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公司并購(gòu)成功案例范文第1篇

關(guān)鍵詞：最佳企業(yè)規(guī)模；企業(yè)規(guī)模決定因素；并購(gòu)案例

企業(yè)規(guī)模問(wèn)題是企業(yè)理論的核心問(wèn)題，企業(yè)規(guī)模到底該怎么選擇，圍繞這一問(wèn)題存在多種理論假說(shuō)。我們不得不承認(rèn)，盡管企業(yè)規(guī)模是該大一點(diǎn)好還是該小一點(diǎn)好這個(gè)問(wèn)題還存在著很大爭(zhēng)議，但企業(yè)規(guī)模在不斷擴(kuò)大卻是一種很普遍的現(xiàn)象。但是，在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的今天，大魚(yú)就那么自信可以吃掉小魚(yú)，而小魚(yú)就注定了被宰割的命運(yùn)嗎？

一、企業(yè)規(guī)模的劃分

2011年，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局了新的大中小微型企業(yè)劃分辦法，從這個(gè)辦法中我們可以看出兩個(gè)結(jié)論：企業(yè)規(guī)模的劃分主要是看從業(yè)人員和營(yíng)業(yè)收入兩個(gè)指標(biāo)；各個(gè)行業(yè)的企業(yè)規(guī)模劃分標(biāo)準(zhǔn)差異很大。因此，企業(yè)的最佳規(guī)模要根據(jù)具體所屬的行業(yè)而有所不同。

二、最佳企業(yè)規(guī)模的決定因素

經(jīng)濟(jì)學(xué)家們提出了六種決定企業(yè)規(guī)模的因素，包括：市場(chǎng)范圍論、生產(chǎn)要素論、交易費(fèi)用論、產(chǎn)權(quán)論、激勵(lì)成本論以及信息成本論等六種理論，這些理論都可以為如何確定最佳企業(yè)規(guī)模提供依據(jù)。

（一） 市場(chǎng)范圍決定論

斯密提出了市場(chǎng)規(guī)模限制勞動(dòng)分工的假說(shuō)，他認(rèn)為，企業(yè)的規(guī)模受市場(chǎng)范圍的限制，也就是受市場(chǎng)容量的限制，因此企業(yè)的最佳規(guī)模要根據(jù)所屬行業(yè)的市場(chǎng)范圍來(lái)決定。

（二） 生產(chǎn)要素決定論

新古典企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是利潤(rùn)最大化，在這個(gè)目標(biāo)下同時(shí)追求生產(chǎn)成本的最小化，因此企業(yè)會(huì)按照MR=MC（邊際收益=邊際成本）的原則來(lái)決定產(chǎn)量，企業(yè)的最佳規(guī)模會(huì)在平均成本曲線的最低點(diǎn)實(shí)現(xiàn)， 而企業(yè)的平均成本曲線是由生產(chǎn)技術(shù)決定的，從而是生產(chǎn)技術(shù)決定了企業(yè)的最佳規(guī)模。

（三） 交易費(fèi)用決定論

科斯（1937） 指出“企業(yè)的本質(zhì)特征是對(duì)市場(chǎng)的替代?！币?yàn)槭袌?chǎng)運(yùn)行是有成本的：發(fā)現(xiàn)相對(duì)價(jià)格、談判和達(dá)成契約的成本，企業(yè)只是把在市場(chǎng)上進(jìn)行的交易轉(zhuǎn)移到了企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行，因此當(dāng)企業(yè)在市場(chǎng)上增加一項(xiàng)交易的邊際交易費(fèi)用等于企業(yè)在內(nèi)部進(jìn)行這項(xiàng)交易的費(fèi)用時(shí)，企業(yè)的規(guī)模就是其最佳規(guī)模。

（四） 產(chǎn)權(quán)決定論

主流的GHM理論認(rèn)為，當(dāng)兩個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)一體化以后，合并行為給雙方企業(yè)成員造成的專用性投資激勵(lì)的總效應(yīng)為正時(shí)，此時(shí)的企業(yè)規(guī)模便是最佳規(guī)模。

（五） 激勵(lì)成本決定論

Homstrom（1999）認(rèn)為最佳的企業(yè)規(guī)模體現(xiàn)了不同激勵(lì)手段之間的權(quán)衡。這些激勵(lì)手段相輔相成，在有效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)共同決定了企業(yè)的最佳規(guī)模。

（六） 信息成本決定論

Williamson （1967） 把企業(yè)視為一個(gè)科層結(jié)構(gòu)，人的有限理性在這種結(jié)構(gòu)下會(huì)造成所謂的“控制性損失”。企業(yè)這種科層結(jié)構(gòu)帶來(lái)的信息傳遞成本、控制性損失共同決定了企業(yè)規(guī)模。

三、案例分析

中國(guó)企業(yè)之所以選擇并購(gòu)海外企業(yè)來(lái)拓展國(guó)際市場(chǎng)，主要是因?yàn)槲覈?guó)的本土品牌在全球市場(chǎng)上的品牌認(rèn)知度不高，要想樹(shù)立國(guó)際化的品牌，直接并購(gòu)海外企業(yè)是一條捷徑。中國(guó)的并購(gòu)市場(chǎng)現(xiàn)在已經(jīng)趨于成熟，在海外投資時(shí)，中國(guó)企業(yè)在資金方面是很充裕的，而且中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)更為理性，目的更為明確。

（一）成功案例

2004年，聯(lián)想集團(tuán)用17.5億美元收購(gòu)了IBM全球的PC業(yè)務(wù)，成為新的聯(lián)想集團(tuán)，新聯(lián)想對(duì)IBM的品牌管理分為3個(gè)階段為期5年，收購(gòu)IBM產(chǎn)生了一系列的協(xié)同效應(yīng)，比如在管理方面，聯(lián)想取得了IBM的管理經(jīng)驗(yàn)；在產(chǎn)品方面，聯(lián)想的產(chǎn)品更加多元化，提高了聯(lián)想產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，收購(gòu)IBM之后，聯(lián)想在全球的市場(chǎng)份額首次達(dá)到了雙位數(shù)；在運(yùn)營(yíng)方面，聯(lián)想的采購(gòu)和營(yíng)銷成本都大大降低。聯(lián)想成功收購(gòu)IBM，給中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)樹(shù)立了一個(gè)很好的榜樣。

（二）失敗案例

中企在海外并購(gòu)的問(wèn)題上雖說(shuō)是有得有失，但是失敗案例還是占了大部分，并購(gòu)失敗分為并購(gòu)未成功與并購(gòu)后造成母公司嚴(yán)重虧損兩種情況，這給盲目認(rèn)為大魚(yú)一定可以吃小魚(yú)的企業(yè)家們上了沉痛的一課。

并購(gòu)未成功的案例主要有：2009年，中鋁與澳大利亞力拓的195億美元的交易失?。?010年，騰訊競(jìng)購(gòu)全球即時(shí)通訊工具鼻祖ICQ失敗；2011年，光明食品收購(gòu)法國(guó)優(yōu)諾公司股權(quán)失敗。并購(gòu)后造成母公司嚴(yán)重虧損的例子有：2007年底，中國(guó)平安保險(xiǎn)收購(gòu)富通浮虧157億人民幣，僅2008年一年，平安保險(xiǎn)在投資富通上的賬面虧損已超過(guò)90%；TCL從1999至今，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，曾經(jīng)連續(xù)發(fā)動(dòng)了3次大規(guī)模的收購(gòu)戰(zhàn)，結(jié)果連續(xù)的虧損使得公司雪上加霜。

從聯(lián)想集團(tuán)海外并購(gòu)的成功案例來(lái)看，并購(gòu)企業(yè)需要在對(duì)并購(gòu)的項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)仔細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，對(duì)并購(gòu)進(jìn)行全面的評(píng)估，在并購(gòu)之后要對(duì)被并購(gòu)的企業(yè)逐步進(jìn)行資源整合，讓被并購(gòu)的企業(yè)與母公司成為一體，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)。而從失敗的案例來(lái)看，企業(yè)在進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張時(shí)忽視了自身的運(yùn)營(yíng)能力。沒(méi)有強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)能力，“大”企業(yè)容很容易面臨內(nèi)憂外患的困境。因此，企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，要首先明確并購(gòu)的目的，慎重選擇并購(gòu)的方式和途徑，同時(shí)加強(qiáng)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)，有條不紊的進(jìn)行內(nèi)部的整合，如果為了占有市場(chǎng)份額盲目的擴(kuò)張企業(yè)的規(guī)模，那么根據(jù)企業(yè)規(guī)模決定因素的各種理論來(lái)看，企業(yè)在并購(gòu)之后的交易費(fèi)用、激勵(lì)成本以及信息成本都會(huì)高于并購(gòu)之前，并購(gòu)不僅沒(méi)有給母公司帶來(lái)長(zhǎng)久的利益，反而讓其經(jīng)營(yíng)狀況急轉(zhuǎn)而下。

四、總結(jié)

企業(yè)規(guī)模是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。擁有雄厚資金的實(shí)力的商業(yè)巨頭主導(dǎo)的瘋狂擴(kuò)張，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是逐利行為。并購(gòu)作為一種資本運(yùn)作手段，有利于企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游進(jìn)行整合，更是企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的有效途徑。

但是，企業(yè)并購(gòu)以后，企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大也會(huì)帶來(lái)很多風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。因此，企業(yè)不能盲目的進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，在確定對(duì)其他企業(yè)的并購(gòu)之前，要做好充分的準(zhǔn)備，合理估計(jì)并購(gòu)帶來(lái)的投資損益，而且并購(gòu)之后要不斷提高創(chuàng)新能力，保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在并購(gòu)之后走穩(wěn)、變強(qiáng)。（作者單位：南京財(cái)經(jīng)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

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公司并購(gòu)成功案例范文第2篇

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 跨境并購(gòu) 業(yè)務(wù)整合

近年來(lái)，我國(guó)綜合國(guó)力不斷提升，全球化進(jìn)程加快，中資商業(yè)銀行成為跨境并購(gòu)交易中的主角，然而，隨著時(shí)間推移，很多企業(yè)出現(xiàn)了“買得起、管不好”的情況，被收購(gòu)企業(yè)反而成了母公司的利潤(rùn)洼地、經(jīng)營(yíng)管理的難點(diǎn)。即便是在一些法律制度健全、市場(chǎng)秩序規(guī)范的市場(chǎng)，水土不服的案例也不占少數(shù)，企業(yè)重交易、輕整合的弊端突顯。本文重點(diǎn)分析了跨境并購(gòu)交易完成后所面臨的重大挑戰(zhàn)，研究了決定整合成敗的關(guān)鍵因素，提出了有效有序開(kāi)展整合工作的實(shí)施策略和具體措施。

一、并購(gòu)后整合的重要性

畢馬威、埃森哲和麥肯錫曾對(duì)《財(cái)富》全球500強(qiáng)、《金融時(shí)報(bào)》250強(qiáng)企業(yè)開(kāi)展的跨境并購(gòu)交易進(jìn)行跟蹤研究，數(shù)據(jù)顯示其中61%的案例在交易完成后無(wú)法達(dá)到預(yù)期的財(cái)務(wù)收益，最終導(dǎo)致項(xiàng)目整體失敗。被收購(gòu)企業(yè)的不良表現(xiàn)還包括：業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏明確方向，無(wú)法與母公司形成協(xié)同效應(yīng)；集團(tuán)派出管理層與留任管理層的經(jīng)營(yíng)理念存在較大差異，導(dǎo)致員工執(zhí)行力大打折扣；企業(yè)文化、管理模式、IT系統(tǒng)等不兼容，造成工作效率低下成本上升；優(yōu)秀員工流失嚴(yán)重，企業(yè)運(yùn)營(yíng)連續(xù)性受到重創(chuàng)；風(fēng)險(xiǎn)敞口擴(kuò)大，甚至對(duì)母公司安全性帶來(lái)隱患。出現(xiàn)以上不利后果的原因，除了經(jīng)濟(jì)周期變化、目標(biāo)國(guó)政治波動(dòng)等客觀因素外，更主要的原因是交易之后的整合融合不到位、不專業(yè)。因此，很多成功的跨國(guó)企業(yè)都有一個(gè)理念，完成交易只是收購(gòu)的開(kāi)始，完成整合才是收購(gòu)的成功，由此可見(jiàn)整合的重要性。

二、并購(gòu)后整合的切入點(diǎn)

整合工作千頭萬(wàn)緒且相互關(guān)聯(lián)，做好規(guī)劃，找準(zhǔn)切入點(diǎn)尤為關(guān)鍵。金融機(jī)構(gòu)較傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)相比，所涉及的監(jiān)管政策、客戶體驗(yàn)、風(fēng)險(xiǎn)管控更為復(fù)雜敏感，整合起來(lái)不能一蹴而就。經(jīng)過(guò)研究總結(jié)，以下幾項(xiàng)應(yīng)作為工作要點(diǎn)加以重視。

（一）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整與貫徹

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是公司運(yùn)作的指南針，每一次跨境并購(gòu)都承載著母公司在新市場(chǎng)的戰(zhàn)略意圖，只有首先把好戰(zhàn)略調(diào)整的脈搏，將母公司總體方針落實(shí)到位，才能將被收購(gòu)企業(yè)帶入正軌。

（二）管理架構(gòu)的整合與優(yōu)化

并購(gòu)交易后，被收購(gòu)企業(yè)的職責(zé)定位都會(huì)有所變化，而管理層則是實(shí)施這些變化的執(zhí)行者。通過(guò)調(diào)整公司治理結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工、匯報(bào)路線等一系列措施來(lái)優(yōu)化管理架構(gòu)，應(yīng)該是整合中優(yōu)先完成的任務(wù)。

（三）人力資源的整合

跨境并購(gòu)交易必然帶來(lái)人員進(jìn)出、團(tuán)隊(duì)融合的問(wèn)題，人的問(wèn)題解決不好，就談不上后續(xù)發(fā)展。其中需重點(diǎn)關(guān)注新老管理層銜接、員工的留任與遣散、激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)等問(wèn)題。

（四）信息系統(tǒng)整合

信息系統(tǒng)是整合中看得見(jiàn)摸得著的工作，尤其是在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)金融高速發(fā)展的時(shí)代，不能有效整合信息系統(tǒng)，不僅會(huì)造成巨大的操作風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)數(shù)據(jù)無(wú)法共享，還會(huì)對(duì)客戶體驗(yàn)造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。

（五）品牌與客戶關(guān)系管理

品牌很大程度上決定了客戶忠誠(chéng)度，失敗的品牌策略一方面會(huì)導(dǎo)致原有客戶流失，另一方面還會(huì)造成新客戶拓展乏力。因品牌牽扯使用權(quán)問(wèn)題，也與協(xié)議條款和交易價(jià)格直接相關(guān)，所以需提前謀定相應(yīng)方案。

圖1 并購(gòu)后整合路徑圖

三、實(shí)施策略和具體措施

股權(quán)和資產(chǎn)交易總是面對(duì)千差萬(wàn)別的標(biāo)的和交易對(duì)手，整合工作也會(huì)因此變得異常復(fù)雜且極具挑戰(zhàn)。匯豐銀行、美國(guó)銀行在跨境并購(gòu)方面表現(xiàn)活躍，絕大部分交易亦取得滿意成效，成功的整合起到了重要作用，被業(yè)內(nèi)公認(rèn)為該領(lǐng)域的標(biāo)桿。通過(guò)分析研究其工作機(jī)制和典型案例，提煉出以下實(shí)施策略及措施。

（一）提前謀劃，預(yù)先明確整合策略

首先，母公司的整合團(tuán)隊(duì)在收購(gòu)交易初期的盡職調(diào)查階段就會(huì)介入，工作重點(diǎn)放在對(duì)被收購(gòu)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管理模式、企業(yè)文化等內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面，評(píng)估與母公司的差異。其次，整合團(tuán)隊(duì)根據(jù)收購(gòu)目的和標(biāo)的不同特點(diǎn)明確整合策略。一般而言，整合策略包括獨(dú)立經(jīng)營(yíng)（stand alone）、全面轉(zhuǎn)型（transformation）、吸收融合（absorption）三種。獨(dú)立經(jīng)營(yíng)策略適用于所處市場(chǎng)較為特殊、公司治理完善、持股比例不高的收購(gòu)標(biāo)的；全面轉(zhuǎn)型適用于業(yè)務(wù)模式簡(jiǎn)單、難以滿足母公司戰(zhàn)略訴求、持股比例較高的標(biāo)的；吸收融合適用于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與母公司較為一致、具備當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)特色的標(biāo)的。第三，預(yù)先做好管理層留任和派出方案，做好員工和客戶的充分溝通。

（二）精心組織，保持核心團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定

一是母公司高管層高度重視并參與關(guān)鍵決策。二是整合團(tuán)隊(duì)采取“核心成員+支持成員”的組織模式，其中，核心團(tuán)隊(duì)保持在30人左右，主要負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)、進(jìn)度安排、成本控制、效果評(píng)估等；支持團(tuán)隊(duì)則根據(jù)任務(wù)量、交易特點(diǎn)進(jìn)行個(gè)性化配置，人員主要來(lái)自于人力、財(cái)會(huì)、IT、營(yíng)運(yùn)、合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)、供應(yīng)商管理等業(yè)務(wù)部門，重點(diǎn)負(fù)責(zé)推進(jìn)相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)整合。三是將被收購(gòu)企業(yè)員工納入整合團(tuán)隊(duì)，這樣既能保證專業(yè)細(xì)節(jié)上充分溝通，也可以避免因買方“一廂情愿”導(dǎo)致賣方出現(xiàn)較大抵觸情緒。見(jiàn)圖2。

（三）建章立制，固化工作機(jī)制和工具

第一，建立并遵循規(guī)范的整合流程，貫穿交易盡職調(diào)查至整合過(guò)渡期結(jié)束。第二，形成一系列標(biāo)準(zhǔn)化文檔模板，確保各參與方信息一致性。第三，建立并遵循體系化的議事規(guī)則和匯報(bào)路線，以確保充分溝通并及時(shí)上報(bào)關(guān)鍵問(wèn)題。見(jiàn)圖3。

（四）總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，廣泛分享最佳實(shí)踐

為不斷提升整合效果，完善工作機(jī)制，還應(yīng)不斷總結(jié)前期經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并與相關(guān)團(tuán)隊(duì)廣泛分享交流普遍適用的最佳實(shí)踐。企業(yè)整合很大一部分是人員、企業(yè)文化、本土適應(yīng)性的調(diào)整，這些領(lǐng)域的工作很難量化或標(biāo)準(zhǔn)化，因此更需要經(jīng)常進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和分享。從實(shí)際案例看，更充分的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)帶來(lái)更順暢的變革，收到更好的效果。

比如，文化差異方面，一般的作法是將文化一概而論或者泛泛而談，針對(duì)性不強(qiáng)，最終整合效果往往與預(yù)期大相徑庭。而成功案例展示的經(jīng)驗(yàn)是將文化細(xì)化為地區(qū)文化、行業(yè)文化、企業(yè)文化等不同層次，予以區(qū)別對(duì)待。地區(qū)文化無(wú)法改變而只能主動(dòng)適應(yīng)；行業(yè)文化很難改變而需要尋找利用兩者共性和優(yōu)勢(shì)；只有企業(yè)文化可以通過(guò)整合予以調(diào)整但需慎重推進(jìn)變革。具體實(shí)施變革時(shí)就會(huì)有的放矢，能變則變，能融即融，不做無(wú)用功，同時(shí)取得較好成效。如圖4。

再比如，被收購(gòu)企業(yè)所在地的獨(dú)特情況，很多企業(yè)容易“想當(dāng)然”或者照本宣科，最終導(dǎo)致變革受阻。而成功案例告訴我們，這類信息最需要本地員工或當(dāng)?shù)仡檰?wèn)的經(jīng)驗(yàn)分享，進(jìn)而對(duì)第一手資料進(jìn)行分析處理，形成可操作的應(yīng)對(duì)方案。

綜上，整合工作是一項(xiàng)前瞻性的系統(tǒng)化工程，應(yīng)找準(zhǔn)切入點(diǎn)，組織專業(yè)團(tuán)隊(duì)有序穩(wěn)步推進(jìn)，同時(shí)還需注重總結(jié)分享經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，定期跟蹤階段性成果，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)并購(gòu)交易的戰(zhàn)略目標(biāo)，形成母公司與被收購(gòu)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。

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公司并購(gòu)成功案例范文第3篇

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；品牌影響；啟示

一、前言

企業(yè)并購(gòu)成為現(xiàn)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)。近幾年，全球范圍內(nèi)的企業(yè)兼并浪潮一波接一波?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展史，特別是全球性公司的發(fā)展史，從頭到尾就是一部企業(yè)兼并的歷史。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者喬治？史蒂格勒就說(shuō)過(guò)：沒(méi)有一個(gè)美國(guó)的大公司不是通過(guò)某種程度、某種方式的兼并而成長(zhǎng)起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家大公司是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)的。在我國(guó)企業(yè)中，近幾年來(lái)已有兩萬(wàn)多家企業(yè)在并購(gòu)大潮中被并購(gòu)，并形成了一種全球性的并購(gòu)現(xiàn)象。

經(jīng)濟(jì)全球化，市場(chǎng)的不斷發(fā)展，使得中國(guó)市場(chǎng)慢慢的不能滿足本土企業(yè)的發(fā)展需求，走出本土市場(chǎng)，奔向全球化市場(chǎng)已經(jīng)是迫在眉睫。但中國(guó)本土企業(yè)起步較晚，品牌意識(shí)淡薄，國(guó)際知名品牌少之又少，國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力低下；另外，由于循序漸進(jìn)創(chuàng)立國(guó)際知名品牌的途徑成本巨大，所以通過(guò)海外收購(gòu)國(guó)際知名品牌，提高企業(yè)的國(guó)際知名度，并借此來(lái)塑造本土自有品牌，打入全球市場(chǎng)的戰(zhàn)略思路收到了很多本土企業(yè)的追捧。還有就是剛剛過(guò)去的世界金融危機(jī)，為中國(guó)本土企業(yè)提供了千載難逢的好時(shí)機(jī)。很多國(guó)際知名公司遭受金融危機(jī)的重創(chuàng)，不少知名品牌品牌資產(chǎn)縮水嚴(yán)重，部分公司甚至接近破產(chǎn)，與此產(chǎn)生對(duì)比的是，中國(guó)本土企業(yè)受到的影響相對(duì)較輕， 借此機(jī)會(huì)，很多有實(shí)力的本土公司邁開(kāi)了跨國(guó)并購(gòu)的步伐。

本土企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，有兩個(gè)最主要的目的：一是利用國(guó)際品牌的市場(chǎng)與技術(shù)資源，縮短中國(guó)品牌國(guó)際化的路程。二是利用國(guó)際品牌的影響力，取得國(guó)際市場(chǎng)的認(rèn)同。并購(gòu)事件發(fā)生后，品牌的管理和使用是每個(gè)本土企業(yè)最為關(guān)心的問(wèn)題。目前很多研究結(jié)果表明：品牌之間的組合或者聯(lián)合會(huì)傳遞關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量、品牌個(gè)性等一系列的變化（Rao和Ruekert，1999；Monga和Lau— Gesk，2007）。而且組合中的高資產(chǎn)品牌（國(guó)外品牌）能夠幫助低資產(chǎn)品牌（本土品牌）增加品牌價(jià)值 （Simmons、Bickart和Buchanan，2000）。但是涉及本土企業(yè)并購(gòu)國(guó)外企業(yè)的研究不是很多，其中更是很少的去探討并購(gòu)事件對(duì)本土并購(gòu)方品牌的研究。

二、主要跨國(guó)并購(gòu)事件列舉和分析

現(xiàn)在我國(guó)本土企業(yè)進(jìn)行海外品牌并購(gòu)規(guī)模較小，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，中國(guó)本土企業(yè)基于市場(chǎng)開(kāi)拓、 獲取資源等動(dòng)因開(kāi)始進(jìn)行海外品牌并購(gòu)的嘗試逐漸增多。本小節(jié)列舉了三個(gè)中國(guó)本土企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的例子，其中包括成功案例和失敗案例，并對(duì)其過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行了簡(jiǎn)單的評(píng)析，以希望從中得出跨國(guó)并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，給本土企業(yè)進(jìn)行類似并購(gòu)時(shí)提供參考和借鑒。

（一）聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)。2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)用12.5億美元收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，自此，聯(lián)想集團(tuán)在全球PC市場(chǎng)排名由第九位躍升至第三位。這次并購(gòu)事件給聯(lián)想集團(tuán)本身帶來(lái)了從品牌、技術(shù)、管理、產(chǎn)品、戰(zhàn)略聯(lián)盟和運(yùn)營(yíng)等各方面的巨大提升。并購(gòu)后，聯(lián)想集團(tuán)擁有了IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的全套研發(fā)體系，使集團(tuán)能夠借助了IBM原有的分銷渠道，大大降低了集團(tuán)采購(gòu)成本和營(yíng)銷成本。

案例評(píng)析：根據(jù)聯(lián)想集團(tuán)的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，我們可以得出，本土企業(yè)盡管在技術(shù)、管理等方面相比國(guó)外企業(yè)處于劣勢(shì)地位，但如果敢于抓住時(shí)機(jī)，取己所需，學(xué)人之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短，那么，借助并購(gòu)國(guó)際知名品牌迅速走出國(guó)門也是未來(lái)中國(guó)本土企業(yè)迅速發(fā)展到國(guó)際市場(chǎng)的可取之道。

（二）吉利集團(tuán)并購(gòu)沃爾沃。吉利集團(tuán)在實(shí)施以自主創(chuàng)新為主的名牌戰(zhàn)略取得成功之后，走上了以海外收購(gòu)為主的品牌戰(zhàn)略之路。2009年4月，吉利集團(tuán)收購(gòu)了全球第二大自動(dòng)變速器制造企業(yè)澳大利亞DSI公司，大大增強(qiáng)了其核心競(jìng)爭(zhēng)力。在2010年3月28日的瑞典哥德堡，吉利集團(tuán)與美國(guó)福特汽車公司正式簽署收購(gòu)沃爾沃汽車公司的協(xié)議。

案例評(píng)析：在我國(guó)汽車行業(yè)，吉利集團(tuán)作為實(shí)施海外品牌并購(gòu)戰(zhàn)略的先行者，如果安全度過(guò)了并購(gòu)之后的磨合期，并實(shí)現(xiàn)技術(shù)資產(chǎn)有效轉(zhuǎn)移和與工會(huì)達(dá)成一致，學(xué)習(xí)、消化一流技術(shù)，提高自主創(chuàng)新能力，就說(shuō)明了中國(guó)本土汽車產(chǎn)業(yè)在海外并購(gòu)之路上取得了成功。

（三）中司30億美元投資美國(guó)黑石。2007年5月，中司以每股29.605美元、總價(jià)約30億美元的價(jià)格購(gòu)買了美國(guó)第二大私募基金公司—黑石公司近10%的股票。然而，僅僅幾個(gè)月，由于美國(guó)黑石公司股價(jià)不斷下跌，使得中司這筆投資縮水近一半。到2008年初，美國(guó)黑石公司的股價(jià)已跌至14.580美元，也就意味著中司30億美元投資已經(jīng)縮水過(guò)半。

案例評(píng)析：這一案例從側(cè)面反映了我國(guó)企業(yè)尚不具備掌握國(guó)際資本市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)律的能力。在國(guó)際資本市場(chǎng)上的歷練，有助于我們積累教訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)，學(xué)會(huì)選擇投資品種，控制風(fēng)險(xiǎn)，把握投資時(shí)機(jī)。

本小節(jié)提到的并購(gòu)案例，有成功的，有失敗的，也有前途未定的。既然跨國(guó)并購(gòu)是一把雙刃劍，把握不好，就可能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì)，甚至是一敗涂地。為何還是有許許多多的本土企業(yè)熱衷于進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)？其具體動(dòng)機(jī)又有哪些？

三、本土企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)機(jī)及影響分析

企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)主體，一切經(jīng)濟(jì)行為都受其動(dòng)機(jī)驅(qū)使。我國(guó)本土企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)是一種必然趨勢(shì)，企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已逐漸走向飽和狀態(tài)，走國(guó)際化道路成為必要途徑，在海外并購(gòu)過(guò)程中，可以獲取企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技術(shù)、資源、管理、人才、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等，以提升企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。具體分析來(lái)說(shuō)，我國(guó)本土企業(yè)海外并購(gòu)的動(dòng)機(jī)主要有以下五個(gè)方面：

一是借助海外并購(gòu)達(dá)到低成本擴(kuò)張的目的；

二是借助海外并購(gòu)達(dá)到獲取當(dāng)?shù)刭Y源，拓展國(guó)際市場(chǎng)的目的；

三是借助海外并購(gòu)達(dá)到獲取核心技術(shù)的目的；

四是借助海外并購(gòu)達(dá)到獲得海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)海外市場(chǎng)開(kāi)拓能力的目的。

五是借助海外并購(gòu)達(dá)到獲得優(yōu)秀的人才的目的。

四、跨國(guó)并購(gòu)對(duì)我國(guó)本土企業(yè)的啟示

企業(yè)的品牌價(jià)值在并購(gòu)過(guò)程中存在一定的升值和減值風(fēng)險(xiǎn)，特別是我國(guó)本土企業(yè)與國(guó)外企業(yè)進(jìn)行品牌并購(gòu)的過(guò)程中，我國(guó)眾多企業(yè)缺少進(jìn)行國(guó)際品牌并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，加上不熟悉國(guó)際品牌并購(gòu)規(guī)則，以至于成為并購(gòu)事件的最終利益受害者，為達(dá)到減少甚至是避免上述并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的目的，盡管眾多學(xué)者專家已經(jīng)提出了很多行之有效的措施和建議，但并不完全，而且缺乏針對(duì)性，從而也就降低了其存在的指導(dǎo)意義。本文主要通過(guò)對(duì)一些并購(gòu)案例進(jìn)行梳理，探討此類跨國(guó)并購(gòu)事件對(duì)本土并購(gòu)方品牌的影響并提出了以下規(guī)避品牌并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的意見(jiàn)和建議：

一、基于對(duì)并購(gòu)案例的梳理得出要謹(jǐn)慎選擇繽購(gòu)目標(biāo)公司

雖然世界金融危機(jī)造成了股權(quán)交易價(jià)格較低，給本土企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)提供了一個(gè)良好的機(jī)會(huì)，但這并不意味著此時(shí)企業(yè)必須要實(shí)施海外并購(gòu)策略。而在實(shí)施并購(gòu)過(guò)程中，首先，要考慮到并購(gòu)戰(zhàn)略是否符合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，能否有助于企業(yè)盈利能力的提高、企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局的改善或企業(yè)經(jīng)營(yíng)多元整合的加強(qiáng)。其次，并購(gòu)要選擇有助于提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的目標(biāo)企業(yè)，盡量減少行業(yè)跨度較大的企業(yè)。再次，要考慮并購(gòu)價(jià)值怎么來(lái)確定。如果并購(gòu)目的是通過(guò)股權(quán)買賣謀取盈利，預(yù)期出售價(jià)值一定要高于并購(gòu)價(jià)值，才能達(dá)到目標(biāo)。如果目的是通過(guò)并購(gòu)以達(dá)到長(zhǎng)期持用并控制被并購(gòu)企業(yè)，使其不斷產(chǎn)生利潤(rùn)的目的，那么，并購(gòu)價(jià)格一定要控制在合理的范圍內(nèi)。

二、本土企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中要善于利用中介機(jī)構(gòu)

本土企業(yè)應(yīng)該學(xué)會(huì)如何有效利用別人的優(yōu)勢(shì)來(lái)應(yīng)對(duì)社會(huì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。在并購(gòu)過(guò)程中聘用當(dāng)?shù)芈蓭熁驅(qū)＜襾?lái)充當(dāng)并購(gòu)顧問(wèn)，并負(fù)責(zé)并購(gòu)的有關(guān)法律事務(wù)和公關(guān)事務(wù)，會(huì)取得更加理想的效果。除企業(yè)關(guān)鍵崗位可派出優(yōu)秀管理人員充任外，并購(gòu)后任用當(dāng)?shù)厝俗龉芾碚邔?duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行管理是比較可行的方法，這樣能更好的化解和規(guī)避社會(huì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，并更好的融入到當(dāng)?shù)厣鐣?huì)環(huán)境，更加高效地利用被并購(gòu)企業(yè)的相關(guān)人力資本，進(jìn)而產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

（三）企業(yè)并購(gòu)成功后的文化整合是企業(yè)要著力解決的重中之重

硬件整合是跨國(guó)并購(gòu)中比較容易解決的，在這之后的首要任務(wù)就是軟件整合，也就是文化整合。并購(gòu)企業(yè)的管理要建立雙方相互尊重、學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)之上，探討并制定適合新企業(yè)發(fā)展的價(jià)值觀體系，以及各項(xiàng)行為準(zhǔn)則，建立雙方和平共處的一種和諧氛圍，堅(jiān)決不能將并購(gòu)方的行為準(zhǔn)則生搬硬套到被并購(gòu)方上，以免造成和加劇內(nèi)部沖突，并最終導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。文化整合是亟待需要處理的工作，需立刻著手。任何一個(gè)企業(yè)都要樹(shù)立各民族文化平等的正確觀念，尊重、理解和包容文化間的差異，了解現(xiàn)存的各種不同價(jià)值觀，以及產(chǎn)生文化沖突的根源，為文化整合建立基礎(chǔ)和保證，消除被并購(gòu)企業(yè)員工的不平等感。企業(yè)完成并購(gòu)之后，首先要讓被并購(gòu)企業(yè)的員工感受到來(lái)自企業(yè)對(duì)他們的尊重和重視，感受到他們擁有平等的企業(yè)地位。還要關(guān)注他們?cè)谛缕髽I(yè)中的適應(yīng)情況，讓他們強(qiáng)烈感受到自己仍然是企業(yè)的主人。

此外，并購(gòu)企業(yè)在進(jìn)行文化整合時(shí)，堅(jiān)決不能妄想一蹴而就，要認(rèn)識(shí)到文化整合需要循序漸進(jìn)，逐步整合，否則將會(huì)自食惡果。并購(gòu)企業(yè)躍進(jìn)的心里只會(huì)激起被并購(gòu)企業(yè)員工的抵觸心理和反抗情緒，最重并表現(xiàn)在企業(yè)行為上。所以，逐漸地、按部就班的、一步一個(gè)腳印的整合方式才有利于企業(yè)文化整合的成功。我國(guó)本土企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中常常只重視硬件的整合，而忽略了軟件文化的整合。軟件的好壞決定了硬件運(yùn)作的成敗，所以文化整合是跨國(guó)并購(gòu)中絕對(duì)不容忽視的重中之重。

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公司并購(gòu)成功案例范文第4篇

國(guó)內(nèi)冰箱行業(yè)存在結(jié)構(gòu)性的缺陷，一方面產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩，生產(chǎn)能力超過(guò)2500萬(wàn)臺(tái)，而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量卻不足1000萬(wàn)臺(tái)，另一方面，生產(chǎn)規(guī)模又高度分散，行業(yè)內(nèi)有20多個(gè)品牌，除科龍、海爾、新飛等一線企業(yè)之外，大多數(shù)均是產(chǎn)能在40萬(wàn)臺(tái)以下的地方性品牌。這些中小企業(yè)中受規(guī)模和品牌的束縛，幾乎不可能有發(fā)展的機(jī)會(huì)，所以普遍希望被收購(gòu)。而海信這種二線企業(yè)也希望通過(guò)收購(gòu)來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，在冰箱這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯、技術(shù)含量不高的行業(yè)內(nèi)，成本是競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，要想控制成本，必須擴(kuò)大規(guī)模。海信對(duì)并購(gòu)的要求比較高，希望被收購(gòu)的企業(yè)不僅要有大規(guī)模的產(chǎn)能，而且還需要有品牌、渠道等海信缺乏的營(yíng)銷資源，科龍恰好符合這些條件。于是海信立即以最大的誠(chéng)意收購(gòu)了冰箱業(yè)“四巨頭”之一的科龍，一舉解決了自己的“兩大遺憾”，成為家電“黑白兩道”的新巨頭。

海信的并購(gòu)行為折射出中國(guó)商業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)模式的巨大變化，最近幾年來(lái)，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)參與的并購(gòu)迅速增多。并購(gòu)的背景是趨于成熟而增長(zhǎng)乏速的市場(chǎng)、過(guò)剩的產(chǎn)能和每況愈下的行業(yè)利潤(rùn)率，并購(gòu)的主角則是那些在市場(chǎng)成長(zhǎng)期快速做大、積累了大量資源的領(lǐng)先型企業(yè)。無(wú)論在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還是國(guó)際市場(chǎng)，內(nèi)生型的成長(zhǎng)和經(jīng)驗(yàn)積累耗時(shí)太長(zhǎng)，當(dāng)“速度”成為戰(zhàn)略中致勝的要素時(shí)，并購(gòu)就逐漸優(yōu)先選擇。兩年前，TCL收購(gòu)了湯姆遜；去年，聯(lián)想收購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)；2005年，在國(guó)內(nèi)吃“休克魚(yú)”出名的海爾又差一點(diǎn)吃到美國(guó)的“休克魚(yú)”。

但是，“完成收購(gòu)”只是并購(gòu)的第一步，只有“成功整合”才算是真正完成了一次成功的并購(gòu)?！巴瓿墒召?gòu)”只需要資源和戰(zhàn)略意圖，而“成功整合”卻需要包容的文化和高質(zhì)量的管理。并購(gòu)后的整合涉及到削減沉重的營(yíng)運(yùn)成本，以及融合兩家公司的規(guī)模差異、組織背景差異、內(nèi)部管理的差異等。整合不僅要求管理的輸出，更要求對(duì)自身管理進(jìn)行變革和提升，自從聯(lián)想收購(gòu)了IBM，聯(lián)想的經(jīng)理們都在學(xué)習(xí)用英語(yǔ)匯報(bào)工作了，這只是自我變革的冰山一角。如果自身不變革而一味輸出管理，則整合一定難以成功。

收購(gòu)之前的戰(zhàn)略需要與收購(gòu)之后的艱難整合形成了鮮明的對(duì)比，構(gòu)成了并購(gòu)的“圍城”，而“艱難的整合”就是一堵厚厚的城墻。迄今為止，大型的并購(gòu)鮮有成功案例，收購(gòu)了湯姆遜的TCL正在為持續(xù)虧損而煩惱，而聯(lián)想也剛剛上路。當(dāng)收購(gòu)方是一家國(guó)有企業(yè)時(shí)，問(wèn)題就更加復(fù)雜了。即使是最近幾年表現(xiàn)優(yōu)秀的海信集團(tuán)，恐怕也無(wú)法避免國(guó)有企業(yè)普遍存在的效率偏低、成本偏高、人事關(guān)系過(guò)分復(fù)雜的通病。并購(gòu)之后的整合正在考驗(yàn)中國(guó)企業(yè)的管理能力。

一方面是并購(gòu)在戰(zhàn)略上的必要性，一方面是整合在執(zhí)行中的艱難，于是又會(huì)有人提出“不收購(gòu)是等死，收購(gòu)是找死”的宿命觀點(diǎn)。但是這僅是第一層意義上的“圍城”，在海信入主科龍的案例中，還隱含著第二層意義上的“圍城”。

科龍是在“國(guó)退民進(jìn)的盛宴中”中落入格林科爾之手的，現(xiàn)在又以“民退國(guó)進(jìn)”的方式回歸國(guó)有企業(yè)海信的囊中，短短3年，完成了一個(gè)資本的輪回，頗耐人回味。

海信入主，固然會(huì)改變科龍；而科龍作為一家在香港上市的民營(yíng)企業(yè)，也必將引發(fā)海信的巨變，并最終導(dǎo)向海信的產(chǎn)權(quán)改革。當(dāng)大型國(guó)有企業(yè)的MBO被叫停之后，國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革的大潮卻不會(huì)因此而停止，該發(fā)生的總是要發(fā)生的。

正如90年代中期聯(lián)想在香港上市是聯(lián)想產(chǎn)權(quán)改革的奠基石和催化劑一樣，海信收購(gòu)科龍也將以“合法、不可逆”的方式重啟海信一度中止的產(chǎn)權(quán)改革，而對(duì)科龍的多個(gè)品牌、營(yíng)銷資源和生產(chǎn)基地的整合，則屬于戰(zhàn)術(shù)和運(yùn)營(yíng)的范疇，發(fā)揮鋪路石的作用。

公司并購(gòu)成功案例范文第5篇

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；價(jià)值創(chuàng)造；價(jià)值鏈；整合

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2015.03.11

中圖分類號(hào)：F270.7；F2765 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1001-8409（2015）03-0047-05

1引言

2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，隨著歐美經(jīng)濟(jì)走向低迷，西方企業(yè)成為有吸引力的可能并購(gòu)對(duì)象，中國(guó)也在同期進(jìn)入新一輪的全球化浪潮。規(guī)模較大、經(jīng)濟(jì)實(shí)力較強(qiáng)的國(guó)企一直是跨國(guó)并購(gòu)的主力軍，但據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成功率僅四成。在國(guó)企不斷受挫的情況下，民營(yíng)企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“民企”）特別是以浙江企業(yè)為代表的民營(yíng)制造企業(yè)，迅速抓住機(jī)遇，成為跨國(guó)并購(gòu)的新生力量。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在我國(guó)GDP中所占的比例已超過(guò)60%，浙江是民營(yíng)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的地區(qū)之一，政府對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略行為影響較小，且民企的跨國(guó)并購(gòu)被認(rèn)為是市場(chǎng)行為，而不是國(guó)家行為，更容易被東道國(guó)接受。但是，民企在跨國(guó)并購(gòu)中普遍面臨著高溢價(jià)[1]、信息不對(duì)稱、所有權(quán)優(yōu)勢(shì)低[2]、并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)和整合能力缺乏等問(wèn)題，那么民企的跨國(guó)并購(gòu)還能創(chuàng)造價(jià)值嗎？

2011年，浙江民企――臥龍電氣集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“臥龍”）和寧波均勝投資集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“均勝”）分別成功并購(gòu)?qiáng)W地利ATB驅(qū)動(dòng)技術(shù)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“ATB”）和德國(guó)普瑞公司（以下簡(jiǎn)稱“普瑞”），并在整合后獲得不菲的收益。針對(duì)二者通過(guò)整合創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程，2012年以來(lái)筆者對(duì)這兩家企業(yè)的整合行為進(jìn)行跟蹤調(diào)研，獲得了大量相互印證的實(shí)地資料和文獻(xiàn)信息。為揭示民企通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)整合創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程機(jī)理，研究者從價(jià)值鏈視角考察了整合過(guò)程，發(fā)現(xiàn)二者通過(guò)價(jià)值鏈上的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和資源共享，實(shí)現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)。在此基礎(chǔ)上構(gòu)建的民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合模型為民企整合海外資源提供了可借鑒的經(jīng)驗(yàn)，也拓展了跨國(guó)并購(gòu)整合及價(jià)值創(chuàng)造理論。

2文獻(xiàn)回顧

21企業(yè)并購(gòu)與價(jià)值創(chuàng)造

國(guó)內(nèi)外已有大量關(guān)于并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的研究，但結(jié)論仍存在較大分歧，在學(xué)術(shù)界和業(yè)界都沒(méi)有形成統(tǒng)一的觀點(diǎn)。支持并購(gòu)可以創(chuàng)造價(jià)值的研究認(rèn)為：并購(gòu)可以給股東帶來(lái)良好的超額收益率[3]，使業(yè)績(jī)得到明顯提高[4]，且收購(gòu)目標(biāo)公司的股權(quán)越多越有利于并購(gòu)方創(chuàng)造價(jià)值[5]。相反的觀點(diǎn)則認(rèn)為，并購(gòu)很難為主并企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值[6，7]，甚至僅有20%～30%的并購(gòu)交易能創(chuàng)造價(jià)值[6]。面對(duì)上述爭(zhēng)論，并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造和受損的驅(qū)動(dòng)因素成為研究的焦點(diǎn)。學(xué)者們的研究認(rèn)為并購(gòu)成功的關(guān)鍵在于整合[8]，整合有利于實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，而協(xié)同效應(yīng)是價(jià)值創(chuàng)造的主要來(lái)源[9]。整合程度越高、速度越快，創(chuàng)造的價(jià)值越多[10]。整合活動(dòng)是主并方能否彌補(bǔ)前期投入成本且創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵，通過(guò)整合，企業(yè)能有效地加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、提高運(yùn)營(yíng)績(jī)效[11，12]。因此，對(duì)什么進(jìn)行整合以及如何通過(guò)整合創(chuàng)造價(jià)值逐漸成為并購(gòu)整合學(xué)派的研究重點(diǎn)[13]。

跨國(guó)并購(gòu)使雙方在政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、民族文化和法律法規(guī)等方面存在很多差異，其中文化差異是最顯著的，文化適應(yīng)度會(huì)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造產(chǎn)生正向影響[14]。這些差異使跨國(guó)并購(gòu)整合比國(guó)內(nèi)并購(gòu)整合面臨更多的風(fēng)險(xiǎn)。然而，我國(guó)民企跨國(guó)并購(gòu)還處于起步階段[15]，企業(yè)普遍缺乏并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)和整合能力。為推動(dòng)民企的跨國(guó)并購(gòu)，填補(bǔ)民企跨國(guó)并購(gòu)整合理論的空白，本文選取成功案例――臥龍和均勝，通過(guò)分析整合的復(fù)雜過(guò)程，總結(jié)兩家企業(yè)的成功做法，為民企整合海外資源提供建設(shè)性方案。

22價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造

價(jià)值鏈?zhǔn)怯蒑ichael E Porter于1985年提出的，Porter認(rèn)為：構(gòu)成企業(yè)價(jià)值鏈的活動(dòng)可以分為基礎(chǔ)活動(dòng)和輔助活動(dòng)，每項(xiàng)活動(dòng)都可以創(chuàng)造有形或無(wú)形價(jià)值。作為一種分析工具，價(jià)值鏈可以識(shí)別企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的路徑，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值提供一個(gè)分析框架和操作指導(dǎo)性明晰的范式。如Wu 和 Loy則通過(guò)價(jià)值鏈分析中國(guó)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展過(guò)程及啟示[16]。

從全球價(jià)值鏈來(lái)看，并購(gòu)雙方所擁有的競(jìng)爭(zhēng)力不同，不同國(guó)家所具有的資源稟賦也不相同，而根據(jù)Porter的觀點(diǎn)，在價(jià)值鏈中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都能創(chuàng)造價(jià)值。所以在整合中只有當(dāng)以加強(qiáng)或建立并購(gòu)雙方競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目的，對(duì)雙方的價(jià)值鏈在整體或關(guān)鍵環(huán)節(jié)上進(jìn)行整合，整合才能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。因此，在識(shí)別、評(píng)估雙方價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)資源互補(bǔ)和共享對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜诤吓c再造，可使雙方的價(jià)值鏈系統(tǒng)更加合理化[17]，最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

3研究設(shè)計(jì)

31研究方案

311研究方法

案例研究可使研究者對(duì)現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生足夠的敏感和全方位的理解，同時(shí)能夠?qū)咐猩鷦?dòng)的“故事”轉(zhuǎn)化成理論元素[18]，構(gòu)建理論[19]?；谘芯磕繕?biāo)，本文采用比較案例研究法，選取成功案例――臥龍并購(gòu)ATB和均勝并購(gòu)普瑞，結(jié)合價(jià)值鏈理論，構(gòu)建跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)通過(guò)價(jià)值鏈再造實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的理論模型，并提出有意義的結(jié)論。

312研究對(duì)象的選擇

根據(jù)研究目的，選取臥龍和均勝作為研究對(duì)象，主要在于：首先，并購(gòu)整合工作開(kāi)展在2年及以上，有助于識(shí)別協(xié)同效應(yīng)；其次，同屬于制造業(yè)、上市公司，在業(yè)務(wù)上的全球布點(diǎn)、產(chǎn)品線及與被并方的關(guān)系等方面存在相似之處（見(jiàn)表1和表2）。因此，兩家企業(yè)在研究主題上具有典型性和極端情形，恰好符合羅瑾璉 （2000）提出的典型案例選取要求。

313數(shù)據(jù)的收集

一手?jǐn)?shù)據(jù)主要來(lái)自與高管或參與并購(gòu)的當(dāng)事人開(kāi)展半結(jié)構(gòu)式訪談，內(nèi)容專注于收集信息建立模型、融資方式、并購(gòu)整合等。課題組主要成員平均每6個(gè)月實(shí)地走訪企業(yè)，與之相關(guān)高層、部門經(jīng)理多次座談，每次訪談平均時(shí)間持續(xù)90分鐘。同時(shí)，為確保數(shù)據(jù)的全面性、信效度及避免被訪談人員的主觀因素，本文也將二手?jǐn)?shù)據(jù)（如年報(bào)、相關(guān)報(bào)道、交易文件等）納入分析，以建立一連串的證據(jù)鏈、滿足多重證據(jù)來(lái)源和建立研究資料庫(kù)[18]，也有助于識(shí)別關(guān)鍵環(huán)節(jié)和驗(yàn)證一手?jǐn)?shù)據(jù)。

32企業(yè)簡(jiǎn)介

2011年，浙江民企中發(fā)生了兩起代表性的跨國(guó)并購(gòu)事件，臥龍以1015億歐元并購(gòu)ATB和均勝以22億美元收購(gòu)普瑞，企業(yè)的基本信息見(jiàn)表1和表2。

表1并購(gòu)方的基本信息

名稱臥龍均勝規(guī)模4家上市企業(yè)、44家子公司，年銷售額逾130億元6個(gè)分支生產(chǎn)及銷售基地，年銷售額超50億元產(chǎn)業(yè)分布電氣制造、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、金融投資汽車電子零部件制造、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目投資主導(dǎo)產(chǎn)品小功率和控制類電機(jī)汽車電子零部件市場(chǎng)分布新興市場(chǎng)（中國(guó)為主）新興市場(chǎng)（中國(guó)為主）表2被并購(gòu)方的基本信息

名稱ATB普瑞規(guī)模分布于7個(gè)國(guó)家的9家子公司，產(chǎn)品在歐洲市場(chǎng)占有率超70%在5個(gè)國(guó)家擁有生產(chǎn)和銷售基地，客戶涵蓋全球高端車型生產(chǎn)廠商產(chǎn)業(yè)分布電機(jī)制造高端汽配供應(yīng)商主導(dǎo)產(chǎn)品工業(yè)和工程應(yīng)用方面的電動(dòng)驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)電子、軟件等汽車電子領(lǐng)域市場(chǎng)分布?xì)W美市場(chǎng)歐美市場(chǎng)、高端客戶資料來(lái)源：根據(jù)企業(yè)官網(wǎng)、年報(bào)、網(wǎng)絡(luò)新聞及實(shí)地調(diào)研內(nèi)容等整理而成

4研究發(fā)現(xiàn)

基于價(jià)值鏈理論，本文首先比較分析了臥龍和均勝在“婚后”的整合戰(zhàn)略；其次，從多個(gè)角度考察了二者在實(shí)施整合后產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，最后提出了民企跨國(guó)并購(gòu)整合的理論模型（見(jiàn)圖1）。

41價(jià)值鏈整合：戰(zhàn)略一致、互補(bǔ)共贏

在全球化的驅(qū)動(dòng)下，臥龍和均勝相繼開(kāi)啟協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略，以求通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，建立整合協(xié)同的經(jīng)營(yíng)格局，打造具有國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)力的臥龍和ATB、均勝和普瑞聯(lián)合體。

411技術(shù)整合：技術(shù)融合、研發(fā)本土化

在“后危機(jī)時(shí)代”，跨國(guó)并購(gòu)無(wú)疑成為我國(guó)企業(yè)特別是自主創(chuàng)新能力較弱的民企獲取行業(yè)前端技術(shù)、提高研發(fā)水平、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新的捷徑。通過(guò)技術(shù)整合，可以有效地促進(jìn)技術(shù)和知識(shí)的流動(dòng)[20]，增強(qiáng)組織間的知識(shí)溢出效應(yīng)和學(xué)習(xí)效應(yīng)[21]。為順利開(kāi)展技術(shù)整合工作，臥龍和均勝首先深入調(diào)研被并方的專利信息，識(shí)別技術(shù)的可移植性；其次，將并購(gòu)企業(yè)的資金優(yōu)勢(shì)與被并企業(yè)的研發(fā)優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，共同開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品；再次，采取加強(qiáng)雙方關(guān)鍵人員學(xué)習(xí)交流或共同建立研發(fā)中心等有利于技術(shù)知識(shí)雙向流動(dòng)的措施，致力于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的本土化，如均勝在中國(guó)和羅馬尼亞成立了研發(fā)中心。

412采購(gòu)整合：建立全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)

在新興工業(yè)化國(guó)家企業(yè)并購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的過(guò)程中，多數(shù)面臨著目標(biāo)企業(yè)原輔材料價(jià)格高、制造成本高、毛利率低等問(wèn)題。如臥龍的原料成本約占銷售價(jià)格的40% ～ 50%，而ATB約高達(dá)70%。普瑞也存在類似情況，普瑞約60%的原料和生產(chǎn)裝備在德國(guó)本土采購(gòu)，大量電子元器件則從亞洲特別是中國(guó)采購(gòu)。并購(gòu)打破了雙方企業(yè)供應(yīng)鏈相互獨(dú)立的平衡，ATB和普瑞通過(guò)臥龍和均勝平臺(tái)采購(gòu)，降低采購(gòu)成本，同時(shí)臥龍和均勝也需要大量進(jìn)口歐洲的原料和設(shè)備，可以通過(guò)目標(biāo)企業(yè)集中采購(gòu)。相互采購(gòu)使兩條原本獨(dú)立的供應(yīng)鏈合二為一，并逐步建立和完善全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，最終降低雙方的制造成本，增加產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

413生產(chǎn)整合：籌建全新工廠

生產(chǎn)整合的目的在于通過(guò)協(xié)同生產(chǎn)、新建工廠等措施實(shí)現(xiàn)以更低的生產(chǎn)成本進(jìn)入市場(chǎng)，助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。ATB和普瑞的生產(chǎn)工藝、品質(zhì)管控和制造標(biāo)準(zhǔn)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，但在資本實(shí)力、成本控制、交貨期等方面不及中國(guó)企業(yè)，雙方在生產(chǎn)、產(chǎn)品等方面有互補(bǔ)性。兩家企業(yè)生產(chǎn)整合方式是在中國(guó)籌建全新工廠――臥龍BROOK電機(jī)事業(yè)部和寧波普瑞均勝汽車電子有限公司。為順利承接被并企業(yè)的生產(chǎn)訂單，全面和歐洲制造工藝接軌，新工廠在籌建時(shí)幾乎全部采用一流設(shè)備，嚴(yán)格按照歐洲的技術(shù)和工藝標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)，確保產(chǎn)品質(zhì)量完全符合歐洲制造標(biāo)準(zhǔn)。另外，學(xué)習(xí)目標(biāo)企業(yè)先進(jìn)的質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)，將對(duì)方優(yōu)異的生產(chǎn)管理模式運(yùn)用到中國(guó)企業(yè)?？傊?，借助于中國(guó)企業(yè)在生產(chǎn)成本控制方面的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合ATB和普瑞在研發(fā)、生產(chǎn)方面的先進(jìn)技術(shù)，通過(guò)雙方協(xié)同生產(chǎn)出的產(chǎn)品更具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

414人力資源整合：保持穩(wěn)定、加強(qiáng)溝通

跨國(guó)并購(gòu)會(huì)給雙方特別是被并企業(yè)員工的心理和行為造成很大的沖擊，出現(xiàn)交流溝通不利、企業(yè)員工的認(rèn)同度低等問(wèn)題。ATB和普瑞的歷史成績(jī)表明：現(xiàn)有的管理團(tuán)隊(duì)是一支經(jīng)驗(yàn)豐富、專業(yè)素養(yǎng)好的隊(duì)伍，如何穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)是當(dāng)務(wù)之急。另外，要管理一家成熟的跨國(guó)公司，臥龍和均勝還面臨著國(guó)際化人才稀缺的風(fēng)險(xiǎn)。

面對(duì)自身的不足，臥龍和均勝首先通過(guò)有效的文化整合，為后續(xù)融合奠定基礎(chǔ)；其次，僅派駐兩三名高管參與對(duì)方的日常管理工作，保持原組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，重視本土化經(jīng)營(yíng)；再次，通過(guò)制定各種激勵(lì)制度，提高員工積極性，充分授權(quán)，適度管控；最后，通過(guò)引進(jìn)具有豐富跨國(guó)管理經(jīng)驗(yàn)的人才、雙方人員交流任職、培訓(xùn)學(xué)習(xí)等方式，促進(jìn)國(guó)內(nèi)人才隊(duì)伍與成熟跨國(guó)企業(yè)接軌。

415市場(chǎng)整合：渠道共享、雙品牌戰(zhàn)略

無(wú)論是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還是市場(chǎng)分布，臥龍和ATB、均勝和普瑞都存在很強(qiáng)的互補(bǔ)性。臥龍主導(dǎo)生產(chǎn)小功率電機(jī)和控制類電機(jī)，ATB則在大電機(jī)和項(xiàng)目電機(jī)方面比較強(qiáng)；臥龍和均勝的產(chǎn)品在以中國(guó)為主的新興市場(chǎng)占有率較高，而ATB和普瑞的傳統(tǒng)市場(chǎng)在歐美，且多數(shù)為高端客戶，雙方在市場(chǎng)上形成互補(bǔ)，不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。為強(qiáng)化市場(chǎng)協(xié)同效應(yīng)，雙方制定了一系列整合計(jì)劃，具體如下：ATB和普瑞要鞏固原有的歐洲市場(chǎng)，確保企業(yè)在歐美市場(chǎng)的穩(wěn)健增長(zhǎng)，在此基礎(chǔ)上，借助并購(gòu)方在中國(guó)的渠道，積極開(kāi)拓發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步成長(zhǎng)。相應(yīng)地，臥龍和均勝借助被并方在歐美的市場(chǎng)和品牌影響力銷售自有產(chǎn)品，拓展海外客戶尤其是高端客戶，增加自身產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)占有率。

價(jià)值鏈整合為臥龍和均勝帶來(lái)了明顯的協(xié)同效應(yīng)，具體見(jiàn)表3。

表3臥龍和均勝整合后的價(jià)值創(chuàng)造比較分析

指標(biāo)臥龍對(duì)ATB的整合效應(yīng)均勝對(duì)普瑞的整合效應(yīng)技術(shù)并購(gòu)年新增專利申請(qǐng)數(shù)119項(xiàng)；獲得ATB一流的電機(jī)生產(chǎn)技術(shù)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)獲得普瑞200多項(xiàng)專利；新產(chǎn)品研發(fā)周期縮短；已成立中國(guó)和羅馬尼亞研發(fā)中心采購(gòu)采取有力措施，加快建立和完善全球供應(yīng)鏈體系打造和管理以亞洲供應(yīng)商為主的供應(yīng)體系生產(chǎn)武漢臥龍、臥龍BROOK電機(jī)事業(yè)部順利拿下生產(chǎn)訂單，產(chǎn)品毛利率高靈活應(yīng)對(duì)不同客戶的生產(chǎn)要求；自行設(shè)計(jì)和完成主要生產(chǎn)線人力

資源ATB對(duì)臥龍的認(rèn)同度、信任度、依賴度越來(lái)越高，雙方協(xié)同意識(shí)強(qiáng)烈，跨國(guó)管理水平顯著提高普瑞原組織結(jié)構(gòu)基本保持穩(wěn)定，強(qiáng)強(qiáng)合作意識(shí)明顯，均勝管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步國(guó)際化市場(chǎng)

品牌2012年，臥龍銷售收入18億歐元、ATB銷售收入336億歐元；獲得ATB的品牌與市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)及其為歐洲前三大的口碑2012年，均勝銷售收入超65億元、普瑞銷售收入462億歐元；普瑞的產(chǎn)品系進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)；均勝將業(yè)務(wù)延伸至日韓車系市場(chǎng)資料來(lái)源：根據(jù)企業(yè)官網(wǎng)、年報(bào)、網(wǎng)絡(luò)新聞及實(shí)地調(diào)研內(nèi)容等整理而成

42民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)價(jià)值鏈整合模型

通過(guò)對(duì)臥龍和均勝跨國(guó)并購(gòu)整合的案例研究，本文總結(jié)歸納出了民企跨國(guó)并購(gòu)整合的機(jī)理模型（如圖1）。在民企跨國(guó)并購(gòu)整合中，原本互不干涉的兩條價(jià)值鏈被藝術(shù)性地融合在一起，形成了雙贏的格局，也正是因?yàn)殡p贏，才克服了民企在海外并購(gòu)過(guò)程中的所有權(quán)劣勢(shì)。

圖1民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)價(jià)值鏈整合模型5結(jié)論與啟發(fā)

在當(dāng)前的國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，跨國(guó)并購(gòu)逐漸成為企業(yè)實(shí)施走出去戰(zhàn)略的主要方式。經(jīng)濟(jì)實(shí)力較強(qiáng)、管理相對(duì)規(guī)范以及受政策扶持力度較大的國(guó)企在我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)浪潮中起到了重要的作用，但日益高漲的國(guó)家保護(hù)主義讓官方背景濃厚的國(guó)企在跨國(guó)并購(gòu)中遇到了前所未有的危機(jī)，導(dǎo)致國(guó)企跨國(guó)并購(gòu)成績(jī)并不理想。而相對(duì)來(lái)說(shuō)，民企所有權(quán)歸屬明確、市場(chǎng)化程度高，受國(guó)別約束作用小，同時(shí)，我國(guó)能源的日益緊缺、勞動(dòng)力價(jià)格的持續(xù)上漲也迫使我國(guó)民企通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)等走出去戰(zhàn)略促進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，提高企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

雖然民企憑借所有制優(yōu)勢(shì)迅速成為海外并購(gòu)的主力軍，但民企海外并購(gòu)還處于探索階段，企業(yè)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)和整合能力不足，并且在跨國(guó)并購(gòu)中，我國(guó)企業(yè)始終處于所有權(quán)相對(duì)劣勢(shì)的地位。在此背景下，臥龍和均勝通過(guò)優(yōu)化重組雙方價(jià)值鏈，讓被并方的研發(fā)能力、生產(chǎn)工藝、歐美的市場(chǎng)資源、成熟的品牌與中國(guó)的資金優(yōu)勢(shì)、成本控制優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)資源互補(bǔ)，使兩條價(jià)值鏈融合在一起，成功實(shí)現(xiàn)了共同發(fā)展，對(duì)后續(xù)類似企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)整合工作具有重要的借鑒意義和示范作用。

第一，在民企走出去并購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的過(guò)程中，面對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)悠久的歷史和成熟的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，及其對(duì)自身文化存在較高的認(rèn)同度和較強(qiáng)的民族優(yōu)越感，并購(gòu)企業(yè)需要給予被并企業(yè)最大的包容，始終堅(jiān)持共同發(fā)展的融合理念，創(chuàng)建一種可被不同背景的員工接受的文化。

第二，企業(yè)需要從全球角度實(shí)施整合，實(shí)現(xiàn)雙方的價(jià)值創(chuàng)造。首先，企業(yè)應(yīng)從價(jià)值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（如采購(gòu)、研發(fā)和生產(chǎn)等）著手，互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，共享資源以實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的再造和資源的最佳配置；其次，整合后臺(tái)支持性活動(dòng)（如人力資源、財(cái)務(wù)等）。在組織架構(gòu)上，并購(gòu)企業(yè)要鼓勵(lì)互相合作的工作方式，建立跨文化跨組織的管理政策與制度。

第三，企業(yè)應(yīng)抓住跨國(guó)并購(gòu)整合的機(jī)會(huì)，提升管理層的國(guó)際領(lǐng)導(dǎo)能力。從全球化角度構(gòu)建具有跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力的管理團(tuán)隊(duì)和全球領(lǐng)先的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)增加國(guó)際輪崗機(jī)會(huì)和以更開(kāi)放的方式吸納行業(yè)外的人才，建立跨文化跨專業(yè)的人才隊(duì)伍，并注重本土化經(jīng)營(yíng)，致力于培養(yǎng)出數(shù)量足夠龐大的國(guó)際化人才，從根本上解決我國(guó)民企高精尖人才缺乏的問(wèn)題。

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