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項目管理的優(yōu)勢范文第1篇

關(guān)鍵詞：項目管理理論；旅游管理；模式創(chuàng)建

一、前言

項目管理是指在項目活動時，能夠綜合運用技術(shù)、工具、技巧和知識等手段而滿足項目需求和項目預(yù)期目標(biāo)。項目管理理論在近年來受到大量專家學(xué)者的廣泛關(guān)注，是MBA課程中的重要科目，被廣泛運用實踐于各個行業(yè)領(lǐng)域之中。在創(chuàng)建旅游管理模式時，可以運用項目管理理論中的相關(guān)方法和理念，以便更好的提高旅游管理模式的管理水平。本文中，作者主要是針對旅游項目的管理模式創(chuàng)建和實施提出一定的建議，在項目管理基礎(chǔ)上創(chuàng)建旅游管理模式。

二、項目管理與旅游管理模式創(chuàng)建

（一）項目管理理論

項目指的是某個獨特產(chǎn)品或服務(wù)在一定的條件限制下為完成目標(biāo)而做出的一次性努力。通過一套有效的技術(shù)手段來指導(dǎo)、利用各項資源是項目管理的特點，從而達(dá)到資源在時間、質(zhì)量、復(fù)雜和唯一以及費用上合理的分配，提高項目實施的質(zhì)量，制定一系列的方法、輔助手段、原則和技巧是項目管理的核心內(nèi)容，在一定的組織環(huán)境下，項目管理能有效的對進度和資源進行調(diào)整，以確保項目的時效性，項目管理具有在特定的范圍內(nèi)控制項目的作用，為整個項目的運作提供人力資源和管理方法，充分發(fā)揮主人翁意識和團隊精神，有利于提高項目工作者的積極性，項目管理同時也是一種風(fēng)險管理，有效的降低項目中不穩(wěn)定的因素帶來的風(fēng)險。

（二）旅游建設(shè)項目管理與模式創(chuàng)建

旅游的項目管理理論正如同其他行業(yè)，都擁有三個各具特色的項目管理，分別是基層管理、中層管理和高層管理。其中基層管理的主要作用是對各個項目任務(wù)進行實施，同時也要分配和計劃工作；中層管理的作用是為了針對一些項目內(nèi)部的管理問題，是為了監(jiān)督項目的成本、進度和質(zhì)量，連帶處理項目中的事物所產(chǎn)生的矛盾；然而較為重要的高層管理主要是處理與外界的關(guān)系，首要是和正在開發(fā)中的旅游項目所在地的行業(yè)管理部門和政府的行政部門進行溝通和協(xié)調(diào)，是項目建設(shè)的最高策劃層?，F(xiàn)今，各地的旅游項目當(dāng)中出現(xiàn)了愈來愈多的外資企業(yè)或是民營企業(yè)對項目的建設(shè)投入資金的，應(yīng)當(dāng)按照外資或民營企業(yè)在項目建設(shè)當(dāng)中所起到的用途和構(gòu)成，創(chuàng)建出良好的旅游管理模式。

三、基于項目管理理論的旅游管理模式創(chuàng)建

（一）加強對項目的評估工作

項目評估工作是旅游項目建設(shè)的重點環(huán)節(jié)，在項目的準(zhǔn)備階段要進行具體的預(yù)測，對項目的可行性展開評估，旅游管理部門要對項目采取嚴(yán)密的調(diào)查和分析，研究出項目實施的可行性與必要性，同時將數(shù)據(jù)文件提交給專家組或有關(guān)行政部門進行審議，這有利于旅游項目可以達(dá)到預(yù)期的執(zhí)行效果，充分發(fā)揮可持續(xù)利用旅游資源的優(yōu)勢，開發(fā)當(dāng)?shù)芈糜钨Y源，從而促進旅游行業(yè)的經(jīng)濟文化的發(fā)展。對旅游項目進行有效的評估，就是對項目的進度、成本、質(zhì)量等進行管理，旅游項目管理的進度是指活動執(zhí)行的排序、計劃、時間的安排；成本管理是針對項目執(zhí)行中的費用，包括預(yù)算成本和控制成本。質(zhì)量管理體現(xiàn)在對項目質(zhì)量的要求，如按照IS09000進行質(zhì)量評價和提高。在項目完成后進行評估，是對項目執(zhí)行的質(zhì)量實行總的考核，評定項目實際成果與目標(biāo)效果的差異度。在旅游資源的開發(fā)前，要設(shè)想對當(dāng)?shù)鼐用竦纳瞽h(huán)境是否造成影響，有利于項目在實際操作中能夠有序進行。

（二）完善項目管理理論體制

由于我國大部分的旅游項目都是在政府部門對外界招商引資所進行開發(fā)管理的，而投資主體在開發(fā)過程中更多的是追求實際利益，從而導(dǎo)致景區(qū)項目的建設(shè)混亂，破壞性的開發(fā)和浪費旅游資源。在管理項目理論上，要宏觀考慮旅游項目的建設(shè)，政府部門要加大對旅游項目開發(fā)的監(jiān)督力度，突出旅游項目主管部門的領(lǐng)導(dǎo)作用，保證旅游景點的可持續(xù)開發(fā)。在許多城市與縣城中，都出現(xiàn)旅游局局長身兼其它管理部門領(lǐng)導(dǎo)的情況，他們都根據(jù)當(dāng)?shù)芈糜钨Y源的類型而兼任相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)職位。雖然能夠很好的解決在旅游項目開發(fā)過程中遇到的問題，但也在職權(quán)管理上存在紕漏。因此，可以更改以往的旅游管理模式，設(shè)立旅游行業(yè)的審制體系，從政府部門和旅游局中抽取一部分人員組成旅游業(yè)務(wù)的主管部門，并突出其決定性的重要地位。在項目管理過程中，針對旅游項目方案進行評議和研究，保證旅游景點方案的可行性，提高景點開發(fā)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）結(jié)合信息化手段實施項目管理

特別是針對一些大或是特大的旅游項目建設(shè)，當(dāng)建設(shè)項目進行到實施階段時，需要盡量運用信息化的管理手段。建設(shè)項目通過信息化的管理大可引進建設(shè)行業(yè)中工程項目的先進管理系統(tǒng)，其中的核心手段是對整個項目開發(fā)所存在的三項目標(biāo)實施更加優(yōu)化的管理，同時也對項目建設(shè)的實施過程進行費用、質(zhì)量和進度這三者的統(tǒng)一管理，從而建立起具有個性化需求的項目管理綜合體系。通過設(shè)立一個以表格、圖形、數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)項目數(shù)據(jù)庫，對實施項數(shù)據(jù)和信息進行全面的動態(tài)管理，比如對建設(shè)成本進行更加科學(xué)的管理，實現(xiàn)建設(shè)費用的動態(tài)管理。創(chuàng)建靈活的，依照實施項目的發(fā)展規(guī)律，從而進行協(xié)調(diào)的、系統(tǒng)化的層次分解，作為對組織中項目實施過程的一個較為清晰的工作目標(biāo)。同時還可以充分運用現(xiàn)代的多媒體技術(shù)和圖文處理手段等工具，進而實現(xiàn)項目管理理論過程中的自動化、網(wǎng)絡(luò)化和系統(tǒng)化。

四、結(jié)語

總而言之，在旅游管理模式的創(chuàng)建和景點的開發(fā)都離不開項目管理理論的幫助，政府相關(guān)部門應(yīng)該分析研究現(xiàn)有的旅游管理模式，減少旅游管理過程中的風(fēng)險和成本，加強對旅游管理環(huán)節(jié)的控制，創(chuàng)建和完善旅游管理模式以便提高旅游管理的實際效益。（作者單位：石家莊職業(yè)技術(shù)學(xué)院）

參考文獻：

項目管理的優(yōu)勢范文第2篇

關(guān)鍵詞：國際石油項目 采辦 風(fēng)險 采辦管理

中圖分類號:F407.22 文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914（2012）05-252-03

在國際石油項目建設(shè)中，采辦成本占到了建設(shè)總投資的40%~70%左右。由于油氣行業(yè)對安全的特殊要求，業(yè)主往往要求選用世界一流的專業(yè)制造商。國際性采辦涉及諸多因素，采辦方、工程地點和制造商距離遙遠(yuǎn)，運輸距離長，法律、語言、文化差異等因素使采辦的質(zhì)量、成本和交貨期風(fēng)險加大，進而影響到項目管理的三大要素:質(zhì)量、成本和工期。在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，項目采辦面臨更多的挑戰(zhàn)。

一、關(guān)于國際石油項目采辦管理

1.國際石油項目的概念。國際石油項目是指石油工程項目的咨詢、融資、采辦、承包、管理以及培訓(xùn)等各階段，與不是同一個國家的參與者遵照國際通用工程項目管理模式所運行管理的工程。

國際石油項目屬于國際經(jīng)濟合作的范疇，它包含國內(nèi)和國外兩個市場，既包括國內(nèi)公司去海外參與投資和實施的各項工程，又包括國際組織和國外的公司到本國來投資和實施的工程。此外，國際工程包括咨詢和承包兩大行業(yè)，既包括對工程項目前期的投資機會研究、可行性研究、項目評估、勘測設(shè)計、招標(biāo)評標(biāo)、工程監(jiān)理、工程管理、后評價等，又包括對工程項目進行投標(biāo)、施工、設(shè)備采辦及安裝調(diào)試、分包、提供勞務(wù)等。

2.國際石油項目采辦管理的內(nèi)涵。國際石油項目采辦管理是國際石油項目管理的一個分支，主要是指購貨方為獲得貨物（通常指石油設(shè)備和材料）通過招標(biāo)或非招標(biāo)形式選擇合格的供貨商，它包含了貨物的獲得及其整個獲取方式和過程。

國際石油項目采辦管理和項目管理的目標(biāo)一樣，有三個最主要的方面：專業(yè)目標(biāo)(功能、質(zhì)量、生產(chǎn)能力等)、工期目標(biāo)和費用目標(biāo)(成本、投資)，共同構(gòu)成國際石油項目管理的目標(biāo)體系。

二、國際石油項目采辦管理的業(yè)務(wù)支持

1.建立采辦流程――“為訂單采辦”。在傳統(tǒng)的采辦模式中，采辦的目的是為了補充庫存，即為庫存采辦。而在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，國際石油項目的臨時性和突發(fā)性決定了它的采辦活動是以訂單驅(qū)動方式進行的。這種訂單驅(qū)動的方式使得采辦能及時滿足需求，同時降低了庫存成本。

采辦流程的設(shè)計采用閉環(huán)方法，實施、監(jiān)督、反饋、優(yōu)化。具體流程如圖1所示。

2.成立采辦組織。在建立流程的基礎(chǔ)上按照“多權(quán)分立，集中管理”的原則成立采辦組織，形成采辦與其它職能區(qū)域及外部供應(yīng)商的采辦界面。

3.選擇采辦方式――“以招標(biāo)為主”。在采辦具體操作中,國際上流行的以下兩種采辦方式：（1）招標(biāo)采辦。當(dāng)采購的物資、設(shè)備金額較大，技術(shù)要求高，在提供設(shè)備的同時，還要負(fù)責(zé)安裝、檢測，或者所要求的是勘探、開發(fā)、生產(chǎn)所需的各種專業(yè)時，多采用招標(biāo)方式進行采辦。在石油合同中,對是否采用這種方式也都有具體的規(guī)定。（2）詢價采辦。市場詢價是石油國際合作中的另一種有效采辦方式，它具有迅速和交易成本低等特點。這種方式經(jīng)常用于金額小，內(nèi)容較少，由于不可預(yù)見因素進行緊急采辦，或者在過去一年內(nèi)曾經(jīng)以競爭性招標(biāo)方式采辦，而本次價格未變或下浮重新采辦的，或者招標(biāo)費用占采辦合同金額一定百分比以上的采辦項目。通過市場詢價購買貨物一般可分為4個環(huán)節(jié)：詢盤，發(fā)盤，還盤以及接受，一旦上述過程完成，采辦工作就進入到發(fā)定單或者簽合同等后續(xù)執(zhí)行過程。

國際石油項目部可以通過對不同的物資、設(shè)備，酌情采取多種采辦方式，合理組合使用來提高采辦效率和質(zhì)量，還有利于控制采辦成本。

三、國際石油項目采辦管理的具體實施

采辦成本在項目總成本中的比重決定了國際石油項目組要想提高經(jīng)濟效益，具有競爭優(yōu)勢就必須加強采辦管理，以采辦計劃、物資設(shè)備采辦為切入點，通過規(guī)范采辦行動，實施科學(xué)決策和有效控制，以質(zhì)量、價格、技術(shù)、服務(wù)為依據(jù)，在需要的時候，按需要的數(shù)量采辦需要的石油物資設(shè)備，從而實現(xiàn)適時（Right Time）、適質(zhì)（Right Quality）、適量（Right Quantity）、適價（Right Price）、適地（Right Place）的“5R”采辦目標(biāo)。

1.建立健全石油物資設(shè)備采辦的組織計劃及各項采辦管理制度。一般要求國際石油項目中標(biāo)后開工前必須編制項目管理規(guī)劃，其中的項目管理實施規(guī)劃必須由項目層組織編制。項目管理實施規(guī)劃包括施工部署、資源需求計劃，施工準(zhǔn)備工作計劃等多項內(nèi)容，項目層對工程分包策劃和勞動力、貨物、石油機械設(shè)備等資源采辦規(guī)劃是重要的基礎(chǔ)內(nèi)容之一。（1）國際石油項目的采辦分析。項目管理層對需要采辦的產(chǎn)品進行細(xì)化分析，確定貨物類采辦、工程類采辦、服務(wù)類采辦各自所占的比重。（2）國際石油項目的采辦規(guī)劃。國際石油項目以石油建設(shè)工程為主，采辦貨物的品種多、數(shù)量大、技術(shù)要求高，是一項復(fù)雜的工作，要求項目組織在實施采辦前必須清楚地知道所需采辦產(chǎn)品的各種類目、性能規(guī)格、質(zhì)量要求、數(shù)量等，必須了解并熟悉市場的價格和供求情況、所需產(chǎn)品的供求來源及商務(wù)方面相關(guān)的情報和知識。在制定采辦規(guī)劃時，項目部最好聘請專家咨詢指導(dǎo)采辦規(guī)劃編制。（3）國際石油項目的采辦計劃和采辦進度計劃。采辦計劃是以技術(shù)文件獲得業(yè)主批準(zhǔn)的時間為基礎(chǔ)的，技術(shù)文件批準(zhǔn)時間滯后，必然造成采辦計劃實施滯后。對于長周期關(guān)鍵項物資，在設(shè)計文件未獲得業(yè)主批準(zhǔn)前，有必要根據(jù)未批準(zhǔn)的技術(shù)文件進行預(yù)詢價工作，提前進行技術(shù)和商務(wù)澄清工作，待技術(shù)文件批準(zhǔn)后，立即對外發(fā)標(biāo)，縮短供貨商的投標(biāo)時間和我方評標(biāo)時間。例如在某項目中，在技術(shù)規(guī)格書和數(shù)據(jù)單滯后的情況下，采辦分部根據(jù)多年的管道工程采辦經(jīng)驗，明確關(guān)鍵性物資，在技術(shù)文件批準(zhǔn)以前，按照項目的時間里程碑計劃，編制了科學(xué)的采辦計劃，加強了采辦進度的控制。

2.充分運用科學(xué)的管理經(jīng)驗，加強石油物資設(shè)備采辦過程的管理。（1）在確保采辦質(zhì)量的同時，努力降低采辦成本。進行全過程采辦成本分析，統(tǒng)計采辦實際發(fā)生的成本，并與采辦計劃成本比較，查找分析出現(xiàn)差異的原因，并及時采取對策糾正偏差。采取競價的方式獲得較低的采辦價格，以最低成本取得符合要求的工程或貨物；應(yīng)用多種采辦方式的組合，提高采辦效率和質(zhì)量，從而有利于控制采辦成本。制定嚴(yán)密的合同條款，認(rèn)真履行合同，保證所采辦的工程、貨物和服務(wù)滿足工程項目需要，避免對工程項目進度、質(zhì)量和安全的不利影響，從而減少合同執(zhí)行成本。改進貨物的采辦、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，合理堆置現(xiàn)場貨物，避免和減少二次搬運，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采辦費用。（2）加強對采辦人員的監(jiān)督。許多國際石油合作的《標(biāo)準(zhǔn)合同》都對采辦的工作程序作出了明確規(guī)定。目的就是為采辦人員和涉及到的此類事宜提供一個準(zhǔn)則，同時在適當(dāng)?shù)牡胤?，提供一種特殊的行動次序，用來確保所有與政策有關(guān)的活動的統(tǒng)一、服從及得到控制。根據(jù)采辦工作程序，對作業(yè)者進行采辦監(jiān)督是執(zhí)行石油合同、保護資源國利益的一個重要的方面。明確采辦人員的權(quán)限范圍，即給予采辦人員一定的自，以提高其積極性，提高工作效率。但是，對權(quán)限范圍也要予以限制，反之采辦人員濫用權(quán)力，假公濟私，貪污受賄，給項目組帶來經(jīng)濟損失。建立請示匯報制度，如果出現(xiàn)超越權(quán)限范圍的情況，要及時請示采辦主管，特別是對采辦的一些關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)，如簽訂合同、改變作業(yè)程序、指標(biāo)等，一定要請示匯報。建立對采辦人員的評價制度，評定其業(yè)績，總結(jié)經(jīng)驗，糾正缺點，改進采辦工作，以實現(xiàn)有效的監(jiān)督和控制。（3）精心做好供應(yīng)商管理、訂單跟蹤和檢驗工作。供應(yīng)商的技術(shù)評審。在實行國際石油項目的招標(biāo)采辦時，石油工程項目采辦招標(biāo)文件一般都明確規(guī)定招標(biāo)委員會由技術(shù)和商務(wù)兩個委員會組成，分別對技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)組織評審和答辯，并根據(jù)投標(biāo)書的技術(shù)和價格水平打出相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，然后計算出最終當(dāng)量分值，最終當(dāng)量分值最小者為中標(biāo)商。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的資源供應(yīng)和質(zhì)量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購成本有很大的益處。

3.加強國際石油項目的采辦風(fēng)險管理。（1）采辦風(fēng)險識別。在國際石油項目的采辦中，除了面臨采辦需求和進度計劃不合理，采辦人力物力資源不足、工作時間不夠充裕，招投標(biāo)過程耗時過長，供應(yīng)商不能夠按時交貨，供應(yīng)商供貨質(zhì)量不合格等風(fēng)險外，還面臨匯率波動風(fēng)險、政治經(jīng)濟風(fēng)險、政策法規(guī)風(fēng)險等，必須根據(jù)政治、經(jīng)濟、法律以及其他因素慎重對待。另外，簽訂《避免雙重征稅協(xié)議》是跨國建設(shè)項目不可忽視的環(huán)節(jié)，是項目方制定合理避稅政策、正確評估項目可行性以及項目經(jīng)濟效益的非常重要的依據(jù)，同時，還可以指導(dǎo)項目所有者以適當(dāng)?shù)拿x簽訂合同，以避免雙重關(guān)稅。當(dāng)?shù)刈匀画h(huán)境和風(fēng)俗習(xí)慣等條件。在采辦工作中，要重點考慮的問題還有當(dāng)?shù)氐淖匀画h(huán)境、風(fēng)土人情因素。（2）采辦風(fēng)險控制。按風(fēng)險價值分析方法，根據(jù)風(fēng)險大小和價值高低，把所采購的工程、貨物和服務(wù)劃分為四類。第一類為戰(zhàn)略采購，即采購的工程、貨物和服務(wù)是風(fēng)險大價值高的；第二類為風(fēng)險采購，即采購的工程、貨物和服務(wù)是風(fēng)險大價值低的；第三類價值采購，即采購的工程、貨物和服務(wù)是風(fēng)險小價值高的；第四類是普通采購，即采購的工程、貨物和服務(wù)是風(fēng)險小價值低的。

項目部通過風(fēng)險管理程序，認(rèn)真辨析工程、貨物和服務(wù)的采購風(fēng)險，確定其風(fēng)險類型和大小，從而進行采購。

四、我國國際石油項目采辦管理任重而道遠(yuǎn)

1.采辦管理認(rèn)識不到位，管理不嚴(yán)。一些領(lǐng)導(dǎo)對國際石油項目采辦管理的難度認(rèn)識不夠，沒有做好應(yīng)有的思想和物質(zhì)準(zhǔn)備，對可能遇到的各種困難估計不足，應(yīng)對措施不得力，導(dǎo)致項目目標(biāo)難以得到全面落實。

2.采辦管理方法落后，以分散采辦為主。目前，我國海外石油項目所需物資設(shè)備大多以分散采辦為主。分散采辦的最主要特點是以項目為主，根據(jù)項目合同的規(guī)定和資源國政策來制定采辦策略。分散采辦的優(yōu)點是反應(yīng)相對靈活，針對性比較強；但是，其缺點同樣也很明顯：比如采辦能力、經(jīng)濟規(guī)模、對供應(yīng)商的態(tài)度、市場調(diào)查都處于分散狀態(tài)，屬于單打獨斗型，在采辦和物料方面形成專業(yè)技能的可能性有限，同時沉淀了相當(dāng)驚人的“采辦成本”。

3.采辦專業(yè)人才缺乏，效率低下。目前，我國海外石油項目在不同程度上存在采辦效率低下的問題，這與采辦人才的缺乏有一定關(guān)系。我國石油行業(yè)專業(yè)采辦人才本已非常短缺，隨著區(qū)塊的增加就越發(fā)捉襟見肘，常常不得不臨時指派非專業(yè)人員辦理采辦；石油物資采辦對采辦管理人員的素質(zhì)要求一般比較苛刻，需要同時具備豐富的商務(wù)經(jīng)驗和技術(shù)知識，臨時指派的非專業(yè)采辦人員由于文化背景、知識結(jié)構(gòu)、從業(yè)經(jīng)驗的欠缺，難以勝任，以致出現(xiàn)很多管理上的漏洞甚至混亂，從而影響到采辦和供應(yīng)的全局。

五、我國國際石油項目采辦管理面臨的挑戰(zhàn)

作為施工承包商在有限的利潤空間中要獲取最大的利益，在國際石油項目采辦管理上應(yīng)加強以下幾方面的工作。

1.加強項目領(lǐng)導(dǎo)，健全組織機構(gòu)。要成立自上而下、自下而上的項目采辦管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)研究、制訂項目采辦的目標(biāo)及措施，督導(dǎo)項目采辦管理。要按照項目規(guī)模，成立項目采辦組，專門負(fù)責(zé)項目采辦需求的調(diào)研、訂單跟蹤、合同執(zhí)行等各項工作。

2.創(chuàng)新采辦管理的方法和手段。要積極引進世界先進的項目采辦管理方法，對項目規(guī)劃、費用、質(zhì)量、組織、風(fēng)險管理進行全方位的規(guī)劃、實施、控制。要按照目標(biāo)管理方法要求，對投資(成本)、進度和質(zhì)量三大目標(biāo)，實行“目標(biāo)控制”。要加強計算機硬件和軟件的建設(shè)，結(jié)合ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，大力開發(fā)工程項目管理系統(tǒng)軟件，實現(xiàn)項目采辦管理的全過程信息化、現(xiàn)代化。比如，可以建立網(wǎng)上招標(biāo)采購系統(tǒng)，減少物流環(huán)節(jié)，加快采辦節(jié)奏，縮短采辦周期，提高效率，節(jié)約差旅費，降低采購管理成本。

3.加強復(fù)合型采辦人員的培養(yǎng)。培養(yǎng)選拔既懂法律法規(guī)、采辦程序，又擅長合同管理與談判；既有相關(guān)專業(yè)技術(shù)、施工管理知識，又有一定外語和計算機應(yīng)用能力的復(fù)合型人才承擔(dān)采辦任務(wù)，形成一支高素質(zhì)的采辦隊伍，以適用和滿足不同工程不同設(shè)備材料采辦的要求，避免因人員素質(zhì)不高而造成費用增加或損失。

4.充分發(fā)揮聯(lián)管會的作用。按照《石油合同》和股份公司國內(nèi)勘探開發(fā)對外合作項目管理暫行辦法的有關(guān)規(guī)定，進一步落實聯(lián)管會在年度計劃和預(yù)算編制、物資采辦、人員管理等方面的職責(zé)和權(quán)限。同時，對聯(lián)管會確定的事項，國內(nèi)對外合作經(jīng)理部和股份公司總部有關(guān)部門，要進一步增強服務(wù)意識，提高辦事效率，加快審批速度，以免貽誤生產(chǎn)和運營的有利時機。

六、結(jié)論和展望

隨著國際石油市場的不斷開放，我國石油企業(yè)將遇到越來越多的國際石油工程項目問題。因此，對我國的石油企業(yè)來說，一方面，盡快建立石油行業(yè)國際合作項目的文件資料庫和人才設(shè)備資料庫，便于在石油石化系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配資源，降低項目的運行成本。另一方面，應(yīng)堅持理論與實踐相結(jié)合，不斷學(xué)習(xí)新知識，解決新問題，積累經(jīng)驗，總結(jié)教訓(xùn)，全面提高我國國際石油項目采辦管理水平，從而提高石油企業(yè)的經(jīng)濟效益和國際石油合作水平。

參考文獻：

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項目管理的優(yōu)勢范文第3篇

1、石油工程外部項目財務(wù)管理存在的模式

1.1自主模式。所謂自主模式就是指石油工程外部項目的財務(wù)管理完全由外部項目的負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)小組進行管理，該模式不受總公司的控制。外部項目的負(fù)責(zé)人有權(quán)對于各項目的經(jīng)營、預(yù)算、材料購買、人員調(diào)配等活動進行干預(yù)，并對各個環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)。外部項目按照總公司下達(dá)的任務(wù)進行科學(xué)化的預(yù)算，并及時完成目標(biāo)。這種獨立的管理模式優(yōu)點是比較靈活，員工調(diào)配方便、決策期限較短；缺點是容易造成資金流失、材料損耗大、成本較高、易出現(xiàn)貪污受賄等現(xiàn)象。

1.2控制模式?？刂颇Ｊ绞呛妥灾髂Ｊ浇厝徊煌哪Ｊ剑獠宽椖孔鳛橐粋€子公司隸屬于總公司，總公司不僅是工程目標(biāo)的下達(dá)者，還是各個項目的負(fù)責(zé)者。外部項目的成本控制、經(jīng)營決策等諸多細(xì)節(jié)，全權(quán)交予總公司控制，因此，也被稱為“金字塔”模式。控制模式的優(yōu)勢是能夠使管理更加規(guī)范化，人員的調(diào)配和財務(wù)項目管理更加嚴(yán)格；缺點是靈活性較差、決策期限較長、管理方式僵硬、呆板，由于管理的層次較多，幅度較窄，員工的積極性就較弱，有時也會出現(xiàn)決策失效等情況。

2、改善石油工程外部項目財務(wù)管理的具體措施

2.1加強外部項目的經(jīng)營權(quán)威

新型的財務(wù)管理模式主要是將自主模式和控制模式相結(jié)合的模式，既能體現(xiàn)出管理的靈活性，提高員工的積極性，又能改善決策、經(jīng)營出現(xiàn)的呆板、僵硬等缺點。因此，在總公司的總體控制的前提下，要加強外部項目的財務(wù)經(jīng)營管理權(quán)威。首先，加強外部項目經(jīng)營權(quán)威就要完善外部項目財務(wù)的監(jiān)督機制。監(jiān)督分為財務(wù)監(jiān)督和員工監(jiān)督。財務(wù)監(jiān)督是對于工程的成本、材料以及固定金額的監(jiān)督，看是否存在偷稅漏稅、浪費材料等現(xiàn)象，從而達(dá)到工程成本內(nèi)控作用。員工監(jiān)督是指對員工的積極性以及是否存在私自動用工程款等問題的監(jiān)督，避免負(fù)責(zé)人貪污受賄和中飽私囊等現(xiàn)象。所以，在監(jiān)督的過程中，應(yīng)及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理的漏洞并糾正，及時校對資金的具體數(shù)額和流向，及時履行和落實財務(wù)管理的各項指標(biāo)。其次，強化外部項目的經(jīng)營權(quán)威應(yīng)明確具體事項：①財務(wù)管理小組及負(fù)責(zé)人要定期審計和檢查財務(wù)，對工程有關(guān)的各項財產(chǎn)進行校對和驗收，認(rèn)真核對工程賬務(wù)。②沒有經(jīng)過外部項目負(fù)責(zé)人的批準(zhǔn)，任何組織及個人不能擅自購買材料及設(shè)備，不能收取發(fā)票進行報銷。③及時收集與工程相關(guān)的各類財務(wù)信息，比如所需材料和設(shè)備的價格、工人用工的勞務(wù)費等。管理人員和負(fù)責(zé)小組要對材料及成本的信息了如指掌，做到心中有數(shù)，才能準(zhǔn)確無誤的進行預(yù)算及審計工作。

2.2強化財務(wù)管理的意識

提高財務(wù)管理的水平，第一步就是加強財務(wù)管理的意識，有了意識才會有所行動，才能完善和改進。強化財務(wù)管理意識從2個方面出發(fā)：①強化預(yù)算管理的意識。預(yù)算管理是財務(wù)管理的重要組成部分，所以，公司要提高財務(wù)管理意識首先就要提高預(yù)算管理的意識。一些公司往往都是進行事后核算，而對于石油工程來說，事后核算會造成大量人力、物力、財力的浪費。進行工程預(yù)算，能夠很好的推進工程的進度，能夠抓緊工程的資金消耗，能夠嚴(yán)格控制工程的施工質(zhì)量。所以，為了減少成本，提高效益，企業(yè)要強化預(yù)算管理的意識。②強化項目風(fēng)險意識。項目風(fēng)險是指工程前、中、后期整個階段存在的施工風(fēng)險，包括人員傷亡、材料損壞、工期推遲等事故。由于項目風(fēng)險帶來的財務(wù)損失巨大，有時會使整個外部項目造成癱瘓等現(xiàn)象，需要相關(guān)負(fù)責(zé)人員嚴(yán)格、謹(jǐn)慎的對待。所以，外部項目更要加強項目風(fēng)險意識，防范于未然，使損失降到最低。

3、結(jié)論

項目管理的優(yōu)勢范文第4篇

【關(guān)鍵詞】綜合體；項目施工；管理優(yōu)化

一、城市綜合體施工概述和重點

（一）城市綜合體施工概況

現(xiàn)代都市中，廣大人民群眾的生活和工作的節(jié)奏不斷加快，對于效率的追求越來越強烈，城市綜合體作為一個方便、快捷、經(jīng)濟且集合多種功能于一體的綜合性建筑空間格局，可以滿足區(qū)域內(nèi)城市居民的日常生活、學(xué)習(xí)和工作的各種需求。

一個地區(qū)經(jīng)濟水平發(fā)展的重要制約因素是這個地區(qū)的區(qū)域規(guī)劃，即為城市的綜合體項目施工。城市綜合體的開發(fā)可以使城市的形象得到大幅度提升，于單一的物業(yè)投資回報相比較，開發(fā)綜合性的房地產(chǎn)建筑項目可以讓企業(yè)獲得更多的利益和更加長遠(yuǎn)的經(jīng)濟效益回報。我國城市綜合體項目建設(shè)應(yīng)該積極立項，展開合理的規(guī)劃，建設(shè)科學(xué)、合理、完善的綜合體項目系統(tǒng)。

（二）城市綜合體施工重點

在開展城市綜合體項目施工管理優(yōu)化的過程中，必須要先制定合理的項目規(guī)劃方案，為建筑施工的前期工程作出良好的鋪墊。城市綜合體項目施工管理的施工過程中，一定要強化項目的目標(biāo)管理方案建設(shè)，在施工的過程中，應(yīng)該保證在規(guī)定的交接時間之前完成施工作業(yè)的竣工和驗收活動。對于項目的組織工作，應(yīng)該進行清晰的確認(rèn)，施工質(zhì)量監(jiān)察組的工作人員應(yīng)該切實保證項目經(jīng)理負(fù)責(zé)人制度得到高效的實施。對于綜合體項目工程的項目材料應(yīng)該進行統(tǒng)一采購，并且，在采購人員完成各種建筑物料的采集和分配時，應(yīng)該遵循“誰安排誰簽字”的原則，從源頭上控制貪污和挪用公款的現(xiàn)象，對建筑材料的濫用情況進行有效遏制。

二、綜合體項目施工管理優(yōu)化的要點

（一）展開重綜合體施工細(xì)節(jié)化監(jiān)督

在工程質(zhì)量控制的過程中，建筑企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層人員一定要安排專人下到建筑生產(chǎn)一線，進行細(xì)節(jié)化的監(jiān)督和指導(dǎo)，從而最大程度保證生產(chǎn)質(zhì)量的安全。對于文件管理方面，在進行綜合體項目施工管理活動時，應(yīng)該根據(jù)實際施工進度配置相應(yīng)的圖紙和表格等施工數(shù)據(jù)，為工程的建筑活動提供必要的原始數(shù)據(jù)支持。在項目材料建設(shè)和成本設(shè)計管理時，一定要針對綜合體項目建筑施工管理展開細(xì)節(jié)操作，實施制度優(yōu)化，確立標(biāo)準(zhǔn)化的合同管理體系。

（二）做好項目成本的動態(tài)控制

其中，城市綜合體項目施工管理中的項目成本動態(tài)控制貫穿于建筑施工的始終，是優(yōu)化綜合體施工的重要指標(biāo)，決定了建筑企業(yè)的競爭力的高低?？刂瞥杀臼翘岣呓ㄖ髽I(yè)經(jīng)濟效率的必要措施、加強項目管理的有效途徑，工程建筑企業(yè)在城市綜合體項目施工管理，必須要參與市場競爭，可是，目前施工建筑施工企業(yè)項目經(jīng)歷的成本控制意識普遍較弱。目前，很多建筑施工企業(yè)對項目工程的成本預(yù)算工作做得不夠好，不少企業(yè)不重視施工前期的成本設(shè)計，有的建筑企業(yè)甚至不做施工成本設(shè)計，導(dǎo)致了施工過程中造成了大量的人力和建筑材料財產(chǎn)浪費。因此，在進行綜合體項目施工管理工程中，一定要重視監(jiān)理工作，強化總包管理，加強各個部門之間的團結(jié)合作，促進施工操作過程中的步調(diào)一致，建立一個有權(quán)威、反應(yīng)快和處理危機效率高的協(xié)調(diào)管理機構(gòu)。

（三）做好項目進度和質(zhì)量控制

項目經(jīng)理在綜合項目施工過程中不能過度關(guān)注施工作業(yè)的利潤，還需要嚴(yán)格按照施工建設(shè)計劃來展開建筑作業(yè)活動。偷工減料現(xiàn)象會嚴(yán)重影響建筑工程作業(yè)的工作效率，如果一些必要的建筑材料被項目經(jīng)理替換成價格便宜的同類產(chǎn)品，以次充好，就會造成一定的質(zhì)量缺陷。但是有些項目經(jīng)理在施工活動中罔顧公司的聲譽和長期發(fā)展，自行主張偷工減料，為建筑工程的安全埋下了巨大的隱患。

某些重要的施工環(huán)節(jié)缺乏必要的成本動態(tài)控制環(huán)節(jié)，展開科學(xué)的建筑環(huán)節(jié)施工，比如，在建筑工程的初期必須要使用高強度的鋼筋和水泥來做地基，然后要選取幾個標(biāo)準(zhǔn)型式的客房、公共走道和電梯間以及標(biāo)準(zhǔn)層幕墻，重新組合設(shè)計樣板房的施工圖，通過減少設(shè)計變更、減少設(shè)計缺陷和研判確定精裝修的方案。

（四）重視樣板房建設(shè)工作

工程主體施工前必須就擇場地展開樣板房的建設(shè)。樣板房的施工主要是針對綜合體項目中的核心施工部分，施工人員在施工的過程中往往會選取幾個標(biāo)準(zhǔn)行使的商業(yè)用房、公共走道、電梯間和標(biāo)準(zhǔn)層承重墻等等，展開設(shè)計樣板房的重新組合。在綜合性施工過程中，一定要以規(guī)劃設(shè)計為重點，追求更優(yōu)的項目定位和設(shè)計品質(zhì)，整個綜合項目施工管理隊伍必須要貫徹自上而下的品質(zhì)管控和成本壓縮理念，許多的建筑工程項目經(jīng)理往往在建筑作業(yè)的尾期進行簡單的成本控制和施工管理，使得整個工程項目的成本動態(tài)控制缺乏時效性，并沒有起到成本動態(tài)控制的應(yīng)有作用。

（五）重視項目的質(zhì)量規(guī)劃設(shè)計

必須要重視建筑方案的成本規(guī)劃設(shè)計。以規(guī)劃為重點，追求項目更優(yōu)的項目定位，一提高整體施工管理團隊的素質(zhì)建設(shè)，強化質(zhì)量管理。采用科學(xué)現(xiàn)代化的管理手段，利用項目管理軟件對項目的進度進行測量，保證綜合體施工的協(xié)調(diào)，對不符合配套效果的偏差工序進行跟蹤，及時采取措施。

有些建筑活動中的固有重要環(huán)節(jié)，必須要進行一定的質(zhì)量抽檢干預(yù)，此時的質(zhì)量監(jiān)督必須要貫穿于整個建筑工程的各個重要階段，將監(jiān)督意識融入到建筑企業(yè)的整個設(shè)計團隊之中。通過具有預(yù)見性的質(zhì)量干預(yù)，在“打地基”、“承重墻”和“吊頂”等施工建設(shè)的重要環(huán)節(jié)保證工程的質(zhì)量水平。建立各項工作管理流程，搭建科學(xué)的施工程序，理順建筑系統(tǒng)的上下級關(guān)系，從而提高綜合體項目施工管理中建筑工作的效率。

結(jié)束語：

城市綜合體的合理開發(fā)和空間的高效利用可以改變區(qū)域商塊經(jīng)濟的發(fā)展走向，通過將公交系統(tǒng)、地鐵系統(tǒng)和各個配套的服務(wù)商區(qū)有機整合，使得整個城市地帶的區(qū)位因素得到優(yōu)化和改善。在綜合體項目施工的管理過程中，一定要注意建立“自上而下”的一套嚴(yán)密、高效的管理制度，形成實時管理的程序化、制度化和精細(xì)化操作，體現(xiàn)制度設(shè)計的優(yōu)勢，從而形成全過程、全方位和相對穩(wěn)定質(zhì)量保證體系。通過建立層層負(fù)責(zé)的質(zhì)量責(zé)任制，實現(xiàn)工作管理流程的科學(xué)化。

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項目管理的優(yōu)勢范文第5篇

關(guān)鍵詞：甲方 建設(shè)項目 管理

作為建設(shè)項目建設(shè)過程的總負(fù)責(zé)方, 甲方管理人員必須具有較寬的知識面和綜合素質(zhì)。尤其在現(xiàn)階段, 隨著法律法規(guī)的逐漸健全、 規(guī)范及項目管理的逐步推廣等, 對甲方管理人員的要求就更高。

一直以來傳統(tǒng)的建筑工程甲方管理模式是，建設(shè)單位組織項目管理機構(gòu)，有的叫工程指揮部，有的叫工程領(lǐng)導(dǎo)小組，大多由老板掛帥，單位內(nèi)部或外聘幾名參與過一點工程建設(shè)、懂得一點建筑知識的人員組成。這種機構(gòu)的臨時性決定其組成人員對基本建設(shè)概念、程序等比較模糊，另外，也缺乏相關(guān)的專業(yè)知識，使得甲方管理工作難以健康運行，難以實現(xiàn)對成本、安全、質(zhì)量等有效控制。那么，建設(shè)單位怎樣才能實現(xiàn)對建設(shè)工程全過程的專業(yè)化有效管理呢？我認(rèn)為需要重點做好以下幾方面：

一、準(zhǔn)確定位

建設(shè)單位、施工單位和監(jiān)理單位在一個建設(shè)項目上有一個共同目標(biāo)，就是確保工程質(zhì)量。使工程安全、高效地進行。從這個意義上說三方的地位是平等的，只是職責(zé)和作用不同。對甲方而言其職責(zé)和作用應(yīng)當(dāng)是：

(一) 做好組織協(xié)調(diào)工作。

由于建設(shè)工程項目，具有投資大、規(guī)模大、建設(shè)周期長、生產(chǎn)環(huán)節(jié)多、參與方多等諸多特點。作為工程主導(dǎo)方的建設(shè)單位管理人員搞好協(xié)調(diào)工作就顯得特別重要，協(xié)調(diào)要堅持原則，公正、合理地維護各方利益，建立必要的協(xié)商制度，定期召開協(xié)調(diào)會議，及時解決工程進行過程中發(fā)生的問題。協(xié)調(diào)的手段應(yīng)該多樣化，重大問題要以書面形式告知各方，宜以理服人，要有服務(wù)意識。這樣就為施工單位、監(jiān)理單位創(chuàng)造了一個和諧的良好的工作環(huán)境。

（二）加強各方聯(lián)絡(luò)。

加強各方聯(lián)絡(luò)，注意信息溝通是甲方的另一個重要工作。在這里聯(lián)絡(luò)包括這樣三個方面：內(nèi)部聯(lián)絡(luò)，即建設(shè)單位、施工單位、監(jiān)理單位之間的聯(lián)絡(luò)，這個通過定期召開的協(xié)調(diào)會便可解決。外部聯(lián)絡(luò)，即與設(shè)計、勘察、質(zhì)檢、材料供應(yīng)、周邊單位等之間聯(lián)絡(luò)，這個只有甲方代表審時度勢，具有預(yù)見性、前瞻性、提前聯(lián)絡(luò)有關(guān)單位，將矛盾消化在發(fā)生之前；上、下級聯(lián)絡(luò)，甲方代表作為建設(shè)單位派駐現(xiàn)場的負(fù)責(zé)人，要及時準(zhǔn)確地將現(xiàn)場的各種信息如實地向上級單位進行匯報，爭取單位領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門的指導(dǎo)和支持，也要將建設(shè)單位的有關(guān)要求正確地反饋給施工單位，監(jiān)理單位。做好這種縱向、橫向的聯(lián)絡(luò)工作就會使工程項目各參與方密切合作，保證工程順利進行。

（三）注意不要越位。

甲方要認(rèn)真履行與建筑施工單位，監(jiān)理單位簽訂的合同，明確自己在合同中的責(zé)任義務(wù)，切實用好合同賦予的權(quán)力。合同是聯(lián)系三方責(zé)任的紐帶，是明確三方責(zé)任權(quán)利關(guān)系的重要依據(jù)。強化合同管理，項目管理才能落到實處。在工作中，甲方要尊重施工單位、監(jiān)理單位的權(quán)力，不能“越位代管”“插手太多”，思想上要認(rèn)識到，合同一經(jīng)簽訂，就要按合同規(guī)定辦，凡是合同規(guī)定的內(nèi)容就不要用行政手段干預(yù)，切實維護合同的嚴(yán)肅性。

二、在設(shè)計階段控制好成本

設(shè)計階段是建設(shè)工程項目成本控制的關(guān)鍵和重點，盡管設(shè)計費一般只占工程造價的 1 . 5%～2% , 但對工程項目的經(jīng)濟影響可達(dá) 98%。由此可見, 設(shè)計階段的投資管理對整個工程的成本控制是非常重要的。 設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響工程費用和工期, 直接決定人力、 物力和財力的投入量。在建設(shè)工程設(shè)計實例中發(fā)現(xiàn), 不少設(shè)計人員重技術(shù), 輕經(jīng)濟, 一味追求使用好材料, 造成一定浪費。 因為材料費一般占全部工程費的 65%～75%, 直接影響工程成本和經(jīng)濟效益, 所以甲方應(yīng)充分發(fā)揮和利用自己的優(yōu)勢, 認(rèn)真審核設(shè)計, 及時發(fā)現(xiàn)問題。針對當(dāng)前普遍存在的因設(shè)計不精、 設(shè)計深度不夠而增加工程造價不確定因素的情況, 可積極推行限額設(shè)計, 以有效控制造價。即按項目投資估算控制方案和初步設(shè)計預(yù)算控制施工圖設(shè)計, 使各專業(yè)在保證建筑功能及技術(shù)指標(biāo)的前提下, 合理分解限額, 把技術(shù)要求和經(jīng)濟效益有效結(jié)合起來。甲方應(yīng)積極配合設(shè)計單位, 并利用同類建設(shè)工程的技術(shù)指標(biāo)進行科學(xué)分析、 比較, 力求設(shè)計最優(yōu)化, 以降低工程造價。

三、注意施工階段的過程控制和管理

甲方管理建設(shè)工程, 應(yīng)該管些什么? 哪些是必須由甲方來管理的, 哪些又可以通過監(jiān)理、 甚至施工單位自身來實現(xiàn)管理的? 細(xì)分各方的管理權(quán)限,甲方工程管理才會有的放矢, 而不是漫無目的地進行管理。要從以下幾個方面進行管理:

(一) 嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)加強質(zhì)量管理, 控制返工率。

在施工過程中, 要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān), 充分認(rèn)識到 “細(xì)節(jié)決定成敗” 的含義, 各方質(zhì)量管理人員要把加強施工工序的質(zhì)量檢查和管理工作真正貫徹到整個過程中, 采取防范措施, 消除質(zhì)量通病, 避免造成不必要的人、 財、 物的浪費而加大工程投資。

1、 要管理好施工質(zhì)量, 首要的任務(wù)是按圖施工。 甲方代表應(yīng)隨時抽查施工方是否嚴(yán)格按照設(shè)計圖紙進行施工。 若發(fā)現(xiàn)問題, 及時處理, 該返工則返工, 由此造成的損失由施工方負(fù)責(zé)。 但需注意, 不可繞過監(jiān)理單位而直接與施工方進行交涉。 其次應(yīng)檢查是否存在偷工減料、 以次充好的問題。

2、 加大對隱蔽工程和中間部位的檢查和驗收。建設(shè)工程具備覆蓋、 掩蓋條件或達(dá)到協(xié)議條款約定的中間驗收部位, 施工方要進行自檢, 并在48 小時前通知甲方代表。通知內(nèi)容包括施工方自檢記錄,隱蔽工程和中間部位驗收的內(nèi)容、 時間和地點, 并且請求甲方進行驗收。若驗收合格, 甲方代表要在驗收記錄上簽字后方可繼續(xù)施工, 倘若甲方代表查驗不合格, 施工方要在限定的時間內(nèi)修改并重新驗收。隱蔽工程未經(jīng)驗收, 甲方代表有權(quán)對已經(jīng)隱蔽的工程進行檢驗, 乙方要按要求進行剝露, 并配合檢查。檢查不合格的, 甲方代表不能在隱蔽工程記錄單上簽字, 并要求其拆除返工。

3、加強技術(shù)監(jiān)督?！翱茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”，一個建筑工程項目是土建、水、暖、電、消防、環(huán)保等各種技術(shù)的集中載體。因此，要保證工程質(zhì)量、甲方代表就要特別注意做好技術(shù)監(jiān)督工作，保證各項技術(shù)措施的落實。首先要強化過程監(jiān)督。因為建設(shè)項目周期長、工種多、環(huán)節(jié)多，所以要抓好過程監(jiān)督，做好技術(shù)配合，嚴(yán)格技術(shù)規(guī)范。其次是要做好技術(shù)資料的搜集與整理。一個建設(shè)項目應(yīng)該是百年大計，作為一個產(chǎn)品留給后人，那就必須有一套完整的資料供擁有者正確使用、維護和保管。最后，還要鼓勵采用新技術(shù)。應(yīng)鼓勵施工單位采用新的管理方法、新的施工技術(shù)，配合施工單位對成熟的新技術(shù)、新工藝、新材料的推廣應(yīng)用，以促進工程質(zhì)量的提高。

（二）、嚴(yán)格控制施工進度，保證項目按期完成

設(shè)計變更和簽證太多是延誤工期的關(guān)鍵因素之一，所以在設(shè)計階段要優(yōu)化設(shè)計，在項目施工前要做好施工圖紙會審工作，將設(shè)計變更消化在施工前，力爭在工程開始后少變更，保障工程的工期。同時在施工前可將項目整體進度分解落實到月、周，責(zé)任到人，還可與施工單位簽訂階段性的目標(biāo)責(zé)任書，在簽定合同時針對工程可能滯后的程度制定具體的措施如：通報批評、向總公司發(fā)函、罰款、撤換項目經(jīng)理直至停止施工等；當(dāng)然有罰就有獎在合同中也可設(shè)提前工期的獎勵。另外，在施工過程中應(yīng)及時組織項目節(jié)點驗收，并根據(jù)完成情況予以考核評價，工作中要及時發(fā)出指令，保持工作高效率，避免工作推諉導(dǎo)致工期延誤。

（三）加強施工安全管理

施工現(xiàn)場的安全管理，一直是乙方管理的重點內(nèi)容，但作為一名甲方管理者，也要與乙方、監(jiān)理共同做好這項工作。安全管理，也就是對人和物的管理，只有消除了人的不安全因素，物的不安全狀態(tài)才可以做好現(xiàn)場的安全管理。這就要求甲方代表督促乙方進行安全教育，制定安全法規(guī)，設(shè)置安全標(biāo)志等。同時在現(xiàn)場也要切實留意人和物的情況，如發(fā)現(xiàn)有不安全的因素，要及時告知監(jiān)理和乙方，并通過監(jiān)理監(jiān)督乙方進行整改，使之能夠安全的完成工程。

三、 發(fā)揮監(jiān)理單位的技術(shù)協(xié)調(diào)作用

(一) 明確監(jiān)理權(quán)力。甲方書面授權(quán)給監(jiān)理單位進行監(jiān)理, 監(jiān)理在委托的范圍內(nèi), 有工程使用材料和施工質(zhì)量的檢驗權(quán)、 工程施工進度的檢查監(jiān)督權(quán)、 結(jié)算工程款的復(fù)核確認(rèn)權(quán)和否決權(quán)等。這就明確了在建設(shè)工程中,監(jiān)理方是甲方重要的技術(shù)協(xié)調(diào)和行使權(quán)力代表。

(二) 監(jiān)督監(jiān)理方是否真正履行其職責(zé)。這就要求甲方代表要留意監(jiān)理是否在甲方賦予的職權(quán)范圍之內(nèi)進行了實際工作。 比如監(jiān)理查驗質(zhì)量工作后, 對所批準(zhǔn)使用的建筑材料、 設(shè)備、 構(gòu)件是否真正合格, 甲方代表要實測一下, 發(fā)現(xiàn)問題, 甲方代表要責(zé)令監(jiān)理方監(jiān)督施工方更換建筑材料、 設(shè)備、 構(gòu)件, 或可依照 《建筑法》 有關(guān)條款追究其法律責(zé)任。

(三) 重視監(jiān)理例會。監(jiān)理例會由監(jiān)理方定期(通常一周或兩周)召開, 由建設(shè)、 施工、 設(shè)計三方出席, 討論、 商榷關(guān)于質(zhì)量、 進度、 安全、 造價的控制及其他問題, 由監(jiān)理負(fù)責(zé)記錄。 監(jiān)理方不但需要把涉及甲方或是施工方的問題提出, 而且還要將工地上水、 電、 變更等問題以及甲方、 施工方所提出的工程施工方面、 進度方面的問題, 尤其是涉及工程造價變動的問題進行討論研究, 以期協(xié)調(diào)各方及時解決。

四、甲方管理人員要加強業(yè)務(wù)學(xué)習(xí),提高自身水平

作為甲方, 在做好投資、 進度、 質(zhì)量等方面管理的前提下, 應(yīng)主抓以下幾大方面:(一) 管理人員綜合管理水平。甲方的工程師首先應(yīng)提高自身的專業(yè)知識水平。同時, 管理學(xué)也是一門甲方工程師的必修課, 要達(dá)到文理兼?zhèn)? 不斷提升科學(xué)管理的水平。(二) 在合同管理上下功夫。合同管理是項目管理的重要內(nèi)容, 也是降低工程成本, 提高經(jīng)濟效益的有效途徑，加強實施過程中的合同管理, 在合同執(zhí)行期間密切注意履行合同的效果, 這對今后的工程施工進展是否順利, 甲方是否能主動掌控施工單位、 分包單位是至關(guān)重要的。 (三) 加強內(nèi)外協(xié)調(diào)。各參建單位就像水, 而甲方就猶如盛水的碗。 要端平這碗水, 確非易事, 關(guān)鍵看自身管理人員的水平。甲方應(yīng)使自己成為一個高效暢通的信息中心, 使信息迅速暢達(dá)、 準(zhǔn)確無誤地在各部門間流動、轉(zhuǎn)化、 落實。(四) 把項目負(fù)責(zé)制落到實處。事必躬親的做法不可取, 除非你有足夠的精力去實施。 反之, 就應(yīng)充分下放權(quán)力, 用人不疑, 疑人不用, 讓大家自主發(fā)揮能動性。(五) 發(fā)揚良好的愛崗敬業(yè)精神, 增強工作責(zé)任感, 努力提高甲方管理人員的思想素質(zhì)。

工程實踐表明，新形勢下要行之有效的實現(xiàn)甲方管理，需要我們在實踐中不斷創(chuàng)新, 努力探索有中國特色的現(xiàn)代建設(shè)工程項目管理模式, 以適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展, 適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要。

參考文獻

[1] 陳章洪主編，建設(shè)單位（甲方）代表手冊，北京:中國建筑工業(yè)出版社.2007