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項目管理分析范文第1篇

關鍵詞：供應鏈；高速公路；項目管理

1供應鏈的概念和特點

供應鏈管理是國外于20世紀80年代提出的一個研究。經(jīng)過十幾年的研究和發(fā)展，被很多國家所認同，并根據(jù)本國的經(jīng)濟發(fā)展的具體情況做出了調整。這幾年我國學者把這一研究課題廣泛運用到管理學中，并對工程項目管理模式進行了一系列的理論探討。在國際上，基于供應鏈的工程項目管理模式成為非常受推崇的管理模式，很多國際工程都是委托專業(yè)化、規(guī)范化的工程項目管理公司進行建設管理。為了我國的工程管理可以和世界接軌并實現(xiàn)工程管理的國際化，相關部門大力進行了工程項目管理制度的完善。提倡使用基于供應鏈的工程項目管理模式，在現(xiàn)有的監(jiān)理公司、設計院、工程咨詢公司等企、事業(yè)單位中都對基于供應鏈的工程項目管理的研究做出了很大的投入[1]。

1.1供應鏈的概念

高速公路供應鏈是一種按訂單制造的供應鏈。關鍵是以業(yè)主的生產項目要求為主，經(jīng)過項目的審議，制定出項目的可行性以及預期效果的工作。它的具體實施環(huán)節(jié)，需要針對業(yè)主對工程的需求進行實際的供應。這個工程項目的竣工驗收，是對整個的工程進行交付和工程在使用時的維修和維護階段的工作。具體的供應方式是要求業(yè)主以項目要求為主，其他的如項目管理公司、設計院、總承包商、材料供應商等企業(yè)和組織共同組成。

1.2供應鏈的特點

供應鏈把全部的節(jié)點企業(yè)看做是一個整體，實現(xiàn)全過程的戰(zhàn)略管理。傳統(tǒng)的管理模式通常以企業(yè)的職能部門為基礎，但因為各個企業(yè)之間和企業(yè)內部職能部門之間的性質、目標不同，使得相互之間產生利益沖突，各企業(yè)之間和企業(yè)內部職能部門之間無法完全發(fā)揮其職能。因此很難實現(xiàn)整體目標化。供應鏈覆蓋了整個的物流，要求各節(jié)點企業(yè)之間實現(xiàn)信息共享、風險共擔、利益共存、并從戰(zhàn)略高度來認識供應鏈管理的重要性和必要性，從而真正實現(xiàn)整體的有效管理。供應鏈是一種新的管理策略，把不同的企業(yè)集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重的是企業(yè)之間的合作，以達到全局最優(yōu)[2]。在眾多的供應鏈管理方式下，高速公路供應鏈已經(jīng)形成自己獨有的特點，這個特點以高速公路產品和普通產品的差別為基礎。高速公路產品是以工程項目為主，在工程項目的產生和投入有著自己的特點。供應鏈中的每個組成鏈條是不穩(wěn)定的，具有變動性。所以在交通行業(yè)中大多是以工程項目為核心，所以工程供應鏈也應該以工程項目為核心。

2以供應鏈為基礎的工程項目管理公司的作用

2.1工程項目管理公司的地位

在我國目前的經(jīng)濟發(fā)展中，以供應鏈為基礎的高速公路工程項目管理企業(yè)受工程項目業(yè)主方的委托。在委托的工程項目中，項目管理企業(yè)對工程建設的整個過程和工程項目的分階建設都有直接的資源調配活動。工程項目管理公司的服務宗旨是對業(yè)主負責的，其工作代表業(yè)主的利益，以委托的業(yè)主為視角進行高速公路工程項目的各個工作的開展和協(xié)調。

2.2工程項目管理公司的工作目標

工程項目管理公司對委托的業(yè)主負責，對業(yè)主提供管理上的服務，其公司在高速公路工程項目的管理上代表業(yè)主的利益，進而實現(xiàn)項目的標準。工程項目管理公司利用自己的社會化和專業(yè)化對工程項目的各個組成部分進行協(xié)調，從而提高工程項目的管理水平和效益水平。工程項目管理公司對高速公路工程項目的工作有下面的標準：（1）實現(xiàn)工程項目建設的速度、建設質量和工程成本的最佳化。（2）在工程施工管理過程中，對比較容易出現(xiàn)風險的環(huán)節(jié)進行監(jiān)察，盡量降低事故的發(fā)生率。（3）對工程期間全部的組成部分加以管理，特別是進行良好的合同管理，從而減少由于法律或特殊情況的發(fā)生而造成的工期索賠。（4）工程項目管理公司通過對工程的設計進行管理，同時對工程的價值加以優(yōu)化設計，從而減少工程預算，達到節(jié)省工程建設成本的目標[3]。（5）在工程的準備階段，工程項目管理公司應該進行合理的判定，對分標和采購進行充分調研，尋求更低的中標價。（6）在管理工程的整個過程中，工程項目管理公司通過對高速公路項目工程的可視化監(jiān)控平臺和比較完善的報表的方法，使業(yè)主隨時了解工程項目的進展，從而做出最快和最準確的工作調整。

3以供應鏈為基礎的工程項目管理實施階段

3.1確定工程項目管理公司，簽署供應鏈合作協(xié)議

業(yè)主要確立并委托高速公路工程項目管理公司。在整個工程建設中，工程項目管理公司對整個的工程資源管理有一定的支配地位?？梢哉f，工程項目管理公司在高速公路工程項目的供應鏈中是一個核心，從工程的啟動到結束都有一定的管理職能，是工程項目最關鍵的推動者和倡導者。因此，在業(yè)主確定了它的委托的工程項目管理公司后，需要開始準備供應鏈的合作協(xié)議。把供應鏈合作協(xié)議的內容和標準進行明確的規(guī)范化，使協(xié)議具有一定的法律效應。

3.2進行項目管理工作

按照已經(jīng)簽訂好的合作協(xié)議進行工作的指導，在確定下委托的工程項目管理公司和工程各組成部分后，把供應鏈各方進行整合，按照供應鏈合作總協(xié)議，明確工作的范圍以及責任，各個組成部分應該按照達成的共同目標進行工作的展開。工程項目管理公司要定期對它的高速公路工程各組成單位進行協(xié)調，按照每次制定的階段目標和行動方案進行工作。同時還要做好各個組成部分之間的協(xié)作性，從而很好地進行工程資源的分配以及整合，把工程的質量、進度和效益達到最大化。

4結語

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，供應鏈在工程項目管理模式中的運用得到了普遍認可，并催生了很多工程項目管理企業(yè)。這個方法是目前國際上工程項目的業(yè)主委托項目管理公司進行工程項目管理的一種常用的方法，可以提高項目管理的水平，確保項目目標的實現(xiàn)。對高速公路供應鏈中工程項目管理公司的作用和具體實施措施進行了研究，從而為做好高速公路項目風險管理提供指導。

參考文獻

[1]翟忠杭.基于供應鏈的高速公路項目管理分析[J].交通世界，2016（17）：100~101.

[2]蔣謙.基于低碳環(huán)保理念的高速公路項目管理要點分析[J].財經(jīng)界（學術版），2015（07）：39+167.

項目管理分析范文第2篇

關鍵詞:電力工程;項目管理;成本管理;質量管理

Abstract: The electric power industry as a national monopoly industries, and its operating conditions related to the development of all walks of life, and even raising the level of national life. Power construction projects involving all aspects of an urgent requirement to establish a global business of thinking, strengthen the construction project management from the management philosophy, and with international practice. The article analyzes several common mode of the power of project management as well as power construction project management, principles, characteristics and its application in project management in China.

Key Words: electrical engineering; project management; cost management; quality management

中圖分類號： TU201.2文獻標識碼：A文章編號：

前言

電力行業(yè)作為國家經(jīng)濟的基礎性產業(yè)，經(jīng)濟越發(fā)展，電力越重要?！敖?jīng)濟要發(fā)展，電力要先行”。而我國電力基建市場基本上是國家電力系統(tǒng)獨家壟斷,所有電力基建項目主要由電力系統(tǒng)內的電力基建企業(yè)參與競爭。隨著我國電力管理體制改革的深化,電力基建項目將面向全國甚至是全世界招標,激烈的市場競爭已擺在所有基建企業(yè)面前。目前,許多電力基建施工企業(yè)推進項目管理機制,取得一定的成效。電力施工企業(yè)的管理，關鍵在于項目管理，項目管理的好壞直接影響企業(yè)的信譽、效益。經(jīng)過若干年發(fā)展,我國電力建設的水平不斷提高,為實現(xiàn)電力建設管理與國際先進水平接軌奠定了基礎。

1、電力工程項目管理發(fā)展

世界上許多工業(yè)發(fā)達國家的建設項目管理也曾走過目前我國正在走的路。這些國家的投資者們由于切身的體驗和深刻的經(jīng)驗教訓,較早認識到自身能力的局限性,早就開始求助技術專家,從項目決策、項目實施到工程改進都盡可能地利用專家的智慧和經(jīng)驗,極大地提高了項目管理的發(fā)展速度。較以前相比,我國的工程項目管理質量也得到了極大的提高。

比較國際上先進的項目管理模式,我國電力建設施工企業(yè)的項目管理具有自身的特點。在當今電力基建施工企業(yè)中,基本采用以下管理模式:以施工圖預算控制成本的模式;以施工圖預算控制人、材、機資源消耗的模式;以電力基建企業(yè)“內部定額”編制施工預算,進行工程成本控制的模式;其他管理模式等。

2、當前電力工程項目管理存在的問題

目前，各行各業(yè)紛紛引進項目管理，由于我國項目管理起步比較晚,在諸多方面還亟待改進。

眾所周知,盡管國內的水電、火電建設在整體水平上有了顯著的提高,但我們仍應清醒認識到：與國際先進水平相比,我國電力建設中還存在許多不足和差距。例如:工程項目管理不規(guī)范,有的項目負責人嚴重混淆了電網(wǎng)管理部門、投資方與項目業(yè)主之間的關系,破壞了工程建設責、權、利的統(tǒng)一性和完整性;安全生產基礎還不牢固;有的項目法人及施工企業(yè)安全管理責任不落實,安全管理制度不健全,安全設施不完善,還存在不少事故隱患;有的施工工藝和現(xiàn)場管理還沒有引起項目法人及施工企業(yè)的足夠重視。又或者施工企業(yè)制度創(chuàng)新不夠,管理基礎薄弱,集約化管理程度很低,技術裝備差,內部經(jīng)營機制不靈活,現(xiàn)代化管理手段應用層次較低;施工企業(yè)功能單一、結構趨同、互補性不強,企業(yè)總量過剩,電力建設市場保護嚴重,嚴重束縛了企業(yè)之間的公平競爭;企業(yè)的管理理念、管理思想,以及員工的管理素質還有待進一步的提高。

在一定程度上，這些問題的存在與我國的國情有關,換句話說，國家對電力行業(yè)的保護程度還比較高重。但企業(yè)自身的經(jīng)營理念和項目管理水平也有不可推卸的責任。

3、對電力建設工程項目管理的思考

成本、質量和工期是電力建設項目管理追求的三個目標。對于電力建設系統(tǒng)而言,其基本目的是加快能源建設,緩解供需矛盾,以適應國民經(jīng)濟協(xié)調穩(wěn)步發(fā)展的需要。因此,電力建設施工隊伍必須做到:從質量成本管理上要效益,正確處理質量成本中幾個方面的相互關系,采用科學合理,先進實用的技術措施,在確保施工質量達到設計要求水平的前提下,盡可能降低工程成本,防止工程全面出現(xiàn)質量過?，F(xiàn)象,導致完成工程量少,經(jīng)濟效益低下的被動局面。如何處理工期與成本的關系是施工項目成本管理工作中的一個重要課題,工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和項目部來說,并不是越短越好,而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本,從而把工期成本控制在最低點。

3.1 項目組織結構

在電力工程項目管理中,建立一個充滿活力、具備快速重組能力的項目組織對項目管理的成敗至關重要。大多數(shù)電力工程企業(yè)更多地采用矩陣式的組織結構。

由于矩陣式組織結構適合于大型工程項目的管理,并且有一些突出的優(yōu)點。矩陣組織的某些特點可以很好地服務項目的實施:一是資源共享,一般用這種管理模式的企業(yè)能比傳統(tǒng)企業(yè)少用20%的員工。二是能迅速解決問題,即在最短的時間內,調配人才,組成一個團隊,把不同職能的人才集中在一起。三是員工本身有更多機會接觸企業(yè)的不同部門。矩陣型組織既結合了職能型組織和項目型組織的優(yōu)點,又克服了二者的缺點。

3.2 電力建設項目后評價

后評價是指在項目完工并經(jīng)過一段時間運營后,對項目的立項決策、設計、施工、竣工驗收、生產經(jīng)營全過程進行系統(tǒng)的分析和總結,是對項目產生的財務、經(jīng)濟、社會和環(huán)境等方面的效益與影響進行全面科學的評價。項目后評價一方面確保了可行性研究和前評價的客觀、公正性,另一方面也是進一步完善我國投資管理體制的需要?？偟膩砜?電力工程項目的后評價遵循一個客觀的、循序漸進的基本程序,大體上可概括為提出問題、籌劃準備、深入調查收集資料、分析研究和編制項目后評價等五個步驟,其中關鍵工作就是對資料的分析研究。按照電力工程項目的特點,可以把電力項目后評價的內容劃分為管理后評價、經(jīng)濟后評價和運營后評價。

電力經(jīng)營管理狀況的評價主要對電力施工企業(yè)的經(jīng)營管理機構、管理人員、經(jīng)營管理策略和管理規(guī)章制度進行分析和評價,吸取經(jīng)驗教訓,并提出改善電力施工企業(yè)經(jīng)驗管理、進一步發(fā)揮項目投資效益的切實可行的建議。只有在項目運營后評價時,才有可能對項目可行性研究水平進行綜合評價,方便為今后提高項目可行性研究水平提供經(jīng)驗教訓。

4、項目管理具體對策

4.1 電力工程項目成本管理

在施工過程中的每個環(huán)節(jié)都要進行投入分析,形成責任成本管理,對所有資源要素按時間節(jié)奏進行動態(tài)優(yōu)化組合,保證電力工程以最低的投入獲得最大的效益。換句話說,工程項目在施工生產過程中的每一環(huán)節(jié)都要進行項目成本控制,成本核算過程與施工生產過程同步進行,在時間上保持一致,這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性,才能真正做好項目成本控制。

項目成本控制,指在項目成本的形成過程中,對生產經(jīng)營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支,進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制,及時糾正已經(jīng)發(fā)生的和可能要發(fā)生的偏差,把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內,保證成本目標的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的,在于降低項目成本,提高經(jīng)濟效益。其關鍵在于控制項目前期工作的成本,即項目規(guī)劃和設計方案時的成本控制。項目負責人在對成本進行控制時,可以具體從組織、經(jīng)濟和技術等方面采取控制措施。

4.2 加強質量管理,增強市場競爭力

質量管理是項目管理的重要內容之一，我國一直強調，必須貫徹“百年大計，質量第一”的方針，可見質量工作的重要程度。電力施工企業(yè)的“產品”是構成龐大電力網(wǎng)絡的變電站和輸電線路。項目部管理,在施工質量上起著至關重要的作用。電力施工企業(yè)項目管理應做好以下幾方面的工作:

(1)建立質量管控體系和制度。為了保證工程施工質量,施工單位必須設置專管質量的機構。專管質量的機構的職能是對工程施工質量的檢查、監(jiān)督和管理。在施工質量管理中,施工單位通常應建立圖紙會審制度、質量自檢制度、質量互檢制度、專管人員檢查制度、工序、工種間交接驗收制度、隱蔽工程現(xiàn)場檢查簽證制度、施工質量記錄填報制度、電氣裝置驗收制度等等。

(2)倡導建設精品工程，通過高標準、嚴要求，促使施工方在管理意識，工藝標準等方面找出差距，從點滴做起，體現(xiàn)過程運作的精細化，體現(xiàn)制度落實的嚴肅性?！熬贰钡膬群谟诠こ痰母哔|量，因此需要以嚴謹?shù)膽B(tài)度，精湛的工藝，科學的程序，精良的裝備以及上乘的材料來組織實施，保證執(zhí)行標準的規(guī)范性、準確性以及運作過程的科學性與合理性。所以創(chuàng)建精品迫切需要精細思考其要求的基本內涵，嚴格按照程序、合同辦事，以過程精品確保結果精品。

項目管理分析范文第3篇

1、對工程項目文書檔案管理重視程度不夠。主要表現(xiàn)在：作為業(yè)主單位，重項目建設質量和成本，而對項目建設中的檔案管理和文件資料的收集歸檔往往不予重視，忽略檔案記錄數(shù)據(jù)資料對工程質量的階段反應的功能和對日后使用維護的重要性。作為建設單位，存有應付心理。上應付政府及各管理部門，下應付業(yè)主，在項目檔案收集、記錄、整理上能省則省，不行再補。作為監(jiān)理單位，則隨業(yè)主要求去做，業(yè)主嚴則嚴，松則松，能省則省，過關為原則。

2、工程項目文書檔案管理缺乏規(guī)章制度和規(guī)范程序。文件收集存在隨意性、整理不到位、不規(guī)范、保存不重視，隨意亂放。整體檔案管理沒有制度遵守，缺乏程序可循，導致文件收集不全，丟失嚴重，檔案作用得不到發(fā)揮。

3、工程項目文書檔案管理質量不高，個別文書真實性受質疑。由于業(yè)主單位要求不嚴，施工單位缺乏專職檔案管理人員或管理人員業(yè)務素質低，在檔案管理方面存在應付思想等原因，導致存在檔案事后補填，仿照同類工程仿造等現(xiàn)象，造成檔案質量不符合要求，與工程實際不符。更有甚者，為了項目審批，造假現(xiàn)象不無存在，造成檔案的真實性受到質疑，給工程建設和日后使用維護帶來無限隱患。

4、工程項目文書檔案保存不符合規(guī)范要求。盡管業(yè)主單位建有檔案室，但由于工程施工不是單位的主業(yè)，因而工程項目文書檔案也就沒有成為檔案管理的重點，檔案管理人員缺乏工程項目專業(yè)知識，因此工程項目文書檔案管理不能符合規(guī)范要求也就成為自然。施工單位對檔案管理的重點是關系到自身責任利益的部分，而對全面的建設施工檔案規(guī)范管理沒有積極性。以上原因導致工程項目文書檔案保存不全面不規(guī)范。特別是對于影像、光盤等信息化檔案，沒有配備專業(yè)設備去保存，往往造成損壞和缺失。

二、規(guī)范工程項目文書檔案管理的措施

建立工程項目文書檔案，規(guī)范工程項目檔案管理，以此實現(xiàn)對工程項目的規(guī)范管理，通過預算計劃和工程進度記錄檔案實現(xiàn)對項目的資金管理；通過監(jiān)理記錄、物資采購合同，實現(xiàn)對項目的質量管理等。這一切的前提是建立規(guī)范的工程項目文書檔案，并根據(jù)工程項目文書檔案的特性和存在的問題，提出改進、完善措施，規(guī)范工程項目文書檔案管理。

1、提高認識，健全隊伍，完善各級文控體系。提高認識，重點是提高業(yè)主和施工單位領導的認識，把工程項目文書檔案當作百年大計去抓，投入資金，完善檔案倉儲設施、設備，落實專兼職檔案管理人員，建立各級文件管控體系，健全管理制度，理順工程項目文書檔案管理程序，做到文件收集與項目進程同步，傳遞及時準確，數(shù)據(jù)真實清楚、科學有據(jù)。使每個工程檔案都成為完整的歷史，體現(xiàn)其獨特歷史背景和不同的文化理念。成為推動建設文明發(fā)展的載體。

2、提高檔案質量，完善倉儲設施。提高工程項目文書檔案質量體現(xiàn)在文書檔案的科學性、準確性、真實性、完整性和規(guī)范化方面。各級專兼職檔案管理員要按照建筑檔案管理規(guī)范和單位管理制度，認真做好文書檔案收集、整理、歸檔、倉儲工作。特別是業(yè)主單位的檔案管理員，要與施工單位、監(jiān)理單位以及政府各有關管理部門保持溝通聯(lián)系，及時收集有關資料，監(jiān)督各有關部門的文件數(shù)據(jù)的真實性和準確性，為項目檔案負全責，為單位項目管理提供詳實準確的檔案依據(jù)。提高檔案倉儲質量，按照不同的檔案載體，采取不同的特殊的倉儲辦法，如電子檔案的防磁化，建設藍圖防褪色等，配備應有的防護設備，保證檔案倉儲期限和質量。

3、運用科學手段，實現(xiàn)工程項目文書檔案管理現(xiàn)代化。檔案管理現(xiàn)代化，就是利用計算機辦公系統(tǒng)和網(wǎng)絡系統(tǒng)，實現(xiàn)檔案管理的電子化和網(wǎng)絡化。一是利用計算機網(wǎng)絡存儲容量大、檢索速度快、傳送便當、查詢快捷的特性，將紙質檔案的目錄、編號輸入計算機；將電子檔案、數(shù)字音像檔案內容輸入計算機，建立文書檔案數(shù)據(jù)庫。二是利用計算機辦公系統(tǒng)，實現(xiàn)各種檔案的快速準確查找、調閱。三是利用網(wǎng)絡系統(tǒng)實現(xiàn)檔案室與各有關單位的文件傳輸，做到快速收集、快速借閱。四是利用電子安全、室溫、火險監(jiān)控設備，實現(xiàn)檔案室安防自動管理。

項目管理分析范文第4篇

【關鍵詞】工程項目管理；體制；組織體系；可行性研究；發(fā)展趨勢

一、工程項目管理在我國的發(fā)展歷程分析

我國對項目管理系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚，真正稱得上項目管理的開始應該是世行貸款項目“魯布革水電站”。此次世行貸款在國內首次采用國際招標，實行工程項目管理，工期提前了 5 個月，造價降低了 40%，取得了明顯的經(jīng)濟效益，提高了投資效益。1983 年，原國家計劃委員會提出推行項目前期項目經(jīng)理負責制。1988 年，我國開始推行建設工程監(jiān)理制度。1992 年，建設部正式成立了中國項目法施工研究會，也就是現(xiàn)在的工程項目管理委員會。2002 年，原人事部和建設部頒發(fā)了《建造師執(zhí)業(yè)資格制度暫行規(guī)定》。2006 年，我國了《建設工程項目管理規(guī)范》。20 多年的發(fā)展過程中，企業(yè)實現(xiàn)了內部行政管理層和項目作業(yè)層的分離，相繼實行項目管理體制，包括項目資本金制度、法人負責制、合同承包制、建設監(jiān)理制等，加速了項目經(jīng)理職業(yè)化建設，初步規(guī)范了項目管理的基本做法，提高了投資效益。

二、國內工程項目管理的現(xiàn)狀

我國工程項目管理的現(xiàn)狀，究其原因主要有以下幾方面：1） 項目管理體制上的弊端。工程質量很大程度上取決于隊伍的選擇，包括可研、立項、勘察、設計、采購、施工、監(jiān)理、運行全過程的隊伍選擇，而選擇隊伍的權力在于業(yè)主，目前我國國家重點工程、省市重點工程以及大多數(shù)工程都是政府投資或政府投資比例占絕大部分，因而，國家是真正意義上的業(yè)主，也是最大的業(yè)主，工程項目管理理應由出資者即業(yè)主管理。2） 工程項目管理的范圍有待擴展。我國目前工程建設的過程仍然被劃分為幾個獨立的階段，如可行性研究、勘察設計、招標、工程監(jiān)理、施工等，分別由不同的職能部門或公司完成，這種職能分割使各職能機構只重視各自負責的階段，缺乏整體觀念，浪費人力資源，缺乏完整一貫的信息支持，使決策的正確性、設計的合理性、監(jiān)理的有效性都大受影響。3） 工程項目管理組織體系不健全。4） 項目的可行性研究欠謹慎。可行性研究是研究項目是否合理、可行，而在實施前對該項目進行調查研究及全面的技術經(jīng)濟分析論證，為項目的決策提供科學依據(jù)的一種科學分析方法，由此考察項目經(jīng)濟上的合理性、盈利性，技術上的先進性、適用性，實施上的可能性、風險性。5） 項目風險分析研究領域幾乎還處于空白狀態(tài)。如何進行風險分析是目前國內從事工程項目管理和工程項目管理研究的工作者普遍關心的問題。我國在這方面正處于起步階段，對風險分析與評價的經(jīng)驗和教訓的總結缺乏系統(tǒng)化和科學化，工程項目風險分析的研究領域幾乎還處于空白狀態(tài)，大部分工程項目的風險分析還處于定性階段，缺乏系統(tǒng)性定量的分析方法。風險管理仍然是個新鮮事物。對風險管理，僅僅依據(jù)傳統(tǒng)的方法如規(guī)避風險以及其他被動防御的策略，如何將風險合理納入項目管理成本等問題還沒有成熟的處理方法。6） 工程項目管理法律法規(guī)不健全。雖有相關法律、法規(guī)，但仍沒有一個在項目管理專業(yè)和行業(yè)范圍內的指導性實施準則，還沒有形成完備的與國際接軌的實際標準和標準合同文本，無法滿足項目管理的規(guī)范化、科學化、標準化、國際化運作的要求。7） 項目管理粗獷、水平落后，缺乏復合型高級管理人才。我國項目管理技術仍處于經(jīng)驗型、而非科學型，管理仍處于粗獷型、而非精細化管理，業(yè)主工程項目管理的培訓、考核、資質認定還沒有展開。業(yè)主及企業(yè)高素質人才嚴重不足，專業(yè)技術帶頭人、項目負責人以及有技術、懂法律、會經(jīng)營、通外語的復合型人才缺乏。尤其是缺乏高素質的且能按照國際通行項目管理模式、程序、標準進行項目管理的人才，缺乏熟悉項目管理軟件，能進行進度、質量、費用、材料、安全五大控制的復合型的高級項目管理人才。

三、工程項目管理的發(fā)展趨勢分析

1） 獨立的工程咨詢機構管理取代政府和業(yè)主管理的趨勢。因為業(yè)主通常對工程建設都是外行，一般不干預工程建設，業(yè)主只需向工程咨詢公司提出要達到什么樣的使用要求，工程建設的各個環(huán)節(jié)均由工程咨詢公司全權負責。中標的咨詢公司/工程項目管理公司不隸屬于政府部門和企業(yè)單位，不受任何部門的約束和影響，能客觀地、科學地對用戶委托的項目進行評估或預測，提出切實可行的方案、建議或結論。業(yè)主常常委托工程咨詢公司進行的工程項目管理范圍包括項目可行性研究、建筑設計、結構設計、施工招標、施工監(jiān)理、竣工驗收全過程。2） 項目管理的項目全壽命管理化趨勢。由施工階段委托監(jiān)理發(fā)展到全過程委托或“代建制”全過程，將項目決策階段的開發(fā)管理、實施階段的項目管理和使用階段的設施管理集成為項目全壽命管理。專業(yè)化管理的需要，政府職能的轉變促使全壽命管理成為必然趨勢。全壽命管理的主體分兩種情況： a. 項目全壽命管理依托整個工程管理咨詢公司，即中標的工程管理咨詢公司承擔從項目前期的市場調查、項目策劃和規(guī)劃、可行性研究、勘查、方案設計、工程設計、采購咨詢、工程監(jiān)理、工程保險到建成后的服務等全過程的項目管理。b. 直接由工程總承包方進行項目全壽命管理，建設項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施的全過程，即對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（ 竣工驗收） 等實行全過程或若干階段的承包，它簡化了傳統(tǒng)施工承包中各參建方的協(xié)調，有利于優(yōu)化資源配置，減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使資金、技術、管理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密，從項目管理的角度講，有利于優(yōu)化方案，控制工程造價，縮短工期，提高資金利用率。3） 項目管理規(guī)范化、科學化、信息化、國際化趨勢。建設項目需要通過一批掌握管理模式、管理程序、管理方法、管理技術的公司去實現(xiàn)。隨著先進項目管理技術研發(fā)工作的展開，行業(yè)協(xié)會、高等院校等機構作用的充分發(fā)揮，組織相關專家，鼓勵支持業(yè)內人士研發(fā)國際先進水平的項目管理技術和管理軟件，并在實踐中設立試點，逐步推廣。通過先進管理軟件的推廣使用，采用計算機輔助手段進行項目目標動態(tài)控制時大量數(shù)據(jù)的處理，高效、及時、準確地生成許多項目目標動態(tài)控制所需要的報表，如計劃成本與實際成本比較報表，計劃進度與實際進度的比較報表等，有助于項目動態(tài)控制，并采取糾偏措施。通過學習和借鑒國際上先進的管理方法和模式，加快與國際慣例的接軌，未來項目管理將實現(xiàn)科學化、規(guī)范化、程序化、制度化、國際化、網(wǎng)絡化、全程化、信息化。不斷深化改革，學習先進經(jīng)驗，使我國項目管理水平與國際接軌。

四、結語

隨著我國工程項目管理體制深層次的改革，相關法律、法規(guī)的逐步健全，將出現(xiàn)一大批專門從事工程咨詢及項目全過程管理的專業(yè)機構。同時隨著工程項目總承包制管理模式的深入推進，將進一步優(yōu)化資源配置，提高資金利用率，大幅度提升我國項目管理水平。若管理軟件不斷開發(fā)推廣及配套，項目管理將更加科學化、規(guī)范化、國際化，我國項目管理水平必將逐步與國際接軌。本文以上詳細的談了談自己的看法。

參考文獻

項目管理分析范文第5篇

校企合作面臨的種種問題一直以來困擾著校企合作的深度、長效發(fā)展，本文對國內外校企合作的項目管理現(xiàn)狀進行闡述，并通過對比分析，以校企合作中心——錦恒寵物玩具研發(fā)設計中心（以下簡稱“錦恒中心”）為實踐典型，采用項目流程化管理的方法，用項目組織管理的思路和原則來統(tǒng)籌校企合作項目，為職業(yè)教育校企合作提供理論支持和實踐指導。

關鍵詞：

項目組織管理；項目流程管理；機制管理

一、引言

校企合作的發(fā)展對學校、企業(yè)乃至對該地區(qū)的發(fā)展貢獻是不可替代的，成為創(chuàng)新技術體系的重要措施。隨著校企雙方互動的日益頻繁，在相互促進、共同發(fā)展的合作關系中，項目管理的途徑和成效受到越來越多的關注，成為校企合作深度、長效發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)和長久問題。實際上，目前的國內院校對項目的管理仍然停留在傳統(tǒng)滯后的管理模式上，沒有建立一套規(guī)范化和標準化的項目流程管理。因此將項目流程化管理的方法引入校企合作中，建立有效的管理模式愈發(fā)重要。

二、國內外校企合作項目組織管理模式的現(xiàn)狀思考

第一，在中國，校企合作的發(fā)展歷史不長，還處于由淺入深的初級階段，其過程中存在的較多問題制約了校企合作有效性的提高，如校企合作的法律、制度不健全，對校企合作的指導力度相對不夠；行業(yè)協(xié)會等中介組織未充分發(fā)揮橋梁紐帶作用，導致學校與企業(yè)之間缺乏相互了解溝通的平臺。從學校方面看，雖然都在進行校企合作，但并未有一套完整的管理體系和組織管理架構，導致項目由于管理不利和資源分散而成效不明顯。[1]第二，校企合作在世界一些發(fā)達國家的開展已有百年，并建立了制度化的校企合作機制，如德國的“雙元制”、美國的“合作教育”模式等成為校企合作形式的典型代表。德國的“雙元制”模式是企業(yè)作為“一元”并作為辦學主體，將招收的員工進行企業(yè)技能培訓，同時作為職業(yè)學校的“另一元”，為這些人員設置滿足企業(yè)需求的專業(yè)和課程。而行業(yè)協(xié)會進行全程監(jiān)督、考核認定和證書發(fā)放。所以以企業(yè)為主、學校為輔的合作辦學培養(yǎng)目標明確，監(jiān)督管理發(fā)揮實效，做到了企業(yè)與學校資源共享、共贏的目標。美國的“合作教育”模式屬于學校主導、企業(yè)支持辦學的校企合作模式。國家層面設立國家合作教育委員會，地方上設立地方聯(lián)合學徒制培訓委員會等監(jiān)督管理機構。在培養(yǎng)目標上利用學校和企業(yè)兩種不同的教育環(huán)境和資源培養(yǎng)適合企業(yè)需要的人才，注重實踐訓練的環(huán)節(jié)并成為獲取學位的必要條件。[2]

三、項目組織管理的相關理論和項目流程管理的意義

國外的成功案例不難看出組織在校企合作中的重要作用。著名管理學家理查德認為，組織就是一個追求某一特定目標的群體，它包括相對固定的邊界、規(guī)范化的秩序、權力等級和溝通。所以組織是管理中的重要組成部分，是有效管理的關鍵環(huán)節(jié)。項目組織管理是在項目過程中為確保合理有序地開展項目、為項目實施提供必要的組織保障而展開的一種專門的項目管理工作。項目組織管理的形式多樣，有職能型、項目型和矩陣型項目組織管理等“，錦恒中心”實行項目型的組織管理，就是在擁有自己的技術人員、管理團隊的同時，通過定期的成果匯報和工作監(jiān)督與上級組織保持聯(lián)系，這也是最有利于項目開展的組織管理形式。項目流程管理是以規(guī)范化和標準化的業(yè)務流程為核心，以持續(xù)提高組織績效為目的的系統(tǒng)化管理方法，是銜接項目先后的各個階段的總稱。通過項目流程化管理，可以快速實現(xiàn)管理模式復制，提高工作效率，實現(xiàn)資源的合理配置。

四、“錦恒中心”基于項目流程管理的項目組織管理機制構建

第一“，錦恒中心”實行項目型的組織管理，實行院理事會全局統(tǒng)籌、主任綜合協(xié)調、“管理委員會”和“技術委員會”監(jiān)管、責任教師主管的組織架構，學校和系部雙層面展開、管理職能相互交織構成項目型的管理模式“。

第二，“錦恒中心”項目流程的主要內容“。錦恒中心”從項目的啟動、計劃、執(zhí)行和結束四個階段對項目進行流程設計，這種基于工作過程的項目實施流程有助于克服工作中的隨意性和盲目性，使校企合作項目的各個區(qū)段和節(jié)點得到有效控制，從而實現(xiàn)過程管理和目標管理“。錦恒中心”項目流程的主要內容：第三，基于項目流程管理的項目組織管理機制構建?；陧椖苛鞒坦芾淼捻椖拷M織管理機制是項目得以有效運行的有力措施，在制定和實施過程中要體現(xiàn)“以人為本”的理念。在項目組織管理機制構建中主要圍繞項目流程中的啟動、計劃、監(jiān)控、評估等環(huán)節(jié)展開。首先“，錦恒中心”實行的是責任教師負責制度，責任教師對“錦恒中心”的所有工作實行統(tǒng)一領導和全面負責。責任教師“負責制”明顯的特點就是強化責任教師在“錦恒中心”管理中的地位和作用，明確責任教師的責任和權利，使得項目從開始到結束都得到保證。責任教師“負責制”是一項復雜的系統(tǒng)工程，牽扯到方方面面的因素，即有“錦恒中心”內部的項目協(xié)調和質量把控等，又有外部的企業(yè)目標和客戶需求，所以在學院明確權責的基礎上，“責任教師負責制”是最合乎校企合作管理規(guī)律的有效機制。其次，項目啟動是一個十分重要的階段，它關系到一個項目能否成功的實施。對于設計研發(fā)項目主要是進行項目的計劃和設計，具體實施過程中，可以將啟動計劃分解成各個小單元，并對小單元中進行人員配置、資源管理和階段目標的計劃和分配，這就需要對團隊參與人員明確項目要求和項目管理方向，使整體項目達到結果預期。小單元計劃若能做到詳細到位、預見到的問題越全面，越能獲得項目關系人的支持，越能達到公司的期望。最后，“過程控制”的動態(tài)管理即包括團隊人員的動態(tài)管理，也包括項目關鍵區(qū)段和節(jié)點的監(jiān)控管理“。錦恒中心”在解決人員的后續(xù)動力問題上，對項目人員進行定期的測評、考核和聘用任免機制，使團隊人員增強危機感和責任意識；同時在項目管理上也同樣遵循動態(tài)管理的方法，如在進度管理環(huán)節(jié)，在加強預測和決策的同時，還要制定項目的滾動式計劃，以適應時間、需求等條件的變化，從確保實現(xiàn)計劃目標出發(fā)對原計劃進行調整；在關鍵區(qū)段和節(jié)點上同樣進行進度和質量的動態(tài)把控，按計劃邀請企業(yè)人員參與研發(fā)階段會議，當與計劃發(fā)生偏差時，對比分析后進行調整；沒有偏差時項目繼續(xù)進行，直至項目結束。

五、項目管理的成效

“錦恒中心”經(jīng)過四年的探索與發(fā)展，在項目管理方面取得了豐富成果，在項目管理中總結了較為實用、有效的管理機制和模式，在同類院校和其他校企合作中心中起到示范樣本作用；在研發(fā)成果專利方面獲得38項，其中發(fā)明專利2項；在產學研方面，團隊教師完成相關論文12篇，并在國家級和省級刊物發(fā)表，同時研發(fā)的設計成果多次在大賽中獲得獎項。服務的校企合作企業(yè)也對多年的合作成果給出了滿意評價。

六、結束語