地促進(jìn)小靈通增值業(yè)務(wù)的發(fā)展。
行業(yè)監(jiān)管政策發(fā)揮了促進(jìn)和保障作用
1．謹(jǐn)慎擴(kuò)張策略開創(chuàng)了企業(yè)行為影響政府決策的范例
小靈通以無線接入的合法身份謹(jǐn)慎擴(kuò)張，在用戶突破1000萬（業(yè)內(nèi)公認(rèn)的電信業(yè)務(wù)興衰的臨界點(diǎn)）時(shí)以保證國有資產(chǎn)保值、增值的概念強(qiáng)力發(fā)勢，贏得了社會(huì)各界對(duì)小靈通業(yè)務(wù)發(fā)展的普遍認(rèn)同，對(duì)影響政府決策產(chǎn)生積極意義，為營造小靈通產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈、推動(dòng)小靈通產(chǎn)業(yè)化發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
2．政府政策向有利于小靈通產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向傾斜
小靈通業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展推動(dòng)了小靈通產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程，帶動(dòng)了相關(guān)產(chǎn)業(yè)群的大力發(fā)展，如材料、電子元器件、精加工、儀表、軟件、ICP、廣告等。如果按照110的產(chǎn)業(yè)鏈帶動(dòng)比例來看，目前3500萬小靈通用戶所產(chǎn)生的300億元小靈通設(shè)備市場中，總共帶動(dòng)的產(chǎn)業(yè)群使GDP增加3000億元。
鑒于小靈通對(duì)促進(jìn)中國信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展和對(duì)中國GDP增長的貢獻(xiàn)，考慮到有利于固定網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商充分利用其富裕的網(wǎng)絡(luò)資源、有利于業(yè)務(wù)創(chuàng)新以及保護(hù)電信用戶利益的需要，中國政府對(duì)小靈通業(yè)務(wù)的政策導(dǎo)向開始向有利于小靈通產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向傾斜，具體表現(xiàn)在：
·2002年中國政府批準(zhǔn)中國電信（以固定網(wǎng)、小靈通業(yè)務(wù)為招股項(xiàng)目）海外上市，表明了中國政府向全球投資者承諾保護(hù)其投資小靈通利益的態(tài)度，使中國小靈通業(yè)務(wù)成為全球投資者關(guān)注、追捧的目標(biāo)，小靈通業(yè)務(wù)的地位與價(jià)值日趨顯現(xiàn)，它的發(fā)展態(tài)勢開始牽動(dòng)著投資者、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)、競爭對(duì)手、上下游產(chǎn)品供應(yīng)商、增值電信服務(wù)商、專家、學(xué)者和消費(fèi)者的神經(jīng)。
·2002年信息產(chǎn)業(yè)部發(fā)文廢止了450MHzCDMA系統(tǒng)，規(guī)范了無線接入市場的競爭環(huán)境，客觀上清除了以PHS技術(shù)為表征的小靈通系統(tǒng)的一個(gè)競爭對(duì)手。
·2003年11月17日，信息產(chǎn)業(yè)部《關(guān)于固定網(wǎng)與移動(dòng)網(wǎng)短消息互聯(lián)的用戶范圍等問題的批復(fù)》，同意固定網(wǎng)與移動(dòng)網(wǎng)短消息互聯(lián)的用戶范圍包含無線市話用戶，并要求在2004年3月底之前實(shí)現(xiàn)全國范圍內(nèi)的短消息互聯(lián)。
改變了中國移動(dòng)通信市場的競爭格局
在中國整個(gè)電信市場競爭格局中，2003年小靈通用戶增長率接近100％，從2002年的1314萬戶迅速增至2003年的3500萬，凈增2100萬；而中國移動(dòng)2003年新增用戶約3900萬，中國聯(lián)通CDMA與GSM用戶2003年分別增加約1100萬及1200萬。
小靈通用戶的迅速增長，改變了中國移動(dòng)通信市場的競爭模式，兩大移動(dòng)運(yùn)營商為吸引用戶，紛紛采用各種補(bǔ)貼政策，如免月租費(fèi)、準(zhǔn)單向收費(fèi)等。此外，由于資費(fèi)方面的競爭和新增用戶的消費(fèi)觀念更為理性，中國兩大移動(dòng)運(yùn)營商的ARPU值都大幅下降，中國移動(dòng)的ARPU值和中國聯(lián)通G網(wǎng)ARPU值2003年的下降幅度均超過10％。小靈通市場的迅速崛起，還改變了中國移動(dòng)通信市場的競爭格局，形成了中國通信業(yè)務(wù)市場小靈通、GSM、CDMA移動(dòng)通信業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)的發(fā)展態(tài)勢（見表1）。
仍存在諸多深層次矛盾
1．面臨網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化和補(bǔ)增基站困擾
經(jīng)過幾年的技術(shù)改進(jìn)，小靈通的通話質(zhì)量有了明顯提高，比如，目前一些地方小靈通采用了500mW大功率基站、組控技術(shù)和智能天線技術(shù)，基本上解決了覆蓋、切換和容量等問題，能實(shí)現(xiàn)預(yù)付費(fèi)、短消息和數(shù)據(jù)上網(wǎng)等新業(yè)務(wù)。然而，各地小靈通依然普遍存在接通率低、掉話、覆蓋面窄等問題。尤其是在北京、上海、廣州等一些大城市，高大建筑物對(duì)小靈通的通話質(zhì)量影響明顯，需要進(jìn)行大量的補(bǔ)、增基站和掃除盲點(diǎn)工作，對(duì)小靈通系統(tǒng)的建設(shè)成本、建設(shè)周期和服務(wù)質(zhì)量的影響仍然很大。
2．增值業(yè)務(wù)平臺(tái)的能力和計(jì)費(fèi)處理
小靈通增值業(yè)務(wù)平臺(tái)的能力目前還無法實(shí)現(xiàn)移動(dòng)夢網(wǎng)和中國聯(lián)通已經(jīng)建立的一點(diǎn)接入、全網(wǎng)結(jié)算的模式，這將導(dǎo)致ICP和ISP同中國電信或中國網(wǎng)通合作需要和不同的省公司甚至不同的市公司協(xié)商，自身業(yè)務(wù)難以迅速拓展，溝通成本過高。
中國電信和中國網(wǎng)通小靈通數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的收入分成體系尚未建立，難以處理運(yùn)營商和手機(jī)廠商、運(yùn)營商和SP之間的利益關(guān)系。
3．產(chǎn)業(yè)合作模式有待完善
·小靈通增值業(yè)務(wù)中的利益分配和盈利模式模糊，對(duì)SP的驅(qū)動(dòng)以及整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的控制力度不足，主要體現(xiàn)在支持?jǐn)?shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)的小靈通業(yè)務(wù)的手機(jī)型號(hào)不多、服務(wù)提供內(nèi)容相對(duì)匱乏等方面。
·小靈通增值業(yè)務(wù)中的ICP和ISP的數(shù)量和質(zhì)量同移動(dòng)夢網(wǎng)、聯(lián)通在信相比，近期難以取得競爭優(yōu)勢，中國移動(dòng)已經(jīng)在2003年開始同ICP和ISP簽署“排他性”協(xié)議，中國聯(lián)通也開始采用類似的方式來捆綁ICP和ISP，這樣將給小靈通的增值業(yè)務(wù)造成一定的困難。
·能否順利實(shí)現(xiàn)全國小靈通用戶之間、與移動(dòng)電話用戶之間的短信互發(fā)等非技術(shù)因素，在一定程度上制約著小靈通用戶在增值業(yè)務(wù)上的需求。
2004年小靈通市場發(fā)展態(tài)勢
2004年是小靈通及其增值業(yè)務(wù)發(fā)展的重要的機(jī)遇，這種機(jī)遇在一定程度上是由于政府對(duì)3G規(guī)劃和建設(shè)的慎重決策和穩(wěn)步推進(jìn)而留給小靈通獲得發(fā)展的寶貴時(shí)間。在這一形勢下，無論是從盤活固定通信網(wǎng)資源、拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，還是從打破市場壟斷、滿足用戶需求的角度講，小靈通都將是固定通信網(wǎng)的主推業(yè)務(wù)。
2004年是小靈通發(fā)展最佳時(shí)期，小靈通在全國各地市場的發(fā)展將進(jìn)入一個(gè)全新的階段：
·隨著眾多借小靈通終端切入手機(jī)市場的廠商的進(jìn)入，小靈通手機(jī)的品種、功能日益豐富，小靈通手機(jī)價(jià)格將進(jìn)一步下調(diào)。此外，“機(jī)卡分離”的小靈通手機(jī)有望在2004年上半年推出，用戶可以輕松地實(shí)現(xiàn)換號(hào)換機(jī)。小靈通手機(jī)性能、價(jià)格、功能貼近消費(fèi)者的需求與使用習(xí)慣，將進(jìn)一步推動(dòng)小靈通市場的發(fā)展。
·小靈通市場將從簡單地發(fā)展用戶數(shù)量的擴(kuò)張階段，逐步向提高服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)內(nèi)涵的深層次市場運(yùn)作的方向轉(zhuǎn)移；小靈通將從單一的無線通話發(fā)展成為包含終端短消息、無線瀏覽、無線上網(wǎng)服務(wù)等眾多增值業(yè)務(wù)的通信工具。
文旅項(xiàng)目盈利模式范文第5篇
包文菖是長期耕耘在電信行業(yè)的老兵。他整體重塑了安徽移動(dòng)的系統(tǒng)架構(gòu)，在搭建架構(gòu)的同時(shí)引入SOA、云計(jì)算等先進(jìn)理念，在業(yè)務(wù)層面進(jìn)行緊耦合，再在新架構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行運(yùn)營改造，將業(yè)務(wù)、管理、運(yùn)維三大系統(tǒng)統(tǒng)一到一個(gè)資源池中，為未來迎接移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和40的挑戰(zhàn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在經(jīng)營分析系統(tǒng)中，改變了原有死板的Excel表格展現(xiàn)形式。以APP形式存移動(dòng)端展現(xiàn)，便于數(shù)據(jù)生命周期管理以及數(shù)據(jù)治理。
郭清順：中山大學(xué)科技發(fā)展研究院副院長
郭清順是國內(nèi)高校教育前沿技術(shù)的實(shí)踐者，他帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建了中山大學(xué)數(shù)字化校園體系，建立統(tǒng)一完善的教學(xué)、校務(wù)和科研管理平臺(tái)，為師生提供教學(xué)平臺(tái)和知識(shí)社區(qū)。教師和學(xué)生可以通過網(wǎng)絡(luò)資源獲取服務(wù)，共建平臺(tái)資源。教師在網(wǎng)上給學(xué)生留作業(yè)，學(xué)生在網(wǎng)上提交作業(yè)，獲得老師答疑，對(duì)重要問題進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)討論。這些在學(xué)習(xí)過程中形成的內(nèi)容成為所有學(xué)生的資源。
目前，中山大學(xué)將越來越多的基礎(chǔ)課程放在網(wǎng)上，學(xué)生可以通過網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)包括艾滋病等基礎(chǔ)課程，并通過在線考試獲收學(xué)分，這種方式很受學(xué)生歡迎，也讓更多教師將精力集中到核心專業(yè)課中。在這種模式下，中山大學(xué)正在逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)學(xué)牛和教師的生命周期管理，如教師授課信息、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)、科研設(shè)備等信息，由此制定相關(guān)的績效評(píng)估體系等管理辦法。
韓子森：天津賽象科技股份有限公司常務(wù)副總經(jīng)理
韓子森認(rèn)為，機(jī)械行業(yè)要做大做強(qiáng)并實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，需要學(xué)習(xí)日本、韓國等先進(jìn)造機(jī)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，走設(shè)備密集、信息密集的技術(shù)路線。這意味著，企業(yè)要向現(xiàn)代化數(shù)字管理模式轉(zhuǎn)換，將工廠各部門的管理模式改進(jìn)到與信息技術(shù)相適應(yīng)。
他所在的天津賽象科技股份有限公司以研發(fā)生產(chǎn)子午線輪胎成套裝備為主，2010年他啟動(dòng)一系列的信息化建設(shè)項(xiàng)門時(shí)，希單通過軟件，系統(tǒng)地引進(jìn)先進(jìn)管理模式和管理標(biāo)準(zhǔn)，使軟件成為將業(yè)務(wù)流程與管理體系二者合一的有效載體，迅速完成管理的固化。與此同時(shí)將業(yè)務(wù)與管理體系整理成標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)制度、標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)。在信息化建設(shè)中，技術(shù)團(tuán)隊(duì)將管理軟件、設(shè)計(jì)軟件、設(shè)計(jì)管理軟件和生產(chǎn)計(jì)劃軟件、輔助制造、客戶關(guān)系僻理系統(tǒng)作為綜合應(yīng)用，與生產(chǎn)管理、制造流程與信息化進(jìn)行集成和融合，將設(shè)計(jì)、管理、生產(chǎn)流程進(jìn)行整合和完善。上述措施效果顯著，2013年企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率提高了10%，生產(chǎn)制造成本降低8%，物料到貨準(zhǔn)確率提高到70%，生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)交付率提高到80%，產(chǎn)品質(zhì)量合格率提高到98%以上。
何劍：廣西柳工機(jī)械股份有限公司信息技術(shù)部部長
作為我國機(jī)械工程領(lǐng)域的排頭兵，柳工正在通過信息化完成兩個(gè)方向的轉(zhuǎn)變：國際化和現(xiàn)代化。何劍帶領(lǐng)柳工機(jī)械的信息技術(shù)團(tuán)隊(duì)用IT技術(shù)支撐柳工機(jī)械這家老牌國有企業(yè)的對(duì)內(nèi)自我變革，以及對(duì)外邁出國際化的腳步。他以海外應(yīng)用以及供應(yīng)鏈優(yōu)化為抓手，支持公司的海外并購和業(yè)務(wù)拓展。將供應(yīng)商與經(jīng)銷商數(shù)據(jù)整合到自己的平臺(tái)上，實(shí)施了SRM、DMS，通過信息集成，打通了從客戶、經(jīng)銷商到供應(yīng)商的信息傳遞壁壘，使整個(gè)供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度、調(diào)整速度都得到了極大的改善；通過信息化改變傳統(tǒng)的粗放企業(yè)經(jīng)營管理方式，轉(zhuǎn)為基于數(shù)據(jù)分析、基于流程優(yōu)化的現(xiàn)代化管理，為未來柳工創(chuàng)新生產(chǎn)模式，拓展電子商務(wù)渠道打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
胡建中：常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)有限公司信息中心主任
胡建中是東風(fēng)農(nóng)機(jī)信息化部門的創(chuàng)立者，為東風(fēng)農(nóng)機(jī)建起了整套IT系統(tǒng)集群。他的秘訣是TT創(chuàng)新―定要接地氣，―定要服務(wù)和優(yōu)化業(yè)務(wù)。面向上下游合作伙伴的IT建設(shè)都是這樣的案例，東風(fēng)農(nóng)機(jī)對(duì)700多家供貨商提供代管庫管理，也就是說東風(fēng)農(nóng)機(jī)提供庫房，供貨商提前將零部件運(yùn)送過來，東風(fēng)農(nóng)機(jī)消耗后向供貨商提供清單并結(jié)算，供貨商再進(jìn)行補(bǔ)貨。每家供貨商都能夠第一時(shí)間知道自己在東風(fēng)農(nóng)機(jī)的庫存和的訂單，可以按照真實(shí)需求來送貨。胡建中說，補(bǔ)貨模式每年預(yù)計(jì)節(jié)省庫存資金8000多萬元。東風(fēng)農(nóng)機(jī)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的建設(shè)達(dá)到了三個(gè)目的：一是掌控經(jīng)銷商的真實(shí)庫存；二是管理客戶檔案，東風(fēng)農(nóng)機(jī)大約有250萬客戶，這些客戶的信息都需要經(jīng)銷商上傳；三是為經(jīng)銷商提供一個(gè)電商平臺(tái)，可以直接幫助最終客戶下單購買配件。
江永忠：巨化集團(tuán)公司信息中心總經(jīng)理
圍繞營銷集中、資金管控、商貿(mào)、物流管理、采購捐標(biāo)等各種轉(zhuǎn)型策略，江永忠和他的團(tuán)隊(duì)打造了大量創(chuàng)新應(yīng)用，推動(dòng)了巨化“一主兩翼”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
以轉(zhuǎn)型難點(diǎn)資金集中管控為例，巨化IT系統(tǒng)既實(shí)現(xiàn)了對(duì)二級(jí)單位資金的集中，避免了資金分散造成的資金浪費(fèi)，降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用。也通過流程設(shè)計(jì)保障了下屬單位對(duì)資金的自主快速使用，更為關(guān)鍵的是高度掌控了資金流向，對(duì)“兩翼”產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)了有效支撐。
目前，巨化商貿(mào)中心在采購原材料時(shí)1/3滿足自己生產(chǎn)需求，2/3通過交易系統(tǒng)供應(yīng)給周邊關(guān)聯(lián)企業(yè)。資金集中使得巨化有了足夠的資金采購足夠大的量，不僅降低了自己的采購價(jià)格，也讓規(guī)模較小的原料需求企業(yè)獲得了集量采購的成本效益，商貿(mào)業(yè)務(wù)已成為巨化營收增長的重要支點(diǎn)。
江永忠和他的團(tuán)隊(duì)打造的?；穮^(qū)域公共物流平臺(tái)，是巨化生產(chǎn)業(yè)中另一個(gè)變“成本中”為“利潤中心”的案例。該平臺(tái)以巨化巨大的運(yùn)輸需求為支撐，向有相應(yīng)資質(zhì)的第三方物流企業(yè)和周邊有同樣運(yùn)輸需求的企業(yè)開放――物流職能部門成為了新的電商產(chǎn)業(yè)。存技術(shù)的支撐和引領(lǐng)下，2013年巨化集團(tuán)的銷售收入有望從去年的150億元左右，增長到200億元以上。
姜海東：東方風(fēng)行集團(tuán)，樂蜂網(wǎng)首席技術(shù)宦/CTO
作為東方風(fēng)行集團(tuán)的首席技術(shù)官，姜海東全面負(fù)責(zé)東方風(fēng)行集團(tuán)及旗下傳媒公司和樂蜂網(wǎng)的技術(shù)研發(fā)及物流客服運(yùn)營管理，構(gòu)建東方風(fēng)行集團(tuán)旗下的傳媒、樂蜂網(wǎng)和自有品牌三塊業(yè)務(wù)的有效聯(lián)動(dòng)。
他率隊(duì)完成樂蜂網(wǎng)站改版、數(shù)據(jù)平臺(tái)等項(xiàng)目及系統(tǒng)建設(shè)，提高網(wǎng)站的智能化管理水平；同時(shí)打造樂蜂網(wǎng)物流運(yùn)營體系，推進(jìn)“一日兩送”行業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，升級(jí)最后一公里服務(wù)水平；并且構(gòu)建整個(gè)客服體系，建立“2小時(shí)解決客戶問題”的服務(wù)新標(biāo)準(zhǔn)，提升客戶滿意度；在自有品牌業(yè)務(wù)上。他通過技術(shù)支撐目有品牌的多渠道分銷管理模式，技術(shù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)用技術(shù)虛擬出多個(gè)庫房對(duì)應(yīng)多個(gè)平臺(tái)，并保證多個(gè)平臺(tái)的庫存合理且共享。
未來姜海東的目標(biāo)是通過技術(shù)梳理業(yè)務(wù)并打造底層架構(gòu)，打通各個(gè)子公司的信息流、資金流和物流，將樂蜂網(wǎng)和自有品牌子公司打造為具有競爭壁壘的商業(yè)模式。
蔣文：寶時(shí)得機(jī)械（中國）有限公司IT總監(jiān)
寶時(shí)得是全球排名前五的電動(dòng)工具品牌。其用戶大多都是家庭DIY的愛好者，購買寶時(shí)得產(chǎn)品自己修整草坪或者修理房屋等。這些產(chǎn)品價(jià)格不貴，重復(fù)購買率很高。蔣文說，電動(dòng)工具其實(shí)是―種快銷品，要求企業(yè)以銷定產(chǎn)，敏捷供應(yīng)，快速響應(yīng)市場需求。低庫存、高周轉(zhuǎn)運(yùn)行。
在蔣文看來，寶時(shí)得供應(yīng)鏈平臺(tái)的創(chuàng)新之處，不僅僅在于扭轉(zhuǎn)了企業(yè)的商業(yè)模式，使其符合市場實(shí)際狀況，更重要的是，實(shí)現(xiàn)了從供應(yīng)鏈后端到前端的全流程自動(dòng)化運(yùn)行，這在國內(nèi)是非常罕見的。寶時(shí)得的訂單需求能夠直接推送到供貨商系統(tǒng)，便于其提前備貨和制定送貨方案，而寶時(shí)得也能掌握到經(jīng)銷商的庫存和銷售狀況，從而安排生產(chǎn)和制定補(bǔ)貨計(jì)劃。
“三者系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)，在真正意義上實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈敏捷，保障了企業(yè)對(duì)市場的快速響應(yīng)?！彼治龅溃瑢殨r(shí)得打造了先進(jìn)的銷售預(yù)測和智能排產(chǎn)系統(tǒng)，準(zhǔn)確的銷售預(yù)測使得寶時(shí)得能夠盡可能早的將供貨計(jì)劃發(fā)送給經(jīng)銷商，避免了生產(chǎn)時(shí)“無米下鍋”的尷尬，而高效智能的排產(chǎn)確保了企業(yè)產(chǎn)能的合理分配，使產(chǎn)品能夠在合適的時(shí)間被生產(chǎn)出來，支撐了補(bǔ)貨計(jì)劃的落地。響應(yīng)了市場的需求。
孔令軍：深圳市富安娜家居用品股份有限公司信息總監(jiān)
家紡行業(yè)進(jìn)軍電商并非一兩天的事，不過富安娜的步伐走得更快一些?？琢钴姭@得決策層全力支持，通過信息技術(shù)打造富安娜全新的線上線下運(yùn)營體系。
2013年，孔令軍率領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)打造的電子商務(wù)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了富安娜電子商務(wù)的全業(yè)務(wù)覆蓋，大幅提高了系統(tǒng)處理能力與效率。通過給業(yè)務(wù)人員配備Pad，及時(shí)收集了解各區(qū)域、各門店的產(chǎn)品銷售等數(shù)據(jù)信息，建立快速精準(zhǔn)的業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)。與此同時(shí)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)還提升合作伙伴的技術(shù)服務(wù)能力，為加盟商提供一套完整的企業(yè)微信服務(wù)，這一服務(wù)主要基于ERP系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等系統(tǒng)信息的深度整合。加盟商可以隨時(shí)通過微問方式，查看信用狀況、新品、訂單情況、發(fā)貨情況等相關(guān)信息。
孔令軍希望，通過技術(shù)手段建立一套整體家居解決方案的信息系統(tǒng)，從產(chǎn)品展示到整體搭配設(shè)計(jì)、下單、支付、生產(chǎn)、運(yùn)輸、結(jié)算、O2O運(yùn)作為一體的信息化服務(wù)體系。這套體系的構(gòu)建。將會(huì)幫助富安娜在家紡行業(yè)實(shí)現(xiàn)全新的競爭力。
黎遠(yuǎn)駿：崇越科技股份有限公司資訊長
曾被臺(tái)積電譽(yù)為“最佳供應(yīng)商”的崇越科技，在太陽能產(chǎn)業(yè)全球下滑的大環(huán)境下主動(dòng)變革，尋找破冰之路。在這場變革中。身為CIO的黎遠(yuǎn)駿不僅發(fā)揮了IT技術(shù)在成本控制方面的作用，并且積極尋求崇越科技在新商業(yè)領(lǐng)域的延伸和新商業(yè)模式的突破，他將企業(yè)自我開發(fā)的大樓能源管理及自動(dòng)化監(jiān)控經(jīng)驗(yàn)，延伸到太陽能電站監(jiān)控管理、農(nóng)漁業(yè)養(yǎng)殖環(huán)境監(jiān)控、綠色機(jī)房節(jié)能控制等新領(lǐng)域，轉(zhuǎn)化為全新的企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域及利潤增長點(diǎn)。讓科技手段在崇越科技轉(zhuǎn)型的每一步都發(fā)揮了巨大的作用。目前，黎遠(yuǎn)駿正在借助IT手段幫助崇越切入食品領(lǐng)域，建立由養(yǎng)殖、生產(chǎn)、物流配送、終端餐廳組成的完整產(chǎn)業(yè)閉環(huán)，整合順暢的產(chǎn)業(yè)鏈。
李光輝：大連港集裝箱發(fā)展有限公司副總經(jīng)理/CIO
李光輝是中國港口行業(yè)IT建設(shè)的先行者，早在1997年就提出“物流電子商務(wù)”發(fā)展思路。為大連港的物流電子商務(wù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。他借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，走出了符合中國國情的港口行業(yè)信息化之路。他在大連港集裝箱體系內(nèi)推行IT服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化工作，為物流行業(yè)IT服務(wù)帶來新模式的嘗試；利用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立港口行業(yè)第一個(gè)集裝箱無人智能大門；推動(dòng)傳統(tǒng)行業(yè)第一個(gè)云呼叫服務(wù)中心，建立傳統(tǒng)企業(yè)客戶服務(wù)與營銷的新模式，聚集港口生態(tài)鏈上的絕大多數(shù)客戶。李光輝不滿足于用信息手段打造智能化港口，正在謀劃港口未來的新商業(yè)模式一將港口行業(yè)從原有的簡單裝卸服務(wù)提升為直接面向供應(yīng)鏈的服務(wù)商。
李明鳳：江蘇陽光集團(tuán)有限公司信息中心主任
李明鳳先后主導(dǎo)了江蘇陽光集團(tuán)橫跨多個(gè)產(chǎn)業(yè)的近10個(gè)子公司的ERP建設(shè)，將多個(gè)行業(yè)的IT應(yīng)用作為一個(gè)整體實(shí)現(xiàn)了信息化集成，為陽光集團(tuán)建立起了從底層設(shè)備自動(dòng)化監(jiān)測和控制，到中間管理流程控制，再到頂層公司經(jīng)營決策的一整套先進(jìn)信息化體系，支撐了集團(tuán)的跨行業(yè)多元化發(fā)展。
由于陽光集團(tuán)的信息化之路，基本上都是自己定制開發(fā)的軟件，所以天然不易產(chǎn)生信息孤島，并與外部系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了無縫聯(lián)接，例如直接將生產(chǎn)計(jì)劃單和配方數(shù)據(jù)送入到自動(dòng)稱料和加料設(shè)備，完成了產(chǎn)品的自動(dòng)化染色；例如在國內(nèi)最早實(shí)現(xiàn)了和淘寶銷售系統(tǒng)的相連，把產(chǎn)品和庫存數(shù)據(jù)送入淘寶，同時(shí)將銷售數(shù)據(jù)從淘寶拉入內(nèi)部ERP系統(tǒng)。
李鐵成：中國光大銀行股份有限公司信用卡中心技術(shù)部總經(jīng)理
李鐵成具有20年信用卡IT系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。他帶領(lǐng)光大信用卡團(tuán)隊(duì)成功完成核心系統(tǒng)遷移項(xiàng)目。為光大銀行信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，從根本上保證了光大銀行信用卡系統(tǒng)運(yùn)營，為行業(yè)提供了該領(lǐng)域最佳實(shí)踐參考。
李鐵成帶領(lǐng)著他的技術(shù)部團(tuán)隊(duì)，不斷加快業(yè)務(wù)工作轉(zhuǎn)型，積極適應(yīng)未來云計(jì)算及大數(shù)據(jù)的時(shí)代。他成功完成了信用卡前置系統(tǒng)雙活項(xiàng)目，使得光大信用卡的準(zhǔn)確率保持業(yè)界領(lǐng)先，成為業(yè)內(nèi)第一個(gè)成實(shí)現(xiàn)信用卡前置系統(tǒng)雙活的案例。
李偉峰：法爾勝泓異集團(tuán)信息部經(jīng)理
法爾勝泓升集團(tuán)是全球最大的絞帶鋼絲繩供貨商，還有光通信、服務(wù)業(yè)以及新材料等其他三大產(chǎn)業(yè)。李偉峰和他的團(tuán)隊(duì)。以自主研發(fā)為主，快速建設(shè)了規(guī)模龐大的信息化系統(tǒng)集群。
根據(jù)每一個(gè)事業(yè)部或者每一個(gè)工廠的運(yùn)營方式、生產(chǎn)模式及管理流程等特點(diǎn)，信息化團(tuán)隊(duì)都會(huì)定制化開發(fā)系統(tǒng)，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)各事業(yè)部業(yè)務(wù)流程從上到下、從內(nèi)到外的全貫通。針對(duì)集團(tuán)層面資金管控需求，法爾勝打通了IT系統(tǒng)與主要開戶行的數(shù)據(jù)接口，建立了集團(tuán)資金池，實(shí)現(xiàn)了對(duì)所有產(chǎn)業(yè)和子公司閑置資金的統(tǒng)一調(diào)度。
在李偉峰的主導(dǎo)下，法爾勝建成了全新的移動(dòng)辦公平臺(tái)，進(jìn)入了高效協(xié)同、快速?zèng)Q策的移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代。在法爾勝新建成的辦公大樓中使用了大量物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，大樓的各個(gè)組成單元被網(wǎng)絡(luò)連接，安保、消防、溫度、濕度、能耗及建筑中的人的行為等各種數(shù)據(jù)被廣泛布置的傳感器和攝像頭所收集，信息在后臺(tái)系統(tǒng)被處理，空調(diào)、電燈、門窗等建筑中的各種設(shè)備。依據(jù)信息反饋和系統(tǒng)控制都能做出自動(dòng)反應(yīng)。
林敏：星展銀行（中國）有限公司首席信息官
林敏在星展銀行進(jìn)行了一系列變革。她率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)搭建可持續(xù)發(fā)展的科技運(yùn)維組織構(gòu)架，建立科技標(biāo)準(zhǔn)化管理流程，大幅度提升星展銀行的科技核心競爭力。同時(shí)建立新一代核心銀行系統(tǒng)，發(fā)展人民幣支付系統(tǒng)和穩(wěn)定的ATM自助銀行系統(tǒng)，為業(yè)務(wù)運(yùn)營提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2013年至今，她大力開發(fā)自動(dòng)化項(xiàng)目，提升業(yè)務(wù)自動(dòng)化率，并配合銀行業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行了大量的產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)解決方案，包括搭建企業(yè)私有云。將主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)納入虛擬化平臺(tái)，降低服務(wù)器，數(shù)據(jù)中心運(yùn)營成本，提升科技運(yùn)營新技術(shù)的能力。
星展銀行的服務(wù)特色在于“良好的客戶關(guān)懷”，為更有效提高對(duì)客戶服務(wù)水平，技術(shù)團(tuán)隊(duì)積極籌備面向銀行內(nèi)部使用的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)有效提升客戶關(guān)系，銷售流程及客戶服務(wù)等方面的管理，存儲(chǔ)的各類數(shù)據(jù)可用于挖掘分析，找出客戶、產(chǎn)品和服務(wù)的特征。從而修正產(chǎn)品策略和市場策略，細(xì)化了客戶需求，提高服務(wù)質(zhì)量。
凌朝暉：福建南方路面機(jī)械有限公司信息管理部部長
凌朝暉是機(jī)械行業(yè)前沿管理的探索者，他熟練地將各項(xiàng)技術(shù)深度應(yīng)用于公司的內(nèi)部管理，保證公司的行業(yè)領(lǐng)先性。2013年。他推動(dòng)公司多業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)流程整合以及各類報(bào)表一體化分析集中呈現(xiàn)，可對(duì)客戶遠(yuǎn)程攪拌站3G傳回的運(yùn)轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)亦可進(jìn)行深度數(shù)據(jù)分析。同時(shí)架設(shè)高運(yùn)算能力的私有云，利用3G網(wǎng)絡(luò)增強(qiáng)對(duì)公司攪拌站系統(tǒng)日常運(yùn)營數(shù)據(jù)的采集和異常數(shù)據(jù)分析，進(jìn)一步分析出客戶攪拌站的運(yùn)行健康狀況，提供客戶主動(dòng)的服務(wù)。他還推動(dòng)企業(yè)建立內(nèi)部知識(shí)庫系統(tǒng)、在公司內(nèi)部建立起了開放的產(chǎn)品技術(shù)、業(yè)務(wù)流程的微創(chuàng)新知識(shí)平臺(tái)，極大地增強(qiáng)知識(shí)互動(dòng)、合理建議反饋的反應(yīng)速度，增強(qiáng)了公司產(chǎn)品創(chuàng)新的能力。
劉欣欣：華住酒店集團(tuán)首席信息官
劉欣欣是酒店行業(yè)創(chuàng)新服務(wù)的推動(dòng)者。她變革了這家傳統(tǒng)酒店的客戶服務(wù)模式，逐步將華住改造為一家具有IT基因的公司。
她在業(yè)內(nèi)首推網(wǎng)上自助選房服務(wù)，為客人提供從預(yù)訂，支付、選房以及發(fā)票的全流程服氖她還帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)推動(dòng)自助Check-In，讓客人自助辦理入住，有效提高了入住效率，讓科技體驗(yàn)成為了新的酒店標(biāo)桿服務(wù)。她還在業(yè)內(nèi)首次打造與社會(huì)化媒體相結(jié)合的客戶體驗(yàn)全跟蹤系統(tǒng)，利用領(lǐng)先的語義分析技術(shù)對(duì)來自各社會(huì)化媒體的住店評(píng)論進(jìn)行挖掘分析和管理，并將點(diǎn)評(píng)內(nèi)容統(tǒng)計(jì)到55個(gè)酒店運(yùn)營管理維度當(dāng)中。她配合銷售部門重點(diǎn)改進(jìn)官網(wǎng)及APP服務(wù)，2013年來自這兩個(gè)渠道的訂單呈倍數(shù)增長，網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂渠道占比47%，其中APP達(dá)到30%。
與此同時(shí)，她推動(dòng)IT部門從成本中心到業(yè)務(wù)中心，利用大連鎖的優(yōu)勢，布局IT服務(wù)的集中管控，在旗下門店的內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，渠道建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)接口等建設(shè)，進(jìn)行集中規(guī)劃及建設(shè)、統(tǒng)一維護(hù)及管理，從而最大化降低成本。
劉學(xué)鋒：中國動(dòng)向（集團(tuán)）有限公司信息部經(jīng)理
劉學(xué)鋒服務(wù)于擁有KAPPA品牌的中國動(dòng)向（集團(tuán)）有限公司。與其他鞋服同行一樣，動(dòng)向也面臨鞋服行業(yè)的變革時(shí)機(jī)。為了響應(yīng)電商和移動(dòng)互聯(lián)帶來的服務(wù)模式的深層變革，動(dòng)向亟需從批發(fā)模式轉(zhuǎn)向零售模式。劉學(xué)鋒通過建立響應(yīng)的IT能力，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及調(diào)整的需求；對(duì)IT進(jìn)行整體的運(yùn)營規(guī)劃與設(shè)計(jì)，基于新型的業(yè)務(wù)模式，快速建立IT服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，流程及評(píng)價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)IT管理的合規(guī)性；還通過創(chuàng)新的運(yùn)營模式，一方面降低IT運(yùn)營的成本，一方面通過創(chuàng)新的手段為業(yè)務(wù)開拓新的盈利模式。
2013年，他采用一系列新興技術(shù)促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)這一變革。他對(duì)數(shù)據(jù)分析體系進(jìn)行優(yōu)化，提升原來的數(shù)據(jù)的分析效率和處理能力。有效支撐公司從分銷分析模型向零售分析模型轉(zhuǎn)變。通過基于微信的訂貨會(huì)管理模式的優(yōu)化，優(yōu)化經(jīng)銷商的訂貨管理流程。提升了品牌的管理能力。同時(shí)，他還推動(dòng)公司的品牌+零售轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，建立品牌公司向零售轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)模型，幫助公司實(shí)現(xiàn)新型的IT管理及流程優(yōu)化。逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的落地。
羅磊：三環(huán)集團(tuán)公司信息化辦公室主任
當(dāng)羅磊加入國內(nèi)大型汽車流通企業(yè)三環(huán)集團(tuán)時(shí)，IT部門便是集團(tuán)管控的核心部門。他會(huì)參與集團(tuán)公司重大戰(zhàn)略的制定和落地以及旗下各產(chǎn)業(yè)各公司經(jīng)營目標(biāo)的制定，并對(duì)各公司經(jīng)營質(zhì)量具有評(píng)價(jià)與建議權(quán)。
他通過規(guī)劃明確IT建設(shè)的路徑和方向，降低了三環(huán)集團(tuán)IT無序建設(shè)的浪費(fèi)，同時(shí)推動(dòng)集團(tuán)的訂單協(xié)同項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與零部件產(chǎn)業(yè)、整車產(chǎn)業(yè)相關(guān)公司的內(nèi)部供銷協(xié)同。通過這一項(xiàng)目實(shí)施，三環(huán)集團(tuán)逐步提升內(nèi)部供貨率，強(qiáng)化各成員企業(yè)的協(xié)同效率。他率領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)大力改造現(xiàn)有辦公系統(tǒng)和協(xié)同協(xié)同，利用移動(dòng)技術(shù)順利完整兩個(gè)系統(tǒng)的部署，實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)OA到移動(dòng)OA的轉(zhuǎn)變。
未來3～5年，羅磊將帶領(lǐng)技術(shù)部門為集團(tuán)管控和四大產(chǎn)業(yè)集群深化應(yīng)用提供支撐，通過實(shí)施集團(tuán)ERP、CRM、BI等項(xiàng)目，逐步完成集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的全信息化覆蓋，提升運(yùn)營透明化水平，滿足集團(tuán)公司的戰(zhàn)略要求。
羅政勤：秀傳醫(yī)療體系秀傳醫(yī)院信息長
在秀傳醫(yī)療體系醫(yī)生的公事包里，放的不是聽診器而是iPad。在羅政勤的帶領(lǐng)下，科技在這家臺(tái)灣地區(qū)最大的連鎖醫(yī)療體系中正在發(fā)揮魔術(shù)般的作用，改變傳統(tǒng)醫(yī)療的商業(yè)模式與服務(wù)模式。除了在醫(yī)療技術(shù)、儀器設(shè)備上不斷求新之外，秀傳醫(yī)療體系秉承“用心，創(chuàng)新，視病猶親”的宗旨。通過信息系統(tǒng)為患者打造五星酒店般的醫(yī)療服務(wù)體驗(yàn)。
目前，秀傳不僅將自己的醫(yī)療信息系統(tǒng)產(chǎn)品化輸出，也與中華電信、華碩合作。將“健康云”概念轉(zhuǎn)化為實(shí)體產(chǎn)品輸出。讓更多的人群享受到醫(yī)療與科技結(jié)合的優(yōu)勢與便利。
馬麗明：佛山市婦幼保健院計(jì)算機(jī)中心主任
佛山市婦幼保健院的訪視醫(yī)生們都擁有一個(gè)移動(dòng)終端，可以在產(chǎn)后42天訪視檢查時(shí)直接將產(chǎn)婦信息上傳到后臺(tái)，這提高了訪視速度和信息傳遞的準(zhǔn)確度?！懊嫦蚧颊咭M可能做到服務(wù)向前提，讓病人花費(fèi)更少的時(shí)間。獲得更好的服務(wù)，馬麗明說。門診移動(dòng)配發(fā)藥系統(tǒng)是提升醫(yī)院效率的許多案例中的一個(gè)。佛山市婦幼保健院由工廠改建，藥房面積小，最多安排四到五個(gè)窗口同時(shí)工作，該院門診量很大，為此病人等候時(shí)間較長，系統(tǒng)上線后實(shí)現(xiàn)了配藥、發(fā)藥、呼叫（呼叫取藥者）和上屏取藥等候區(qū)的顯示屏）等功能，單個(gè)員工每次發(fā)藥時(shí)間縮短了3-4秒，按照全年140多萬的門診量計(jì)算，節(jié)省了200個(gè)工作日。
在聞名全國的佛山市居民健康卡試點(diǎn)工作中，馬麗明提出了“最小邊界集”的理念，即各醫(yī)院信息系統(tǒng)與居民健康檔案公共服務(wù)平臺(tái)的交集應(yīng)盡量做到最小。如果在醫(yī)生看病的每個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行數(shù)據(jù)交互會(huì)拖慢就診速度，增加等候時(shí)間。在這一理念的指導(dǎo)下，只有共享服務(wù)由公共平臺(tái)運(yùn)行，各家醫(yī)院會(huì)自主調(diào)用信息，數(shù)據(jù)讀寫的過程不放在醫(yī)生看病的環(huán)節(jié)，而是在自助終端機(jī)上完成。這樣既保障了健康卡試點(diǎn)工作的推進(jìn)，也保證了患者的快速就醫(yī)。
潘潔：江蘇醫(yī)藥公司信息部經(jīng)理
江蘇醫(yī)藥在依靠IT創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的同時(shí)。也一直在開拓新業(yè)務(wù)，尋找新市場。其新建的面積約30000平方米的物流基地正是這樣一個(gè)戰(zhàn)略舉措，該基地不僅滿足了江蘇醫(yī)藥自己的物流需求，讓企業(yè)在市場經(jīng)營中有了更多“閃轉(zhuǎn)騰挪”的空間，同時(shí)也為其他藥品流通企業(yè)和制藥公司提供物流服務(wù)，獲得新收入。
物流基地內(nèi)部的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)和物流動(dòng)作的計(jì)贊是物流管理的關(guān)鍵。為此，潘潔和她的團(tuán)隊(duì)為基地打造了國內(nèi)領(lǐng)先的物流系統(tǒng)，而得益于物聯(lián)網(wǎng)、自動(dòng)化等技術(shù)的大量使用，在江蘇醫(yī)藥的物流基地內(nèi)，產(chǎn)品的上架、下架等分揀工作全都依靠自動(dòng)化流水線完成。
醫(yī)藥產(chǎn)品的特性決定了其對(duì)第三方物流有著非常高的要求。依靠系統(tǒng)追溯，上下游企業(yè)和衛(wèi)生管理部門在江蘇醫(yī)藥的門戶網(wǎng)站上，可以實(shí)時(shí)追溯到產(chǎn)品物流的各種數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)也對(duì)產(chǎn)品運(yùn)輸和倉儲(chǔ)過程中的溫、濕度等狀況，做到了實(shí)時(shí)監(jiān)控。
沙爽：都市麗人服飾股份有限公司副總裁/CIO
都市麗人副總裁/CIO沙爽認(rèn)為，“高庫存”的根本原因在于服裝企業(yè)不知道消費(fèi)者想要什么，在于對(duì)門店的重視度不夠。為此，沙爽在門店打造了新的庫存和補(bǔ)貨訂貨系統(tǒng)，建設(shè)了門店排班系統(tǒng)。
都市麗人采用了市場導(dǎo)向的補(bǔ)貨策略。為上線系統(tǒng)的每家門店打造了各自的算法和分析模型，通過對(duì)歷史銷售情況，商圈特點(diǎn)、市場格局和門店實(shí)時(shí)銷售反饋等多種因素的分析，為每個(gè)門店制定了快速、高頻次的補(bǔ)貨方案。在排班系統(tǒng)的幫助下，店長能夠用最合理的人員成本投入，比如熟練員工與非熟練員工上班時(shí)間的合理分配和搭配。來應(yīng)對(duì)銷售高峰和銷售淡季，優(yōu)化門店效益。
沙爽表示，都市麗人新的商業(yè)邏輯將是從客戶開始，充分了解客戶，通過門店與客戶的交易、溝通和互動(dòng)，不斷優(yōu)化系統(tǒng)，從而知道客戶的真正需求，及時(shí)、準(zhǔn)確的把貨品給到客戶，推進(jìn)門店從粗獷式管理向精細(xì)化管理過度，實(shí)現(xiàn)最終商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。
單海波：中國二十冶集團(tuán)有限公司企業(yè)文化部部長/信息中心主任
二十冶的項(xiàng)目多屬于工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域，例如煉鋼廠、軋鋼廠、水泥，_鉆進(jìn)平臺(tái)的建設(shè)等。除了廠房、水電網(wǎng)等基礎(chǔ)建設(shè)外，還要安裝機(jī)械設(shè)備、電器設(shè)備，以及生產(chǎn)所需的鋼結(jié)構(gòu)等，在二十冶內(nèi)部，一個(gè)大型綜合項(xiàng)目立項(xiàng)之后，專業(yè)化的施工由不同的二級(jí)項(xiàng)目部完成，它們必須彼此協(xié)調(diào)工程進(jìn)度，配合施工，以保證整個(gè)項(xiàng)目按期完成。
單海波和他的團(tuán)隊(duì)的解決方案是將所有項(xiàng)目中的人和物都當(dāng)成供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)來進(jìn)行管理。商機(jī)即為招投標(biāo)需求，最終確認(rèn)中標(biāo)的項(xiàng)目。合同會(huì)在系統(tǒng)中移交和評(píng)審，并分配給相應(yīng)的施工團(tuán)隊(duì)。對(duì)于大型綜合類項(xiàng)目。經(jīng)營計(jì)劃部門會(huì)在內(nèi)部分工，建立內(nèi)部合同，將整個(gè)工程分包給不同的專業(yè)下屬團(tuán)隊(duì)，并將利潤率等收益目標(biāo)也進(jìn)行分配。系統(tǒng)會(huì)協(xié)調(diào)管理不同團(tuán)隊(duì)的工序和進(jìn)度，掌控整個(gè)施工過程，包括技術(shù)、質(zhì)量、物資、安全、財(cái)務(wù)等所有內(nèi)容。乃至每個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)業(yè)務(wù)人員的職責(zé)、工作情況等，相應(yīng)的考核和獎(jiǎng)懲也會(huì)實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)。
孫茂杰：南京鋼鐵聯(lián)合有限公司信息公司總經(jīng)理/黨委書記
南鋼是鋼鐵行業(yè)的兩化融合示范單位。孫茂杰說，一是建成了業(yè)務(wù)全覆蓋的IT系統(tǒng)集群，將業(yè)務(wù)流程在系統(tǒng)中固化了下來，為精細(xì)化管理提供了支撐，二是依靠在質(zhì)量設(shè)計(jì)、生產(chǎn)成本管理等多方面的技術(shù)創(chuàng)新，降低了生產(chǎn)成本，提高了企業(yè)響應(yīng)市場的速度。
鋼鐵企業(yè)的產(chǎn)品很多都是定制化的，客戶提出要求后，企業(yè)要分析產(chǎn)品的成分配比，如何冶煉，在軋制的時(shí)候采用多高的溫度，使用怎樣的工藝路線等，這些參數(shù)設(shè)定即為質(zhì)量設(shè)計(jì)。孫茂杰說，大多數(shù)鋼鐵企業(yè)在質(zhì)量設(shè)計(jì)時(shí)。物料及產(chǎn)品規(guī)劃與工藝管控在不同的系統(tǒng)中運(yùn)行，系統(tǒng)規(guī)范有大量沖突，往往需要多次設(shè)計(jì)才能確定最終方案，南鋼是中國唯一一家IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量設(shè)計(jì)一體化的鋼鐵企業(yè)，既滿足了客戶需求。也提高了管理效率。
南鋼的系統(tǒng)能夠綜合分析多個(gè)訂單的需求，并制定出最合理的板面設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)切割方案，盡可能減少廢料。降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)利潤率。目前，南鋼已經(jīng)實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品成本的全過程管理。
王成田：金鑼集團(tuán)CIO/副總裁
王成田在金鑼的IT創(chuàng)新在于將所有的養(yǎng)殖、屠宰、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)以及上游的供應(yīng)商、下游的經(jīng)銷商、配送商和冷鮮肉專賣店都整合到了統(tǒng)一的IT平臺(tái)之上，向集團(tuán)不同的細(xì)分行業(yè)，不同的用戶群體，合作伙伴等，提供了不同的應(yīng)用模塊，并實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)交互。
從縱向上來看，金鑼的信息化分為兩部分，一是面向生產(chǎn)運(yùn)營管理的IT系統(tǒng)，包括資源計(jì)劃管理、生產(chǎn)流程管理、成本管理、倉儲(chǔ)管理、物料管理、辦公自動(dòng)化等各種內(nèi)容；二是面向企業(yè)整個(gè)商業(yè)生態(tài)的電子商務(wù)。
針對(duì)金鑼與經(jīng)銷商、配送商之間的商務(wù)活動(dòng)，王成田和他的團(tuán)隊(duì)建立了統(tǒng)一的電商平臺(tái)，打通了銀行的接口，從訂單開始，到支付，再到發(fā)貨，整個(gè)交易和支付行為都在線上完成，每年金鑼電商平臺(tái)上的支付額超過了400億元。
金鑼的很多經(jīng)銷商都有著大量自己的終端店，大的經(jīng)銷商旗下的營銷網(wǎng)點(diǎn)可能會(huì)達(dá)到上千家。為此，王成田搭建了分銷平臺(tái)，幫助這些經(jīng)銷商來管理自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，管理其發(fā)貨、銷售和回款的過程?！拔覀儗⒔痂尪x為楊心企業(yè)，通過電商平臺(tái)和分銷平臺(tái)，核心企業(yè)的所有商業(yè)環(huán)境都被覆蓋到了”王成田說。
王戈鈞：上海來伊份股份有限公司信息中心首席信息官
2009年，王戈鈞接手來伊份信息化工作，“來伊份的目標(biāo)是開10000家門店，必須依靠IT技術(shù)將企業(yè)管理起來?！比缃?，IT技術(shù)已經(jīng)成為這家零售型公司的最核心的商業(yè)基因。
王戈鈞幫助來伊份打造了強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，通過對(duì)30多個(gè)變量因素的海量數(shù)據(jù)的分析，來伊份能夠較好的預(yù)測每家門店的銷售，并為之制定出有針對(duì)性的補(bǔ)貨和陳列計(jì)劃。
此外，王戈鈞為來伊份設(shè)計(jì)了大量業(yè)務(wù)場景。建設(shè)了豐富多彩的營促銷系統(tǒng)，來伊份的銷售管理部門在系統(tǒng)中可選的促銷方式達(dá)86種，其中許多促銷手段都是基于對(duì)海量購買行為的大數(shù)據(jù)分析而制定出來的產(chǎn)品搭配或優(yōu)惠政策。另外一些營銷變革則來自于對(duì)門店場所本身價(jià)值的挖掘，例如引入水電煤繳費(fèi)和銀行轉(zhuǎn)賬等設(shè)備和服務(wù)。在王戈鈞看來，來伊份必須改變門店與客戶的簡單買賣關(guān)系，在門店中發(fā)掘出各種各樣的價(jià)值點(diǎn)。移動(dòng)互聯(lián)和統(tǒng)一通信的廣泛使用，已經(jīng)成為來伊份協(xié)同管理的顯著特征。
王海航：宏源證券股份有限公司信息技術(shù)總監(jiān)兼信息技術(shù)中心總經(jīng)理
他是浸證券行業(yè)20年的老兵，他見證了中國證券行業(yè)IT發(fā)展從無到有。從分散到集中的發(fā)展歷程。他從戰(zhàn)略、運(yùn)營和研發(fā)等層面推進(jìn)公司信息技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展。使得公司的信息技術(shù)能力和信息化應(yīng)用水平得以全面提升。他導(dǎo)入IT服務(wù)管理方法，實(shí)現(xiàn)了IT運(yùn)維工作“以人為中心”到“以流程為中心”的轉(zhuǎn)變，提高了系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)的質(zhì)量和效率；他從無到有組建宏源證券的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，提升了企業(yè)信息化的自主可控能力；完成了企業(yè)應(yīng)用平臺(tái)、企業(yè)數(shù)據(jù)平臺(tái)、企業(yè)信息交換平臺(tái)、認(rèn)證服務(wù)平臺(tái)等基礎(chǔ)設(shè)施整合建設(shè)；在證券行業(yè)內(nèi)率先啟動(dòng)了下一代交易結(jié)算系統(tǒng)的建設(shè)工作并投入試運(yùn)行。
王繼偉：中國人民第一七四醫(yī)院信息中心主任
針對(duì)第174醫(yī)院面臨的門診量亟需提高。而病床一直飽和，需加快流轉(zhuǎn)的問題，王繼偉和他的團(tuán)隊(duì)面向部隊(duì)基層衛(wèi)生機(jī)構(gòu)，建設(shè)了基于SaaS的信息系統(tǒng)，開創(chuàng)了軍民區(qū)域協(xié)同的醫(yī)療服務(wù)新模式。在廈門地區(qū)有不少部隊(duì)基層衛(wèi)生機(jī)構(gòu)，王繼偉在這些醫(yī)療機(jī)構(gòu)部署了信息化系統(tǒng)。于是它們成為了174醫(yī)院的“加盟店”和深度“庫房”。
這些醫(yī)療機(jī)構(gòu)除了為軍人提供醫(yī)療服務(wù)外，也向普通市民開放，作為174醫(yī)院的病人源庫，它們的病人將定點(diǎn)轉(zhuǎn)院到174醫(yī)院，擴(kuò)大了該院的病人源，也為很多市民看病提供了便利；同時(shí)，它們也有著不少病床，很多時(shí)候，這些床位都是空閑的，174醫(yī)院能夠?qū)崟r(shí)收集到空閑信息，并可以將治療告一段落，在恢復(fù)期間內(nèi)的住院病人，轉(zhuǎn)移到這些床位，這樣174醫(yī)院的住院床位的就能流轉(zhuǎn)起來，更多的提供給那些亟需住院的病人。174醫(yī)院還向這些部隊(duì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)派駐了醫(yī)生傳幫帶，提高它們的醫(yī)療水平，也通過信息系統(tǒng)與其共享醫(yī)療專家、醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療信息及教學(xué)資料等。不管是擴(kuò)大病人源，還是加快床位流轉(zhuǎn)，王繼偉在用信息化提升醫(yī)院經(jīng)營能力的同時(shí)，解決的其實(shí)都是看病難的問題。
王寧：江蘇宗申公司管理信息部部長
江蘇宗申是中國排名前三的電動(dòng)三輪車制造品牌。5年前開始用精益生產(chǎn)的理念改造企業(yè)。王寧和他的信息化團(tuán)隊(duì)在這個(gè)過程中扮演了重要角色。憑借技術(shù)創(chuàng)新和各種IT應(yīng)用的打造。保障了宗申以銷定產(chǎn)和拉式供貨的商業(yè)模式的順利實(shí)施。
經(jīng)銷商的訂單進(jìn)入宗申系統(tǒng)之后，宗申內(nèi)部會(huì)按照“N+5”的生產(chǎn)周期執(zhí)行訂單。以強(qiáng)大IT系統(tǒng)為支撐。江蘇宗申實(shí)現(xiàn)了對(duì)采購和生產(chǎn)過程的高精細(xì)化管理。保障了“N+5”生產(chǎn)管理模式的每日滾動(dòng)推進(jìn)。由于完全用訂單倒逼生產(chǎn)，因此江蘇宗申沒有整車庫存的概念，但供應(yīng)鏈快速流轉(zhuǎn)的代價(jià)是，企業(yè)必須要有足夠大的零部件和原材料庫存，以確保生產(chǎn)需求得到快速響應(yīng)。王寧介紹說，江蘇宗申所在的徐州是中國電動(dòng)三輪車最大的生產(chǎn)地，近幾年來上游配套廠商陸續(xù)開始在周邊建成，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈正在逐漸成熟，盡管宗申對(duì)一些物料還需要采用倉儲(chǔ)的方式備貨。但是企業(yè)的庫存壓力正在逐步減小。
吳涵生：三棵樹涂料股份有限公司信息部部長
在吳涵生看來，三棵樹通過固化制度，建立標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)磊才能為低成本、大規(guī)模的復(fù)制性擴(kuò)張?zhí)峁﹦?dòng)力。為此他在過去幾年一直致力于通過技術(shù)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。2012年，他組織梳理規(guī)范成本估算的協(xié)作流程，將影響訂單發(fā)貨的比率降低70%。推動(dòng)落實(shí)ERP系統(tǒng)的規(guī)范運(yùn)作，提升生產(chǎn)運(yùn)營的規(guī)范化管理水平。2013年，他建立公司業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)為一體的綜合運(yùn)營管理平臺(tái)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)上下游價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)協(xié)同整合，訂單綜合處理效率提升45%，流程審批效率提升幅度50%，全面提升公司整體管理效率。
同時(shí)，他還在整合供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理流程的整合，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)費(fèi)用的預(yù)算、申請(qǐng)、報(bào)銷、支付等環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)與銜接控制，確保費(fèi)用管控，并實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游業(yè)務(wù)在線協(xié)同的電子商40三棵樹可以與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)在線訂單確認(rèn)、收貨入庫確認(rèn)、發(fā)起付款、在線對(duì)賬等；也可以實(shí)現(xiàn)促銷返利自動(dòng)化核算、在線報(bào)貨、在線支付、在線對(duì)賬、在線申請(qǐng)。報(bào)貨效率提升4倍，客戶對(duì)賬效率提升20倍，業(yè)務(wù)申請(qǐng)效率提升20倍。
徐守福：華泰集團(tuán)有限公司副總經(jīng)理兼CIO
華泰集團(tuán)擁有全球最先進(jìn)的新聞紙和銅版紙生產(chǎn)線，同時(shí)也是唯一從資金、銷售、采購到生產(chǎn)、庫存、成本、質(zhì)量、物流等所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，全面實(shí)現(xiàn)信息化的造紙企業(yè)。徐守福介紹說，一體化供應(yīng)鏈系統(tǒng)的搭建和生產(chǎn)管理信息化的一體化集成，是近年來華泰依靠技術(shù)變革商業(yè)的兩個(gè)亮點(diǎn)。
前者將華泰的整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和資金系統(tǒng)進(jìn)行了一體化集成，系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)業(yè)務(wù)的高度自動(dòng)化控制，打通了所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)接口，保證了企業(yè)業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程中的數(shù)據(jù)不落地，從而防止了虛假信息進(jìn)入系統(tǒng)，避免了企業(yè)管理上的違規(guī)操作。后者將華泰遍布各地的工廠的生產(chǎn)系統(tǒng)，集中到了統(tǒng)一平臺(tái)之上，華泰的管理者們?cè)谄髽I(yè)總部就能看到各地生產(chǎn)線的運(yùn)行參數(shù)、生產(chǎn)操作、工藝控制、能源消耗等各種信息，并能實(shí)時(shí)掌控各地生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本等數(shù)據(jù)，對(duì)不同地區(qū)的生產(chǎn)線進(jìn)行對(duì)比分析，加強(qiáng)了集團(tuán)對(duì)子公司的管控力度。
宣衛(wèi)東：上海豫園黃金珠寶集團(tuán)有限公司信息中心總經(jīng)理
宣衛(wèi)東空降上海豫園黃金珠寶集團(tuán)擔(dān)任CIO，既是機(jī)會(huì)更是挑戰(zhàn)――他是業(yè)內(nèi)知名的會(huì)員制營銷高手，更是構(gòu)建企業(yè)CRM體系的大師，他會(huì)給豫園黃金珠寶帶來怎樣的改變呢？
豫園黃金珠寶由豫園商城旗下的“老廟黃金”和“亞一金店”兩個(gè)子公司合并而成。擺在宣衛(wèi)東面前的首要挑戰(zhàn)是如何在一個(gè)IT平臺(tái)上，將過去兩個(gè)公司的資金鏈、庫存、物流、采購、門店管理、銷售等各種資源和業(yè)務(wù)進(jìn)行有效整合。事實(shí)上，宣衛(wèi)東正在推進(jìn)新的豫園黃金珠寶門店零售系統(tǒng)的建立。在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)完成整合之后，豫園黃金珠寶的會(huì)員系統(tǒng)建設(shè)也就將提上日程，基于移動(dòng)互聯(lián)等新技術(shù)、新應(yīng)用，他有一整套面向黃金、珠寶零售的會(huì)員制營銷方案。他也將用大數(shù)據(jù)重構(gòu)傳統(tǒng)黃金、珠寶行業(yè)的銷售模式。
顏陽：民生證券股份有限公司技術(shù)總監(jiān)
他是證券行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的排頭兵。在他的帶領(lǐng)下，民生證券綜合服務(wù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了券商服務(wù)的大集中，為公司內(nèi)部各級(jí)人員提供集成的企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)支撐平臺(tái)。奠定了券商互聯(lián)網(wǎng)金融的基石。在技術(shù)層面，打破原有系統(tǒng)壁壘，采用松耦合的架構(gòu)建立個(gè)層面的交互和關(guān)聯(lián)。在業(yè)務(wù)層面，注重打破原有業(yè)務(wù)壁壘。支持公司級(jí)“全市場、全客戶的多渠道、跨部門”的客戶服務(wù)體系和量化考核體系，支持服務(wù)產(chǎn)品化、工作流程化、競爭市場化、獲取便捷化的產(chǎn)銷結(jié)構(gòu)，兼容并蓄，建立多元盈利模式，尋求新的利潤增長點(diǎn)。
他通過一系列創(chuàng)新與努力，讓信息技術(shù)部IT治理與管理的成效得到顯現(xiàn)，成為民生證券可以信賴的技術(shù)支持與服務(wù)后盾。
楊其洪：史丹利化肥股份有限公司副總裁
楊其洪將史丹利與其遍及全國的2000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的交易行為搬到了線上，并將銷售思想和營銷政策融入平臺(tái)，創(chuàng)建了“萬能返利模式”。這也成為史丹利市場競爭的“殺手锏”。
通過績效考核等手段，楊其洪提高了業(yè)務(wù)員銷售預(yù)報(bào)的準(zhǔn)確度，所有業(yè)務(wù)員的預(yù)報(bào)整合到一起形成了企業(yè)的整體銷售計(jì)劃。從銷售預(yù)報(bào)開始，到生產(chǎn)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃，再到排產(chǎn)計(jì)劃、物流計(jì)劃，史丹利的系統(tǒng)形成了閉環(huán)式的五級(jí)計(jì)劃體系。
由于銷售預(yù)測準(zhǔn)確率的提升，供不應(yīng)求的問題得以解決，史丹利的發(fā)貨效率達(dá)到了行業(yè)平均水平的2～3倍，除了特別儲(chǔ)備外，史丹利復(fù)合肥產(chǎn)品基本實(shí)現(xiàn)了“零庫存”運(yùn)行。業(yè)務(wù)員開始向服務(wù)轉(zhuǎn)型，幫助經(jīng)銷商服務(wù)農(nóng)民，在村落里組織現(xiàn)場會(huì)議，傳授農(nóng)業(yè)知識(shí)，史丹利的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)了由銷售驅(qū)動(dòng)向服務(wù)驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變。
楊興宇：深圳安吉爾飲水產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司網(wǎng)絡(luò)信息中心總監(jiān)
過去幾年，飲水業(yè)從草莽增長走向精細(xì)化經(jīng)營，開始從賣方市場走向買方市場，從批發(fā)模式走向零售模式。楊興宇2005年加入安吉爾后，根據(jù)多年的信息技術(shù)的組織和管理經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)公司的新型業(yè)務(wù)模式，開始組織集團(tuán)的信息化建設(shè)。
他完善客戶管理體制，加強(qiáng)客戶信息的管理，建立多元化渠道管理策略；優(yōu)化供應(yīng)鏈體系。提高物流的效率。加速對(duì)客戶需求的響應(yīng)；他還通過知識(shí)庫管理，將員工的經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部資源，既提高員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，也避免因員工流動(dòng)導(dǎo)致工作延誤。2013年，他實(shí)施CRM項(xiàng)目以適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前的營銷政策與新業(yè)務(wù)模式的需求，優(yōu)化營銷運(yùn)營流程。
受到電商模式的挑戰(zhàn)，安吉爾亟需進(jìn)行營銷模式的轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的水家電銷售轉(zhuǎn)向?yàn)橄M(fèi)者提供長期的飲用水設(shè)備的維護(hù)和檢測相關(guān)服務(wù)。為了支撐這一全新的商業(yè)模式。安吉爾需要配備相應(yīng)的IT能力，楊興宇進(jìn)行了相應(yīng)的IT規(guī)劃，并通過IT項(xiàng)目的實(shí)施讓各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)具備相應(yīng)的服務(wù)能力。安吉爾的這一率先轉(zhuǎn)型，將會(huì)率先改變飲水業(yè)的服務(wù)模式和商業(yè)模式。
楊永彪：金陵酒店管理有限公司副總裁兼CIO
金陵酒店旗下簽約的連鎖酒店數(shù)量超過130家。在楊永彪看來，連鎖酒店行業(yè)即將進(jìn)入“井噴”發(fā)展期，能否把握住發(fā)展機(jī)遇，關(guān)鍵要看技術(shù)創(chuàng)新。楊永彪和他的團(tuán)隊(duì)實(shí)施的所有IT建設(shè)，其實(shí)都是在為金陵酒店的快速擴(kuò)張做準(zhǔn)備。面向酒店運(yùn)營的左右手：客戶和供貨商，楊永彪均做好了技術(shù)準(zhǔn)備
基于全新網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，楊永彪為金陵酒店構(gòu)建了―整套網(wǎng)站集群，大幅提升了酒店官網(wǎng)的訪問體驗(yàn)，同時(shí)，保障了金陵酒店每開一家新店，系統(tǒng)都能自動(dòng)生成一個(gè)網(wǎng)站――獨(dú)立網(wǎng)站是高星級(jí)酒店的標(biāo)配。此外，這個(gè)網(wǎng)站集群也在技術(shù)上為金陵酒店構(gòu)建以會(huì)員為基礎(chǔ)的B2C平臺(tái)打下了基礎(chǔ)。
依靠新的金陵連鎖采購平臺(tái)，楊永彪幫助金陵酒店建立和執(zhí)行了自己的采購標(biāo)準(zhǔn)，降低了各家連鎖酒店的采購成本，提高了采購質(zhì)量，同時(shí)這個(gè)平臺(tái)也會(huì)向同行開放，平臺(tái)本身也將實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。基于云服務(wù)搭建大集中的酒店管理平臺(tái)是楊永彪正在做的另一件事情，“未來新酒店的開業(yè)，所有IT內(nèi)容都會(huì)與網(wǎng)站一樣。直接在云上生成。目前金陵酒店的開店簽約速度是年15到20家，這個(gè)平臺(tái)上線之后，一個(gè)月開十幾家都有可能。”
袁益民：杭州天堂傘業(yè)集團(tuán)有限公司信息中心主任
天堂傘集團(tuán)在全國有700多家總經(jīng)銷商，年銷售天堂傘1.3億把，國內(nèi)市場占有率超過20%。天堂傘的商業(yè)模式說起來非常簡單，不論是在線上，還是在線下，其產(chǎn)品走向最終用戶，都完全依賴于經(jīng)銷商，而天堂傘自身則專注于產(chǎn)品質(zhì)量的掌控，以及規(guī)?；⒕婊?、自動(dòng)化生產(chǎn)的打造。
袁益民分析道，傘是一種附加價(jià)值比較低的快銷品，生產(chǎn)企業(yè)的單品利潤率有限，必須靠量來降低成本。保障利潤。天堂傘采用了工序委外的生產(chǎn)模式。天堂傘在生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，可以依靠機(jī)器的工序大多自己完成，而需要人工的基本都會(huì)委外。憑借IT系統(tǒng)對(duì)生產(chǎn)管理的支撐，天堂傘對(duì)內(nèi)、外部生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了有效掌控。保障了生產(chǎn)計(jì)劃的順利執(zhí)行和市場需求的快速響應(yīng)。
天堂傘有一支龐大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，專門為企業(yè)研發(fā)天堂傘專用的大規(guī)模工業(yè)化制傘設(shè)備，例如天堂傘自主研發(fā)設(shè)計(jì)的三折傘傘骨片自動(dòng)鉚接組合生產(chǎn)線。是整個(gè)行業(yè)內(nèi)唯一一個(gè)從原料到成品傘的半自動(dòng)化生產(chǎn)線。憑借嵌入式微電腦、PLC等在自動(dòng)生產(chǎn)線的大規(guī)模應(yīng)用，天堂傘生產(chǎn)的自動(dòng)化程度已達(dá)80%，其傘桿一次成型、鋁傘骨、傘面壓裁、傘面燙邊開幅驗(yàn)光一體化等自動(dòng)化生產(chǎn)線都已非常成熟。
曾建根：新界泵業(yè)集團(tuán)股份有限公司信息中心主任
曾建根幫助新界泵業(yè)建設(shè)了CRM、OA等應(yīng)用系統(tǒng)，接著又打通了企業(yè)各個(gè)關(guān)鍵系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口，隨后他引入了物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，使得企業(yè)能夠?qū)崟r(shí)了解到每一臺(tái)機(jī)器的工作狀態(tài)，監(jiān)控到每臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備的運(yùn)行數(shù)據(jù)，包括其正在生產(chǎn)何種產(chǎn)品。產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量等，此后，他將圖紙和參數(shù)等工藝信息，直接傳遞到了每個(gè)機(jī)臺(tái)邊的顯示屏上。
曾建根對(duì)新界泵業(yè)的IT改造，涵蓋了企業(yè)營銷、管理和生產(chǎn)的各個(gè)領(lǐng)域。他希望能用強(qiáng)壯的IT保障企業(yè)快速發(fā)展。而他自己最滿意的IT創(chuàng)新是打通了銷售訂單的管理鏈條。通過訂單管理平臺(tái)，將企業(yè)過去“人找事”的管理方式，轉(zhuǎn)變成為了“事找人”，訂單執(zhí)行的每一步，系統(tǒng)都會(huì)及時(shí)提醒相關(guān)負(fù)責(zé)人，而訂單執(zhí)行一旦出現(xiàn)異常，訂單管理平臺(tái)也會(huì)立即要求相關(guān)負(fù)責(zé)人干預(yù)。
張光年：王品餐飲股份有限公司信息部總監(jiān)
作為臺(tái)灣最大的餐飲連鎖集團(tuán)，王品對(duì)臺(tái)灣餐飲業(yè)服務(wù)的示范作用類似大陸的海底撈之。張光年在10個(gè)月內(nèi)用最經(jīng)濟(jì)的方式完成了旗下十余個(gè)品牌的ERP整合工作，達(dá)成“好學(xué)、好教、好傳承”的目標(biāo)，由原本分散在各店之行政管理轉(zhuǎn)化為集中管理，通過信息化降低每家店面用于行政事物的人力，而更專注于改善服務(wù)質(zhì)量以及提高餐飲專業(yè)水平。
他運(yùn)用企業(yè)的IT能力完成品牌的差異化管理，將餐廳營運(yùn)端、后勤總部、倉儲(chǔ)物流配送，供貨商訂單與核帳B2B平臺(tái)整體導(dǎo)入ERP，讓中高端品牌擁有更精準(zhǔn)的“感動(dòng)服務(wù)”；通過平價(jià)餐飲移動(dòng)點(diǎn)餐、排位系統(tǒng)、自動(dòng)排班系統(tǒng)、自動(dòng)訂貨系統(tǒng)，讓平價(jià)品牌提高競爭門檻。
張建軍：北京如風(fēng)達(dá)決遞有限公司執(zhí)行總經(jīng)理
張建軍屜資深的電商物流的建設(shè)者，具有十三年的物流配送管理和物流系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，先后服務(wù)卓越網(wǎng)、紅孩子、如風(fēng)達(dá)，參與建設(shè)卓越網(wǎng)的倉摩管理系統(tǒng)。在他看來。物流行業(yè)只有依靠更為強(qiáng)大的協(xié)同平臺(tái)，才能同時(shí)滿足覆蓋全國甚至是全球的規(guī)模業(yè)務(wù)的客戶個(gè)性化需求。
2013年。是如風(fēng)達(dá)從電商物流配送向社會(huì)化物流公司轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一年。張建軍率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)施很多重大項(xiàng)目。包括訂單分配系統(tǒng)項(xiàng)目，幫助公司實(shí)現(xiàn)90%的訂單由系統(tǒng)進(jìn)行全國配送。他還應(yīng)用技術(shù)與配送網(wǎng)絡(luò)合作伙伴加強(qiáng)信息技術(shù)的合作，通過強(qiáng)大的對(duì)接平臺(tái)將合作配送連接成一張網(wǎng)絡(luò)。如風(fēng)達(dá)同時(shí)為上游商家提供技術(shù)對(duì)接，讓商家能夠可視化跟蹤每一張訂單。最后，如風(fēng)達(dá)還積極為終端用戶提供APP、微信等服務(wù)，提升終端用戶與如風(fēng)達(dá)的實(shí)時(shí)交互性。大大提高物流配送的用戶體驗(yàn)。這一系列的技術(shù)應(yīng)用。讓如風(fēng)達(dá)的管理和服務(wù)水平處于同行領(lǐng)先水平。
張金科：瑞陽制藥有限公司副總裁/財(cái)務(wù)總監(jiān)
張金科為瑞陽制藥建立了從生產(chǎn)、銷售到采購、庫存、人事和財(cái)務(wù)的一整套全流程運(yùn)行的信息化體系，同時(shí)，按照醫(yī)藥行業(yè)的相關(guān)管理要求，他也主導(dǎo)建設(shè)了藥品電子監(jiān)管賦碼等大量專業(yè)系統(tǒng)。安全管控是制藥企業(yè)運(yùn)營的重中之重，瑞陽制藥在企業(yè)的兩個(gè)廠區(qū)和20個(gè)車間，安裝了近1100個(gè)監(jiān)控?cái)z像頭，對(duì)關(guān)鍵崗位的監(jiān)控，一是門禁，一是生產(chǎn)工序中的“軋蓋”。
近年來，藥品市場的競爭越來越激烈，張金科和他的團(tuán)隊(duì)也為企業(yè)開發(fā)了銷售管理系統(tǒng)。幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)市場挑戰(zhàn)。目前，瑞陽制藥基于歷史銷售數(shù)據(jù)并參考銷售人員回報(bào)的預(yù)測信息，進(jìn)行銷售預(yù)測并制定相應(yīng)的采購和生產(chǎn)計(jì)劃。近兩年已經(jīng)完成了服務(wù)器虛擬化等工作。正著手桌面及去計(jì)算機(jī)平臺(tái)建設(shè)。張金科認(rèn)為。云計(jì)算是業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，能夠提高企業(yè)的數(shù)據(jù)分析能力和基于信息平臺(tái)拓展業(yè)務(wù)的水平。
張琦：中英人壽保險(xiǎn)有限公司信息技術(shù)部總經(jīng)理
張琦為中英人壽從無到有建立所有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，保證公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，也保持了自我職業(yè)生涯的發(fā)展。基于公司5大共享服務(wù)中的戰(zhàn)略，張琦率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)搭建ERP平臺(tái)，有力支持公司財(cái)務(wù)共享中心和采購中心的業(yè)務(wù)發(fā)展。一系列項(xiàng)目的實(shí)施，保證了中英人壽的業(yè)務(wù)發(fā)展。
最近兩年，技術(shù)的進(jìn)步改變壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的經(jīng)營模式，這個(gè)行業(yè)正在從傳統(tǒng)的人銷售方式轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾N銷售渠道方式并重的銷售方式。張琦汲取互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的“短平快”的開發(fā)理念，推動(dòng)社會(huì)化媒體應(yīng)用迅速在高管層、保險(xiǎn)人以及終端客戶的布局。目前。高管層通過微信平臺(tái)，便捷地了解公司層面的各類重大信息；保險(xiǎn)人通過微信平臺(tái)?？梢匝杆倭私夤镜母黝惍a(chǎn)品、管理自己的客戶、進(jìn)行移動(dòng)辦公；終端用戶也可以通過關(guān)注中英人壽的微信，獲取購買產(chǎn)品的相關(guān)信息。按照他的計(jì)劃，中英人壽將在2014年應(yīng)用大數(shù)據(jù)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)用的管理，也會(huì)考慮為互聯(lián)網(wǎng)金融的各種業(yè)務(wù)模式提供技術(shù)支持。
鄭鴻飛：正泰電氣股份有限公司信息總監(jiān)
正泰電氣的信息化建設(shè)極具挑戰(zhàn)，盡管屬于離散制造業(yè)，但電氣行業(yè)的市場特征決定了正泰的每款產(chǎn)品都是個(gè)性化定制的。如何在滿足個(gè)性化定制要求的同時(shí)，又能保證企業(yè)的規(guī)?；\(yùn)營和生產(chǎn)，是正泰信息化建設(shè)的核心命題。鄭鴻飛將正泰的信息化建設(shè)總結(jié)為智能運(yùn)營、精義研發(fā)和虛擬制造。
三者結(jié)合在一起實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的模塊化生產(chǎn)，他闡述道，每個(gè)客戶每次的需求其實(shí)都不一樣，如果每一單業(yè)務(wù)都重新設(shè)計(jì)的話，不僅浪費(fèi)企業(yè)資源，效率和正確率也無法保障，依靠IT創(chuàng)新，正泰將產(chǎn)品分為了幾個(gè)基礎(chǔ)模塊，然后針對(duì)不同的定制需求，將模塊生產(chǎn)出來進(jìn)行組裝。這改變了正泰傳統(tǒng)的商業(yè)模式，以模塊為基礎(chǔ)，依靠系統(tǒng)提供的原料清單，采購清晰的知道了每單業(yè)務(wù)的成本。能夠更合理的保價(jià)，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變成為了分組生產(chǎn)，企業(yè)效率提高了30%-40%，憑借對(duì)模塊化生產(chǎn)的可視化展示，正泰內(nèi)部不僅清晰的掌握了產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的各種相關(guān)信息，業(yè)務(wù)人員在開拓客戶、投招標(biāo)的時(shí)候，也能直觀清晰的向客戶展現(xiàn)一個(gè)電站是如何建立起柴的。
鄭志新：福建柒牌集團(tuán)有限公司信息管理中心副總監(jiān)
過去十年來，鄭志新從無到有構(gòu)建了柒牌幾乎所有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，積極采用各項(xiàng)技術(shù)，助力公司構(gòu)建傘新的運(yùn)營管理體系。他采用了一系列針對(duì)線下門店的新應(yīng)用，建立新型門店管理和服務(wù)模式。他通過智能門店監(jiān)控系統(tǒng)的移動(dòng)手機(jī)端應(yīng)用，幫助公司業(yè)務(wù)部門實(shí)時(shí)了解門店的客流和陳列；他推行高清視頻會(huì)議系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)手機(jī)端的應(yīng)用接入從傳統(tǒng)的電話會(huì)議轉(zhuǎn)到高清視頻會(huì)議；他主導(dǎo)移動(dòng)平板設(shè)備在生產(chǎn)看板中的應(yīng)用。文現(xiàn)實(shí)時(shí)查看生產(chǎn)通知單、生產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)量報(bào)告數(shù)據(jù)等信息。與此同時(shí)，他還推動(dòng)公司的移動(dòng)平板在訂貨會(huì)中的應(yīng)用。為經(jīng)銷商提供組合訂貨、搭配訂貨、打分評(píng)價(jià)、進(jìn)度跟蹤等服務(wù)，幫助公司更好地對(duì)訂貨會(huì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析。
未來，鄭志新將繼續(xù)采用智能化門店監(jiān)控系統(tǒng)與零售營運(yùn)平臺(tái)進(jìn)行整合應(yīng)用，推動(dòng)VIP系統(tǒng)的深化與電子商務(wù)O2O線上線下的整合應(yīng)用，加強(qiáng)快速供應(yīng)鏈的整合、商業(yè)智能分析系統(tǒng)的深化等相關(guān)項(xiàng)目的實(shí)施。這一系列舉措。將會(huì)有效幫助柒牌在男裝同行中，快速完成更快的變革。
2013年度中國最佳信息化團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)
廣州寶潔有限公司信息決策與解決方案部商業(yè)智能團(tuán)隊(duì)
2006年，寶潔開始在中國組建商業(yè)智能團(tuán)隊(duì)，為決策部門和業(yè)務(wù)部門提供有效的商業(yè)方案，這些方案最終轉(zhuǎn)化為公司的具體營銷模式、貨架擺放方式、互聯(lián)網(wǎng)新產(chǎn)品等。
雖然寶潔2012年在中國市場增速放緩，不過其追求的三個(gè)商業(yè)目標(biāo)仍然保持不變――公司銷售增長、毛利率提高、資產(chǎn)的高利用率。為了更好地實(shí)現(xiàn)這三個(gè)目標(biāo)，商業(yè)智能部門首先他們關(guān)注單店的產(chǎn)出率，他們通過收集供應(yīng)商、渠道銷售和庫存數(shù)據(jù)，與產(chǎn)品供應(yīng)部、銷售部、渠道商進(jìn)行溝通，尋找優(yōu)化貨架的最佳方案；他們幫助公司調(diào)整營銷策略，通過收集消費(fèi)者購買行為數(shù)據(jù)、對(duì)產(chǎn)品的打分、評(píng)論數(shù)據(jù)，幫助市場部和銷售部了解產(chǎn)品的主要問題和未來機(jī)會(huì)；他們通過數(shù)據(jù)分析，劃分需要保留的產(chǎn)品、需要停止生產(chǎn)的產(chǎn)品以及需要進(jìn)行更新?lián)Q代的產(chǎn)品。
不少快消品公司雖然積極應(yīng)用各項(xiàng)大數(shù)據(jù)，效果往往差強(qiáng)人意。寶潔商業(yè)智能主管Leonard Robinson認(rèn)為，數(shù)據(jù)分析就是為了解決問題，關(guān)鍵在于要采取相應(yīng)行動(dòng)。寶潔的運(yùn)行機(jī)制也在保證執(zhí)行效果――寶潔的決策、銷售和各業(yè)務(wù)部門都有相應(yīng)的商業(yè)智能負(fù)責(zé)人，定期溝通，并根據(jù)業(yè)務(wù)部門提出的問題進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，提供商業(yè)分析報(bào)告。
為了形成可行的改善方案，雙方會(huì)不斷進(jìn)行探討，將商業(yè)實(shí)踐和數(shù)據(jù)分析視角進(jìn)行多次碰撞，最終形成可實(shí)施方案，商業(yè)智能部門來追蹤最終的改進(jìn)效果。通過數(shù)據(jù)分析，寶潔逐步撬動(dòng)了產(chǎn)品研發(fā)、市場、銷售多部門的聯(lián)動(dòng)，將各個(gè)部門的關(guān)注點(diǎn)都鎖定在消費(fèi)者身上，促使商業(yè)模式不斷優(yōu)化。
支付寶（中國）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司技術(shù)團(tuán)隊(duì)
2005年，一支10人左右的技術(shù)團(tuán)隊(duì)打造了支付寶，如今這支技術(shù)團(tuán)隊(duì)已擴(kuò)張到1000人；業(yè)務(wù)范圍也從僅服務(wù)于淘寶的支付平臺(tái)，發(fā)展到為超過46萬商家和合作伙伴提供在線和無線支付服務(wù)。覆蓋B2C購物、航旅機(jī)票、生活服務(wù)、理財(cái)、公益等諸多領(lǐng)域。截至2013年11月，支付寶日交易峰值達(dá)到1.88億筆，其中無線支付達(dá)到4518萬筆。
這支技術(shù)團(tuán)隊(duì)成立以來，在互聯(lián)網(wǎng)貸款項(xiàng)目、余額寶項(xiàng)目、手機(jī)錢包項(xiàng)目中不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，支付寶與第三方金融機(jī)構(gòu)的合作密切，推行互聯(lián)網(wǎng)金融的工作模式、項(xiàng)目管理模式以及互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新思維。
每年年初，支付寶團(tuán)隊(duì)會(huì)為自己定下一個(gè)幾乎不可能完成的目標(biāo)，包括支付能力提升與成本優(yōu)化。在這個(gè)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新將不可能變?yōu)榭赡埽ＷC系統(tǒng)中每一個(gè)關(guān)鍵細(xì)節(jié)的正確性，最終通過一年一度的“雙十一”大促對(duì)目標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)證。
過去3年，這支團(tuán)隊(duì)完成了支付平臺(tái)三代云支付架構(gòu)的封頂、三代架構(gòu)的整體建設(shè)，聚焦于兩項(xiàng)核心的互聯(lián)網(wǎng)金融的技術(shù)能力建設(shè)――海量數(shù)據(jù)處理能力與云服務(wù)平臺(tái)，使平臺(tái)更加從容地面對(duì)業(yè)務(wù)峰值，改蓄大促時(shí)的用戶體驗(yàn)。2010年支付寶平臺(tái)支付處理能力為300筆/秒，2013年這個(gè)數(shù)字達(dá)到1.5萬筆/秒，提升了50倍，而穩(wěn)定性提升了10倍，單筆支付的系統(tǒng)處理成本降低了10倍以上。
中華聯(lián)合財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司信息技術(shù)部
這是一個(gè)經(jīng)歷諸多歷練的團(tuán)隊(duì)，在中國財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)行業(yè)中，中華財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模列行業(yè)第四位。在現(xiàn)代金融保險(xiǎn)業(yè)中，經(jīng)營管理與信息化高度融合，信息技術(shù)部扮演不可替代的作用。
2013年，中華財(cái)險(xiǎn)信息技術(shù)部實(shí)施公司數(shù)據(jù)中心從新疆向北京的整體搬遷，這次搬遷歷時(shí)九個(gè)月，在龐大規(guī)模系統(tǒng)搬遷過程中，沒有出現(xiàn)任何安全事件，確保公司運(yùn)營正常；信息技術(shù)部還實(shí)施新一代車險(xiǎn)承保管理核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的全國上線，承載著公司4000余人的在線并發(fā)操作，效率比過去提高50%左右。
在創(chuàng)新應(yīng)用上，信息技術(shù)部通過資金系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、資金和財(cái)務(wù)的一體化，減少資金在不同環(huán)節(jié)的沉淀。大幅降低跨行支付的高成本，每年為公司節(jié)約跨行支付成本數(shù)千萬元。信息技術(shù)部還通過GPS技術(shù)實(shí)現(xiàn)理賠查勘車輛的調(diào)度，同時(shí)通過3G技術(shù)和平板電腦，再加上軟件技術(shù)的實(shí)施，從整體上實(shí)現(xiàn)從接報(bào)案、調(diào)度到現(xiàn)場查勘的全部自動(dòng)化、智能化和一體化。
中華財(cái)險(xiǎn)信息技術(shù)部總經(jīng)理朱培標(biāo)在這個(gè)團(tuán)隊(duì)推行“責(zé)任”文化，每一名員工都是責(zé)任主體，并且在團(tuán)隊(duì)中實(shí)行“信任”機(jī)制，鼓勵(lì)員工主動(dòng)思考；這個(gè)團(tuán)隊(duì)還推行“合作”精神，同時(shí)通過部門制度、流程的不斷完善。完善風(fēng)險(xiǎn)的相互制衡。這支團(tuán)隊(duì)還將繼續(xù)推動(dòng)中華財(cái)險(xiǎn)下一步的戰(zhàn)略――推動(dòng)“以客戶為中心”的渠道改革和客戶服務(wù)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中。為此信息技術(shù)團(tuán)隊(duì)將會(huì)推進(jìn)以客戶為中心的流程再造，對(duì)以客戶為中心的系統(tǒng)架構(gòu)進(jìn)行再優(yōu)化，應(yīng)用移動(dòng)互聯(lián)等新技術(shù)拉近與客戶的距離。
中國南方航空股份有限公司信息中心微信團(tuán)隊(duì)
南航微信在2013年作為行業(yè)標(biāo)桿微信帳號(hào)。2012年年底微信正式開放公眾平臺(tái)API時(shí)，南航信息中心便敏銳察覺到其中的機(jī)遇。開始組織人員進(jìn)行研究。這個(gè)團(tuán)隊(duì)在年底迅速組建，并在5天內(nèi)上線第一個(gè)版本。在航空業(yè)內(nèi)首次提供微信值機(jī)。
初期通過服務(wù)微信，先提供值機(jī)、常旅客、航班動(dòng)態(tài)等服務(wù)，積累一定的口碑和用戶量之后，南航微信團(tuán)隊(duì)逐步在微信5.0推出后實(shí)現(xiàn)微信支付功能，以之前積累的用戶和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)帶動(dòng)精準(zhǔn)營銷。
他們根據(jù)短信值機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，在旅客起飛前一天給旅客發(fā)送一條短信邀請(qǐng)辦理微信值機(jī)，于是微信關(guān)注增長速度大增。他們?cè)阡N售旺季聯(lián)合地服部和分/子公司，一起開展旺季宣傳活動(dòng)。在各大機(jī)場宣傳并擺放具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的3D投影“虛擬人”進(jìn)行宣傳。通過線上和線下相結(jié)合的方式，微信用戶量大增，高峰時(shí)達(dá)到1萬人一天。
2013年4月份，南航微信成為公眾平臺(tái)的行業(yè)標(biāo)桿，同時(shí)也是國內(nèi)首家推出微信支付購票的航空公司，這一舉措不僅保持了南航在IT行業(yè)的領(lǐng)先地位，也提升南航的品牌形象。截至2013年12月5日，南航微信公眾號(hào)已經(jīng)超過110萬的粉絲，為精準(zhǔn)服務(wù)和精準(zhǔn)營銷奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；同時(shí)日辦理乘機(jī)手續(xù)高峰期超過6000人次，大大減輕人工柜臺(tái)的壓力，微信推送二維碼登機(jī)牌也節(jié)約傳統(tǒng)登機(jī)牌的成本，通過微信平臺(tái)的日處理消息數(shù)8萬次，大大降低短信費(fèi)用和客戶中心的壓力。
2013年度中國最佳信息化項(xiàng)目獎(jiǎng)
建發(fā)房地產(chǎn) 運(yùn)營一體化平臺(tái)
建發(fā)房地產(chǎn)的信息部總經(jīng)理謝偉率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)施了房地產(chǎn)運(yùn)營一體化項(xiàng)目。他們先后在項(xiàng)目中自行研發(fā)移動(dòng)質(zhì)量管理、移動(dòng)客服等10余個(gè)移動(dòng)應(yīng)用，降低系統(tǒng)應(yīng)用推廣難度，方便員工日常工作。
技術(shù)團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目管理中創(chuàng)新采取“五個(gè)同步”方法，即在項(xiàng)目建設(shè)過程中，調(diào)研訪談和分析設(shè)計(jì)同步、藍(lán)圖流程設(shè)計(jì)和系統(tǒng)開發(fā)設(shè)計(jì)同步、流程確認(rèn)和數(shù)據(jù)收集同步、用戶接受測試和上線運(yùn)行同步、總部培訓(xùn)與基層單位培訓(xùn)同步。同時(shí)采用“三集中”（集中培訓(xùn)、集中測試、集中數(shù)據(jù)導(dǎo)入）實(shí)施方法，即在開展用戶培訓(xùn)、系統(tǒng)測試和數(shù)據(jù)導(dǎo)人工作時(shí)，將各單位人員集中辦公。確保項(xiàng)目進(jìn)度整齊劃一，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成了任務(wù)。
通過這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，建發(fā)房地產(chǎn)建立集團(tuán)管控和企業(yè)運(yùn)營管理信息平臺(tái)，強(qiáng)化總部管控功能，為集團(tuán)業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張?zhí)峁┕芾硎侄巍?/p>
山東魯花 產(chǎn)品追溯系統(tǒng)
魯花每年灌裝的3億瓶花生油，每一瓶都可以通過油瓶上的唯一噴碼追溯到自己的“出生證明”，實(shí)現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)、流通的全流程監(jiān)督，做到了防偽和防止竄貨。
食用油在商超銷售，大多會(huì)采用寄售模式。這種模式下，食用油企業(yè)無法實(shí)時(shí)獲知商和寄售單位的銷售、庫存等相關(guān)信息，市場對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知度如何不得而知，市場中競品價(jià)格的波動(dòng)信息不能在第一時(shí)間獲得，企業(yè)很難根據(jù)一線的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，快速做出生產(chǎn)、銷售等決策。為此魯花在全國建立了60多個(gè)銷售分公司，由這些公司直面本地客戶。每個(gè)分公司在自己覆蓋的區(qū)域，根據(jù)市場規(guī)模，魯花都制定有銷售任務(wù)，魯花產(chǎn)品追溯系統(tǒng)項(xiàng)目有效保障了魯花銷售策略的落地。
太古飲料 流程改善121工程
