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醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃范文第1篇

人力資源對于現(xiàn)在日益發(fā)展的企業(yè)來說越來越成為一種稀缺的資源，每個企業(yè)的發(fā)展都離不開人力資源的運用，合理的運用人力資源可以為企業(yè)帶來巨大的收益和利潤。因此隨著企業(yè)對人力資源的重視，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要性已經(jīng)不容忽視。而對于人力資源管理來說，如何對人力資源進行良好的戰(zhàn)略規(guī)劃面臨著巨大的挑戰(zhàn)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃得當會成為企業(yè)發(fā)展擴張的助推器，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不當則有可能使企業(yè)錯失人才，而導致失去重大的發(fā)展機遇，不利于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展或者轉(zhuǎn)型。而本篇論文，則通過對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的研究和探討，為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展提供借鑒。使現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變只注重視技術的觀念，轉(zhuǎn)而更加關注人力資源的發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃，讓現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)發(fā)展走向國際成為可能。

關鍵詞：

人力資源;戰(zhàn)略規(guī)劃;現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展;人力資源管理

一、概要

1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不同于人力資源的規(guī)劃，正是由于戰(zhàn)略兩個字的特殊性，導致兩個名詞概念之差?！皯?zhàn)略”一詞最先應用于軍事行動上，而如今被引用到現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理上。戰(zhàn)略本身指的就是對全局觀念的把控和謀劃，因此人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對于整個現(xiàn)代企業(yè)來說，一旦企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的競爭環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展定位發(fā)生較為巨大的變動，人力資源的使用也要隨之變化，提供適合企業(yè)自身需要的人力資源。同時為了企業(yè)支出最大限度地減少，企業(yè)人力資源部門需要對企業(yè)的員工做出相應的評測，及時替換掉較差的員工及不需要的員工，較少人力資源的儲備。2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展趨勢人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并不是一成不變的，而是隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)的擴張做出相應的改變。如今在學者的研究中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展趨勢主要有以下四種:首先，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)不再需要繁多的員工來維持企業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)更加需要的是高精尖的人力資源來幫助企業(yè)發(fā)展，因此人力資源的戰(zhàn)略需要更加精簡的規(guī)劃。其次，由于企業(yè)競爭環(huán)境的多變性和市場變化的多元性，企業(yè)通常需要不斷改變自己的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃來適應自己的需要，這就要求人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需要關注企業(yè)組織的環(huán)境變化。第三，在制定人力資源戰(zhàn)略計劃的時候需要對企業(yè)發(fā)展過程中遇到的特殊情況或者不同的數(shù)據(jù)進行規(guī)劃和整理。最后，人力資源戰(zhàn)略不能只停留在規(guī)劃的層面上，只有實施了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展的益處才能顯現(xiàn)出來。同時只有實施了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃才能對實施的結(jié)果進行有效的評估，為企業(yè)以后人力資源的使用帶來啟示，或者及時修改不合適的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的問題及對策

1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃面臨的問題（1）人力資源激勵方式單一。在現(xiàn)代企業(yè)中，對于人力資源的激勵力度不足，其次，即使現(xiàn)代企業(yè)對人力資源有相應的激勵，激勵方式也過于單一。大多是以獎金的方式激勵員工，但在管理學中可以知道，金錢等物質(zhì)性的激勵效果是最低的，一旦員工的生存需求得到滿足，金錢激勵將不再起到重要的作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)應建立更加多員的員工激勵方式，確保激勵的有效性，以此來制定相應的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（2）人力資源開發(fā)不足?，F(xiàn)代企業(yè)大多只注重對人力資源的招聘，一旦招聘到較為優(yōu)秀的人力資源，企業(yè)就很少再對人力資源進行后續(xù)的培訓，很容易導致人力資源的技能退化。企業(yè)這種將投資培訓看作企業(yè)成本的觀念其實是錯誤的，投資人力資源的培訓其實是為了企業(yè)和員工的共同成長，前期投資培訓的費用，后期的人力資源不僅會補上費用，更會為企業(yè)創(chuàng)造更大的收益。假如現(xiàn)代企業(yè)沒有培訓，加上員工較大的流動性，很容易導致一些追求自我實現(xiàn)和價值的員工離開企業(yè)，這樣一來不僅削弱了自身的競爭優(yōu)勢，也為其他企業(yè)白白送去的人才。（3）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)文化建設不同步。企業(yè)的文化建設對企業(yè)人力資源的凝聚力和創(chuàng)造力來說十分重要，良好的企業(yè)文化建設對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也有十分重要的啟示。但是現(xiàn)代企業(yè)往往忽略了企業(yè)的文化建設，因此即使招聘到了良好的人力資源，在其進入企業(yè)工作后，往往缺少對自己的定位，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也無法較好的展開。（4）缺少對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況的評估。在企業(yè)的人力資源部門制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并實施后，往往忽略了對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況的有效評估。這樣人力資源部門就無法有針對的進行下次人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，無法發(fā)現(xiàn)人力資源規(guī)劃過程中的問題，也就不可能對人力資源有較好的把我和改造。

2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略（1）樹立人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃意識?，F(xiàn)代企業(yè)應當改變以往只顧企業(yè)自身發(fā)展而忽略人力資源發(fā)展的觀念，樹立以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為重的理念，將人力資源的發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的重中之重，同時加強對人力資源部門的放權(quán)，保證人力資源部門的獨立性。不止在招聘中如此，在員工的培訓方面更應該加大投資力度，為企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展做出長遠的計劃。（2）加強企業(yè)文化建設。加強企業(yè)的文化建設，形成企業(yè)自己的文化理念，加強企業(yè)的文化凝聚力。文化建設不僅是對企業(yè)風氣的健康發(fā)展有利，對企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展和人力資源的發(fā)展也有不可忽視的作用。有了企業(yè)的文化建設，在招聘到員工后，員工可以很快的融入企業(yè)，確定自己的定位。這樣一來，人力資源可以得到最大程度的運用。（3）多元化人力資源激勵方式。改變以往多以獎金激勵員工的方式，使人力資源激勵方式更加多元化。根據(jù)馬斯洛需求理論來看，獎金是滿足人力資源最低級的生存需求，而這種激勵方式在人力資源生存需求不滿足的情況下，必要的獎金激勵可以為員工提供工作動力。但是一旦員工的生存需求被滿足后，獎金激勵將起到很小或者不再起到作用。這時的員工需要自我實現(xiàn)，因此對員工的肯定和認同將顯得十分重要。（4）健全人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果的評估機制。在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃階段需要人力資源部門認真根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況進行規(guī)劃，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施后，需要對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施結(jié)果進行快速有效的評估。遇到問題或者麻煩后及時的更正，以便在下一次的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施的時候能發(fā)揮更好的作用。只有人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不斷進步和改進，才能適應不斷變化的企業(yè)競爭環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的發(fā)展提供不竭的動力。

三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對現(xiàn)代企業(yè)的重要意義

1.減少企業(yè)人力資源的成本投入利潤是企業(yè)發(fā)展過程中離不開的詞語，而利潤與兩項東西有關，一是收入，二是成本。企業(yè)如果想提升自己的利潤，一方面要增加收入，一方面要控制生產(chǎn)成本。從企業(yè)競爭的角度來說，短期內(nèi)大幅提高收入十分困難，但是，有了人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)可以在成本方面盡可能的控制企業(yè)的生產(chǎn)成本。通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，可以更多的掌握每個企業(yè)員工的價值，對于發(fā)掘人力資源的潛能有很大的幫助。同時可以幫助企業(yè)盡早的發(fā)現(xiàn)缺少上進心的某些員工，及時的替換掉，減少企業(yè)的損失。加上進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，可以使企業(yè)減少人力資源的儲備，降低企業(yè)的員工薪酬支出，從而使企業(yè)獲得更大的利潤。

2.調(diào)動企業(yè)員工的積極性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說是一個長遠的計劃，這個計劃是從人力資源的招聘開始，一直到員工結(jié)束任職。良好的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從員工入職開始就會給員工一個明確的定位，同時由于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對員工情況的充分了解和掌握，使企業(yè)能更好的在派發(fā)任務和分配職位方面任用員工。為員工制定適合自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，如此一來員工有了明確的發(fā)展方向和目標，對企業(yè)和自我的認同度會大大提高。員工的到合適、喜歡的工作職位，積極性被充分調(diào)動，可以更好的在企業(yè)發(fā)揮自己的才能，在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)光發(fā)熱。

3.方便企業(yè)的高效管理人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃事實上是對人事管理系統(tǒng)的條理化和規(guī)范化。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在充分了解企業(yè)員工的情況后，不僅可以發(fā)掘員工的潛能，也可以讓管理者了解員工在職業(yè)生涯中的發(fā)展難點，有針對的提供幫助。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以使企業(yè)人力資源部的管理目標更加清晰，提高了員工的工作效率，同時也提高了這個企業(yè)的運作效率。在現(xiàn)代企業(yè)的市場競爭中，人力資源規(guī)劃可以使企業(yè)在人才競爭方面具有巨大的優(yōu)勢，提升企業(yè)的競爭力。

4.為企業(yè)決策提供智力支持在現(xiàn)代企業(yè)中企業(yè)決策要考慮到企業(yè)方方面面的情況，這其中就包括，企業(yè)的員工任職情況。在傳統(tǒng)企業(yè)中，缺少對企業(yè)的全局把控，往往導致人力資源反面欠缺考慮，從而做出的一些決策影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃就很好的解決了這一問題，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅對企業(yè)的的員工情況有詳細的梳理和分析，使企業(yè)在決策中充分考慮人力資源的情況，同時，通過對員工才華和潛能的發(fā)掘，也為企業(yè)的決策建言獻策，提供了比較合理、全面的智力支持。往往企業(yè)職員才能發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在的問題，及時的提出建議，幫助企業(yè)進行決策，有利于企業(yè)更加穩(wěn)定和良性的發(fā)展。

綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)是不斷向前發(fā)展的，同時適合企業(yè)需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也需要不斷地改善。傳統(tǒng)企業(yè)缺少對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的認識，容易導致人事管理混亂，企業(yè)的運作效率也就十分低，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。即使是比較成熟的現(xiàn)代企業(yè)，在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面也面臨著很大的問題。這些問題的解決還有賴于對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的不斷探索和研究，這樣才能使人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮更大的作用。當然，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，需要結(jié)合企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)以及外部競爭環(huán)境和企業(yè)員工招聘情況具體的制定適合本企業(yè)需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。從企業(yè)的全局出發(fā)，對人力資源進行合理的規(guī)劃，拉大與其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，保持本企業(yè)的人力資源的優(yōu)秀性，幫助企業(yè)獲得更大的利潤，在競爭中獲得最大優(yōu)勢.

參考文獻

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醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃范文第2篇

中圖分類號：G203文獻標識碼： A 文章編號：

在實施企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，“人才發(fā)展”無疑是企業(yè)發(fā)展的瓶頸?，F(xiàn)代管理理論認為，對人的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。在一個企業(yè)中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發(fā)人才等，才能促進企業(yè)目標的達成和個人價值的實現(xiàn)，這就是人力資源的管理。解決了人才發(fā)展問題，企業(yè)的發(fā)展才有可能快速地發(fā)展，不斷取得新的突破；只有實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新、充分發(fā)揮人力資源的能動性、更好發(fā)揮人力資本的作用，才能使企業(yè)在日益激烈競爭中能夠持續(xù)發(fā)展。

“以人為本”的現(xiàn)代管理理論的提出，對解決企業(yè)人才發(fā)展問題，對企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新，對企業(yè)的快速發(fā)展具有不可估量的作用?！耙匀藶楸尽笔抢碚摰膬r值取向，彰顯了社會進步與發(fā)展的價值判斷。[1]在新時代具有全新的內(nèi)涵，就是從管理的指導思想到具體的原則和方法，都要從人出發(fā)，以人為核心，關心職工的需要，并將每個職工視為有價值的人，通過調(diào)動和激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，最終實現(xiàn)人的全面發(fā)展。以人為本，加強企業(yè)的的人力資源戰(zhàn)略管理措施具體體現(xiàn)在以下幾個方面：1）提升企業(yè)人力資源管理水平，全面履行企業(yè)賦予人力資源管理部門戰(zhàn)略執(zhí)行、管理專家、員工激勵者等重要職能。

從某種意義上講，管理的本質(zhì)是人力資源的管理，企業(yè)應強化人力資源管理部門的管理職責，把管理人員發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才作為對其年度考核的指標之一。

提升人力資源管理水平，要注意處理好人力資源部門和其他經(jīng)營管理部門的關系。各部門管理人員必須深刻地明白其在人才培養(yǎng)和團隊競爭力的打造中所起到的作用和應當履行的義務。人力資源管理部門根據(jù)企業(yè)制定的發(fā)展目標后，要在此基礎上必須直接參與到具體的人力資源管理事務中去。例如，在人才招聘方面，用人需求必須有用人部門提出并詳細地描述，人員面試、甄選也必須有用人部門決定，因為用什么人，什么樣的人適合部門或企業(yè)業(yè)務發(fā)展需要本部門經(jīng)理是最清楚的；人力資源部所應承擔的就是后備人選的物色、協(xié)助參與面試，進行人才測評等，而在測評中最應當關注的是后備人選對企業(yè)文化和核心價值觀的認同以及適應性，在這個問題上人力資源部應當具有一票否決權(quán)。

2）制定各崗位員工職責，細化考核目標，以可量化的明確的工作業(yè)績作為管理崗位是否勝任的標準，減少用人的隨意性，形成“庸者下，能者上”的用人機制。

企業(yè)應建立適合企業(yè)發(fā)展的管理模式和管理辦法，在員工的崗位職責和考核標準方面，應有配套的成熟模式得以應用，尤其注意在基礎管理崗位上，更應細化考核目標，盡量擯棄一些不完善的地方，制定統(tǒng)一的全優(yōu)質(zhì)量管理文件。有的零售企業(yè)，對員工考核采用的是統(tǒng)一的月度和年度考核表，從員工考勤、勞動紀律、任務完成情況等方面對員工進行月度考核或年度考核，具有一定的片面性，在考核上過于籠統(tǒng)，應結(jié)合各崗位加以細化。比如對柜組負責人的考核，應把本柜組銷售計劃的完成情況作為第一指標的基礎上，再加入其他考核標準。對柜組第二責任人（有的零售企業(yè)稱之為實物負責人）的培養(yǎng)，商品管理員或營業(yè)員工作能力的提升等等；行政管理崗位的考核標準，要加入日常具體負責的工作內(nèi)容，如內(nèi)外宣傳、文化活動的組織、庶務及資產(chǎn)管理等等?？傮w來說，不同崗位的考核標準應在統(tǒng)一標準的基礎上加以細化，結(jié)合日常的重點工作加以完善，這樣的考核標準更有說服力，能為企業(yè)形成“庸者下，能者上”的用人機制。

3）多渠道引進人才，外部引進和內(nèi)部培養(yǎng)并重；建立企業(yè)獨立的人才儲備庫。

當今的市場競爭中，誰擁有人才，誰就能立于不敗之地。不同的行業(yè)對于人才的要求不同，如何打造一支能夠滿足企業(yè)發(fā)展的人才團隊是關鍵。除了內(nèi)部培養(yǎng)復合型人才外，對外甄選適合企業(yè)發(fā)展需要的人才也是十分重要的，且要充分做好內(nèi)外部途徑獲取人力資源的配置工作。應充分重視與當?shù)貏趧印⑷耸碌嚷毮懿块T的關系，最大限度地引進人才，廣泛開辟各種渠道，綜合運用報紙、電視等媒體，為人才的引進提供便利暢捷的渠道。

當然，人才的內(nèi)部培養(yǎng)對于企業(yè)發(fā)展來說，更是舉足輕重。在競爭尤為激烈的今天，大部分企業(yè)待遇不高，難以吸引人才。因而企業(yè)當務之急是在內(nèi)部加強人才的培養(yǎng)，盡快地促使職工加入到企業(yè)內(nèi)部的“人才之列”，這也是成本最低、效率最高、效果最好的方式。

2009年的金融危機給部分企業(yè)的發(fā)展帶來了不利的影響，辨證的看，也有好的方面，比如，提供了充足的人力資源，可以供企業(yè)選擇。所以，一些抓住了機會的企業(yè)，在2009年度加大了人力資源培養(yǎng)和儲備力度，內(nèi)外并舉，建立企業(yè)獨立的人力資源庫，有效保證了企業(yè)的發(fā)展中人才不會斷層，為企業(yè)各部門及人員流動提供充分的人力資源，這些企業(yè)在2010年出現(xiàn)的用工荒中，才能處變不驚，一如既往的按照既定的路線發(fā)展。

4）以人為本，建立高效暢捷的溝通渠道；開辟企業(yè)BBS論壇，建立明確的員工申訴和信息渠道，能把一些問題在萌芽的狀態(tài)下及時暴露出來，予以解決，避免發(fā)生一些無法補救的后果。

營造一個積極向上、公平的組織環(huán)境對于提升員工對企業(yè)的凝聚力和創(chuàng)造更大的價值具有至關重要的作用。在這方面，很多規(guī)范的企業(yè)給了我們諸多的啟示和借得借鑒的經(jīng)驗。如：增設員工管理專員；吹風會；高層領導約談；E-MAIL給任何人；各種面談；工作討論和會議；員工滿意度調(diào)查；員工可以直接進行的申述渠道；BBS論壇；企業(yè)的信息渠道等。

在一些日常工作中，企業(yè)有關負責人除了聽取部門負責人工作匯報外，還可以通過開辟其他新渠道了解員工的心聲和想法，有很多問題和矛盾的發(fā)生，可能會因為投訴渠道的暢捷而及時暴露，然后被及時解決，避免對企業(yè)的經(jīng)營和管理造成不利的影響。當然，這需要良好的組織環(huán)境，以確保員工能夠?qū)嵤虑笫堑胤从称湔鎸嵉南敕?，企業(yè)則應該能夠及時、客觀的對員工的想法做出必要的解釋和采納，這是一個長期積累的過程。

5）綜合運用企業(yè)文化、發(fā)展機會、薪資、福利等各項資源，充分調(diào)動員工積極性，合理使用人才，做到人盡其才，才盡其用。

企業(yè)在發(fā)展的過程中都會形成一套相對完備的企業(yè)文化，是凝聚企業(yè)全體人員共同奮斗的精神紐帶，企業(yè)的利益與員工的利益是相一致的，并有著共同的目標。片面強調(diào)企業(yè)利益，而忽視職工利益是不現(xiàn)實的。在市場經(jīng)濟體制下，“要事業(yè)，也要生活”已成為人才的普遍需要，企業(yè)要充分發(fā)揮人才優(yōu)勢及有效地控制人才流失，需要人力資源管理部門充分運用薪資、福利等各項資源，強化對人才的凝聚和管理。

一般來講，企業(yè)的薪酬制度是由基本工資和考核工資組合而成，這對于充分調(diào)動員工工作積極性，有著積極的意義。但對于零售行業(yè)來說，人力資源成本的高低對企業(yè)經(jīng)營銷售及發(fā)展質(zhì)量，有著直接的影響，所以，在此基礎上，還應重視員工的發(fā)展和感情兩個因素。人是有各種各樣需要的，除物質(zhì)需求外，也有精神上的需求，所謂“得人心者得天下”?？梢愿鶕?jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況，依照企業(yè)的目標策略，給人才設置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。使人才在工作中得到滿足，是一種留住人才行之有效的方法。

6）完善有效的激勵和約束機制。有效的激勵機制和約束機制，應通過完善規(guī)章制度，用制度管理人，而不應該是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，緩解矛盾，方便操作。以人管人，隨意性大，往往顧此失彼，引發(fā)矛盾。在企業(yè)人才管理中，應以激勵為主，目的在于引導人才奮發(fā)向上，同時對不規(guī)范行為形成約束。目前，許多企業(yè)在實行激勵時，往往把榮譽稱號和獎金、職稱、升職掛鉤，使精神激勵和物質(zhì)激勵有機結(jié)合，這是極好且可推廣的方式。

企業(yè)在激勵機制方面，有相當多的方法可予以實施，如：評選資深員工、星級員工、優(yōu)秀員工、董事長/總經(jīng)理特別獎、雙創(chuàng)積極分子等，目前應注意的是，在評選過程中要依據(jù)嚴格的考核標準，做到公正、公開和公平。在約束機制方面，企業(yè)也建立了較為完備的企業(yè)文化和規(guī)章制度。隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴大，各部門上環(huán)節(jié)為下環(huán)節(jié)的服務意識日益凸顯，在完善約束機制的同時，目前應加大上環(huán)節(jié)服務意識的完善，不斷提升企業(yè)經(jīng)營效益，最大限度地調(diào)動員工工作積極性和主動性。

醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃范文第3篇

【關鍵詞】 平衡計分卡； 醫(yī)院； 績效管理

平衡計分卡是在1990年諾朗頓研究所的課題研究成果基礎上，由美國著名管理會計學家卡普蘭和美國現(xiàn)任復興方案公司總裁諾朗頓提出的用于企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營績效衡量與評價的指標體系，平衡計分卡的出現(xiàn)彌補了傳統(tǒng)評價指標的缺陷。平衡計分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和企業(yè)界的濃厚興趣與反響。近年來，國內(nèi)有些醫(yī)院開始關注并應用，對推廣運用平衡計分卡，完善績效管理體系，有著不可估量的現(xiàn)實意義。

一、平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的作用

績效管理是醫(yī)院管理的核心職能之一，而醫(yī)院平衡計分卡則是一種全新的績效管理模式。醫(yī)院平衡計分卡是在綜合分析醫(yī)院外部環(huán)境和內(nèi)部資源的基礎上，使用框架及中心原則將組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為綜合性的績效評價，將醫(yī)院的任務和決策轉(zhuǎn)化成由財務、病人、內(nèi)部流程、學習與成長四個部分組成的戰(zhàn)略目標，使戰(zhàn)略落實為具體的行動，并提供了短期與長期目標、財務與非財務措施、外部與內(nèi)部績效指標間的平衡，促進醫(yī)院發(fā)展。

平衡計分卡以戰(zhàn)略為基礎，將醫(yī)院各種衡量方法整合為一個有機整體，它既包含了財務指標，又通過病員滿意度、內(nèi)部流程、學習和成長的業(yè)務指標，來補充說明財務指標，這些業(yè)務指標是財務指標的驅(qū)動因素。這樣，醫(yī)院能夠一方面追求財務結(jié)果，一方面密切關注能使醫(yī)院提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)方面的進展。

平衡計分卡的核心思想就是通過財務、病人、內(nèi)部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅(qū)動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略目標過程。平衡計分卡已成為醫(yī)院管理中最重要的組織績效管理的工具和方法。

一是平衡計分卡打破醫(yī)院傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量績效的方法，在財務指標的基礎上加入了未來驅(qū)動因素，即病員因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學習成長，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實施的工具。

二是平衡計分卡注重醫(yī)院各部門科室的團隊合作，防止醫(yī)院管理機能失調(diào)，使得院領導擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關鍵因素的管理工具。

三是平衡計分卡關注醫(yī)院的長期目標和短期目標。平衡計分卡是從醫(yī)院的戰(zhàn)略開始，也就是從醫(yī)院的長期目標開始，逐步分解到醫(yī)院的短期目標，使得領導者可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。

四是平衡計分卡提高醫(yī)院激勵作用，擴大員工的參與意識。平衡計分卡強調(diào)目標管理，鼓勵員工創(chuàng)造性地而非被動地完成目標。平衡計分卡強調(diào)平衡的理念，包括內(nèi)外部環(huán)境的平衡，績效驅(qū)動因素與結(jié)果的平衡，財務指標與非財務指標的平衡，短期指標與長期指標的平衡。

二、醫(yī)院平衡計分卡的構(gòu)成與設計

（一）財務層面

醫(yī)院作為服務的市場主體，其生存和發(fā)展的基礎是盈利，醫(yī)院的財務目標是以提高經(jīng)濟效益、降低可控成本來反映和實現(xiàn)，提高醫(yī)療資源利用、降低醫(yī)療資源消耗、合理提高業(yè)務收入是實現(xiàn)財務目標的關鍵因素。

（二）病員層面

在醫(yī)療市場競爭激烈的環(huán)境下，對于服務性機構(gòu)的醫(yī)院來說，必須樹立“以病人為中心、提高服務質(zhì)量”的理念，醫(yī)院的平衡計分卡中在病員層面設置三個考核因素，即病員對服務滿意、病員對診治滿意、病員對費用接受。

（三）內(nèi)部流程層面

患者滿意度的提升來自醫(yī)院內(nèi)部價值鏈上各種關鍵業(yè)務流程和核心技術的改進。傳統(tǒng)的績效評價方法往往只針對某一壞節(jié)不重視貫穿整個價值鏈的過程，不能創(chuàng)造出全面而長期的競爭優(yōu)勢，平衡計分卡從業(yè)務流程層面出發(fā)，按照長期創(chuàng)造價值過程和短期的經(jīng)營過程方面設立指標。

（四）學習與成長層面

學習與成長層面是其他三個層面的驅(qū)動因素和基礎，醫(yī)院以“打造醫(yī)院的核心競爭力進行醫(yī)院的戰(zhàn)略管理”為指導思想，醫(yī)院要不斷改進現(xiàn)有技術水平和服務方式，這就需要激勵員工不斷學習、不斷地創(chuàng)新，提高工作效率，醫(yī)院才能保持競爭優(yōu)勢。

三、醫(yī)院平衡計分卡應用中的不足與對策

（一）醫(yī)院平衡計分卡應用中的不足

平衡計分卡是對傳統(tǒng)績效評價方法的一種突破，作為醫(yī)院的一種戰(zhàn)略和績效管理模式，它是先進的管理經(jīng)驗的高度概括和總結(jié)，但是它不可能解決醫(yī)院績效管理中遇到的所有問題，不可避免地也存在自身的一些不足。

1.應用實施的難度較大。平衡計分卡的實施要求醫(yī)院有明確的組織戰(zhàn)略；醫(yī)院領導應具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；職能部門管理人員應具有指標創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎差的醫(yī)院不可以直接引入平衡計分卡，必須循序漸進地引進平衡計分卡。

2.指標體系的建立較難。平衡計分卡對傳統(tǒng)績效評價體系的突破就在于它引進了非財務指標，但非財務指標體系的建立、非財務指標的標準的確立以及非財務指標的評價，需要醫(yī)院長期探索和總結(jié)。不同的醫(yī)院面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進而設定不同的目標，因此在運用平衡計分卡時應加以仔細斟酌。

3.指標因果關系較難判定。平衡計分卡涉及財務、病員、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四套績效評價指標，而積累足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡計分卡各指標之間存在顯著的相關的因果關系，可能需要很長的時間，往往存在主觀的定性判斷，這是醫(yī)院在評價最終結(jié)果的時候要考慮的問題。

4.指標的量化較難落實。尤其是對于部分很抽象的非財務指標的量化工作非常困難，病員滿意程度、病員保持程度、員工的學習與發(fā)展指標、員工對工作的滿意度等準確量化有一定難度，這也使得在評價醫(yī)院績效的時候，無可避免得帶有主觀的因素。

（二）對策

平衡計分卡涉及的范圍大、時間長，實施的難度大，要求醫(yī)院有明確的經(jīng)營戰(zhàn)略，將其轉(zhuǎn)化為可以衡量的績效指標，最后分解到員工的績效指標，其具體實施步驟：

1.制定并宣傳戰(zhàn)略規(guī)劃。通過對醫(yī)院的全面分析，調(diào)查醫(yī)院的內(nèi)部、外界環(huán)境，在分析其優(yōu)勢、劣勢、機遇、挑戰(zhàn)的基礎上，按照預期定位制訂出3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃。醫(yī)院的總體戰(zhàn)略應該簡單明了，并且要成立專門的組織負責向各部門員工進行宣傳，召開座談會、全院職工大會，宣講學習平衡計分卡理論。

2.組織平衡計分卡知識的培訓。成立平衡計分卡項目組，包括：財務、病員、內(nèi)部流程、學習與成長四個小組；對相關工作人員進行平衡計分卡的系統(tǒng)培訓。培訓的內(nèi)容涉及到平衡計分卡理論的介紹，平衡計分卡在醫(yī)療機構(gòu)中的運用，實施平衡計分卡會對醫(yī)院和個人帶來的收益。通過培訓，使每位員工把使用平衡計分卡作為管理業(yè)務績效的更好方式。培訓可采用講座、座談會、網(wǎng)絡專欄、發(fā)放宣傳冊等形式，培訓對象應該包括各級領導和醫(yī)院全體職工，培訓工作的好壞直接影響到平衡計分卡實施的成功與否。

3.平衡計分卡的實施。選擇臨床科室首先進行試點，試點的成功與否直接影響到全院平衡計分卡的實施效果，試點科室的選擇應考慮科主任的管理能力及對平衡計分卡的認知態(tài)度，科主任有較強的管理能力和愿意率先實施平衡計分卡才能保證實施的成功。在科室試點過程中要注意建立與科主任密切溝通機制，根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃明確科室的戰(zhàn)略規(guī)劃，使科室的戰(zhàn)略規(guī)劃與醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，在試點科室要把平衡計分卡實施的績效與獎金掛鉤，這樣來確?？剖夜ぷ鲊@科室平衡計分卡關鍵績效指標來開展。在進行一定臨床科室試點后，總結(jié)實施經(jīng)驗在全院科室推行，將平衡計分卡與各種獎懲制度相結(jié)合，根據(jù)績效考核的結(jié)果確定員工的能力和發(fā)展，同時用與薪酬直接掛鉤的形式激勵員工不斷地進步，從而促進醫(yī)院的長遠發(fā)展。

4.平衡計分卡的修訂與反饋。經(jīng)過一段時間的運行，有些計分卡指標可能需要修訂，目標值也要進行調(diào)整，確保平衡計分卡滿足醫(yī)院和科室的管理需要。平衡計分卡首先提供組織中財務、病員、內(nèi)部流程和學習與成長方面信息的全面反饋，通過實施過程中遇到的問題，對測評指標作適當?shù)恼{(diào)整。運用平衡計分卡的過程并不是單向的，它是制定、實施、反饋組成的一個連續(xù)循環(huán)并不斷完善的過程。

【參考文獻】

［1］ 周吉林.管理方法介紹――平衡計分卡［J］.金山企業(yè)管理，2006（3）：43－46.

醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃范文第4篇

關鍵詞：醫(yī)院管理；管理技能；知識；管理培訓

隨著衛(wèi)生保健體系的不斷改革，醫(yī)院面臨著來自外部和內(nèi)部環(huán)境的挑戰(zhàn)日益嚴峻，要在無數(shù)環(huán)境挑戰(zhàn)中具有競爭力，醫(yī)療保健機構(gòu)必須打破舊體制，運用現(xiàn)代思維方式和管理技能，開展與時俱進、適應形勢的領導和組織行為，而醫(yī)院管理者通常來自臨床一線科室，極少接受過正規(guī)醫(yī)院管理培訓，對多學科的管理方法及團隊合作價值關注較少或無關注，不利于醫(yī)療機構(gòu)的發(fā)展，并且相關研究已經(jīng)指出醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)管理的改革勢在必行，以不斷完善醫(yī)院管理結(jié)構(gòu)，提升戰(zhàn)略管理技能[1]。

1研究對象

于2011年10月至12月采用隨機數(shù)字表法抽取我院中層管理人員107名，根據(jù)職務不同分為三組：其中科主任組34人（占31.8%）、護士長組37人（占34.6%）、行政部門負責人組36人（占33.6%）。所有研究對象的管理年限為9.05±1.12年，均未取得管理學位。

2研究方法

2.1培訓內(nèi)容及要求。采用的培訓方案包括5項內(nèi)容：基本衛(wèi)生管理、醫(yī)院管理、衛(wèi)生信息管理、全面質(zhì)量管理和變更管理。設定每項學習內(nèi)容的學習時長為60h，其中課堂理論學習20h、工作實踐40h。學習方法以問題或任務為基礎，在顧問的指導下以小組討論的形式進行，學習結(jié)束后測試理論知識和實踐技能。在培訓6個月后，研究對象必須呈交適用于醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)案例及TQM結(jié)果。2.2調(diào)查方法。本研究采用問卷調(diào)查的形式對研究對象培訓前和培訓結(jié)束6個月后的管理技能進行評估。管理技能評估問卷的內(nèi)容是參照Kirkpatrick培訓評估模型[2、3]制定的，包括形式分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務規(guī)劃、循證決策、方案策劃、組織及監(jiān)督、組織日?；顒印r間管理、口語交際、書面溝通、小組討論、與同事協(xié)作、激勵和引導他人、監(jiān)督他人工作、營造積極氛圍、運用創(chuàng)新技術、變革管理以及專業(yè)自我發(fā)展等項目。各項評分采用5分制，得分越高表明管理技能改善越大。同時以座談會的形式讓培訓對象討論各培訓方案在日程管理中是否能夠發(fā)揮有益的作用。2.3統(tǒng)計分析。應用SPSS18.0進行統(tǒng)計分析。描述連續(xù)變量采用均數(shù)±標準差，分類變量采用頻數(shù)/百分比，測試培訓前后管理技能得分變化采用配對樣本t檢驗，組間比較采用單因素方差分析，采用多元線性回歸分析找出管理技能改善的相關性因素。P<0.05具有統(tǒng)計學意義。

3結(jié)果

3.1培訓結(jié)束后管理技能回歸分析。培訓結(jié)束后管理技能回歸分析顯示：戰(zhàn)略規(guī)劃、小組討論、與同事協(xié)作、監(jiān)督他人工作、激勵和引導他人、運用創(chuàng)新技術6項管理技能改善明顯。與管理技能改善有關的因素包括管理者的管理年限、職務類型、口語交際、監(jiān)督他人工作、循證決策等（表1）。

4討論

本研究顯示經(jīng)過5項培訓方案的培訓后，管理人員的管理技能有不同程度的改善，其中改善明顯的方面包括組織日?；顒?、激勵和指導下屬、監(jiān)督他人工作、小組討論、形式分析等方面。經(jīng)過調(diào)查分析，我們發(fā)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營管理在培訓結(jié)束后得到明顯改善的原因與頻繁應用各項技能、并希望看到立竿見影的效果有關。

綜上所述，衛(wèi)生管理培訓方案的實施與評價，尤其是衛(wèi)生信息管理和變革管理培訓方案的實施對醫(yī)療機構(gòu)充分利用管理資源、提升醫(yī)院管理效率具有積極的作用；并且本研究方案容易實施、問卷調(diào)查大約15min即可完成，值得廣泛推廣應用。

作者:楊凱艷 單位:河北大學附屬醫(yī)院人事處

參考文獻

[1]GregoryD,BaigelmanW,WilsonIB.Hospitaleconomicsofthehospitalist[J].HealthServicesResearch,2003,38:905–918.

醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃范文第5篇

[關鍵詞]醫(yī)院集團；集團管控模式；　內(nèi)部控制體系；集團戰(zhàn)略；　內(nèi)部會計控制

近年來，以地方政府為主導的醫(yī)院集團化進程在各地展開，組建集團醫(yī)院對滿足群眾需求、實現(xiàn)衛(wèi)生資源合理配置、促進衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展起到了一定的推動作用。但是我國醫(yī)院集團化發(fā)展剛剛起步，缺乏成熟的理論和實踐，特別是內(nèi)部控制方面仍然存在著許多的問題。如北京朝陽醫(yī)院集團雖然集結(jié)了北京市多家醫(yī)院的雄厚資金與優(yōu)秀人才，仍然宣告解體。它深刻地告誡我們，醫(yī)院集團不是簡單的資產(chǎn)與人員的合并，集團管控需要科學的技術。

一、集團化醫(yī)院發(fā)展的現(xiàn)狀

通過對“CHKD期刊全文數(shù)據(jù)庫”1998年至2009年99篇有關醫(yī)院集團的期刊論文研究。朱蔚(1998)《從鼓醫(yī)集團的組建談醫(yī)院集團的發(fā)展》一文開始了我國醫(yī)院集團化發(fā)展的研究。胡善聯(lián)(2000)對醫(yī)療服務集團模式及其形成原因進行了分析。此后數(shù)據(jù)庫每年收錄相關研究的文章十多篇，不僅對集團醫(yī)院組建進行理論探討，同時也介紹醫(yī)院集團組建中的成功經(jīng)驗，標志著我國醫(yī)院集團化正在全國各地展開。張娜(2007)提出了醫(yī)療集團資金控制的問題。此后，關于集團醫(yī)院法人治理、集團文化、信息網(wǎng)絡、發(fā)展戰(zhàn)略等涉及集團醫(yī)院建設的多層次、多視角的文章逐步增多，說明我國集團化醫(yī)院建設從最初的組建階段逐步進入到了成長的階段。隨著醫(yī)院集團化進程的深入，管理層級隨之增加，如何解決“集而不團”、“各自為政”的現(xiàn)象，控制集團運營風險是任何一個集團都必須面對的問題。

二、集團化醫(yī)院的管控方略

(一)集團管控釋義

集團管控，就是母公司大規(guī)模地使用母公司各個部門的功能，有效地對子公司的管理進行協(xié)作、支持和制約。醫(yī)院集團《Hospital Group)或醫(yī)院集團體系(Multihosplial system)是指由3所或3所以上具有法人資格的醫(yī)院，經(jīng)協(xié)商談判聯(lián)合成具有隸屬關系和連鎖經(jīng)營的集團組織。在集團中必須有一所相當規(guī)模水平和品牌效應的醫(yī)院作為集團的母體或主體。為使集團統(tǒng)一運行，必須協(xié)商產(chǎn)生最高議事決策機構(gòu)，以統(tǒng)一制定集團發(fā)展規(guī)劃、協(xié)調(diào)內(nèi)部利益和重大事務促使大家共同遵守章程，醫(yī)院集團管控由此而生。

(二)常見的集團管控模式

常見的集團管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同劃分成：財務控制型、戰(zhàn)略控制型和運營控制型。

1.財務控制型

采用該種模式的集團，其總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核、控制為主。

2.戰(zhàn)略控制型

采用該種模式的集團，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育為目標，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃體系進行管理。

3.運營控制型

采用該種模式的集團，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標管理中心，以對資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標，直接管理集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動{或具體業(yè)務)。

目前國內(nèi)醫(yī)院集團大致分為三種類型：一是協(xié)作經(jīng)營型，協(xié)作各方出于各自利益考慮，以協(xié)議方式所建立起來的協(xié)作經(jīng)營關系；二是連鎖經(jīng)營型，以某個?？苹蚣夹g特色項目為模版，開展單項串聯(lián)式的經(jīng)營活動；三是兼并經(jīng)營型。以資產(chǎn)經(jīng)營管理權(quán)或品牌等關系為紐帶的以核心醫(yī)院為中心與其成員單位結(jié)成合作經(jīng)營關系。

三、瑞醫(yī)集團內(nèi)部控制體系的建立

瑞醫(yī)集團位于浙江溫州，母公司瑞安市人民醫(yī)院為國家三級乙等綜合性醫(yī)院，現(xiàn)有省級重點學科2個，溫州市重點學科6個，溫州重點學科群1個，醫(yī)院擁有高級專業(yè)人才180名，博士研究生2人，碩士研究生65人，溫州醫(yī)學院聘任教授15人，碩士生導師8人，享受國務院津貼專家1人，是溫州南翼的醫(yī)療與科研中心。為進一步拓寬醫(yī)院發(fā)展道路，于2003年兼并瑞安市婦幼保健院，2005年兼并了瑞安市紅十字醫(yī)院，并投資創(chuàng)辦了浙江惠仁醫(yī)院有限公司、浙江瑞誠醫(yī)藥有限公司、瑞安市人民醫(yī)院司法鑒定所、瑞安市糖尿病研究中心和瑞安市燒傷外科研究中心。在放大醫(yī)院品牌技術和管理效應的過程中。形成了兼并經(jīng)營型的醫(yī)院集團的產(chǎn)權(quán)關系，如圖1(為了便于描述，下文將子醫(yī)院、子公司等統(tǒng)一稱為子公司)。

(一)瑞醫(yī)集團的戰(zhàn)略目標

2006年，瑞醫(yī)集團啟動了集團發(fā)展的“十一五”戰(zhàn)略工作，確定了以“醫(yī)療服務為核心的系統(tǒng)集成健康產(chǎn)業(yè)”的產(chǎn)業(yè)定位，提出“堅持‘以病人為中心，以質(zhì)量為核心’服務社會，不斷追求卓越，立足溫州爭創(chuàng)國內(nèi)一流現(xiàn)代化醫(yī)院，實現(xiàn)集團跨越式發(fā)展”的戰(zhàn)略目標。

(二)瑞醫(yī)集團業(yè)務分析

通過波士頓矩陣分析(見圖2)，瑞醫(yī)集團將業(yè)務重點保持在金牛象限內(nèi)的人民醫(yī)院、婦幼保健院、紅十字醫(yī)院，并持續(xù)地投入，確保在技術和市場上的優(yōu)勢地位；加大明星象限內(nèi)惠仁醫(yī)藥的投入，擴大市場份額，取得規(guī)模效益；關注和培育幼童象限內(nèi)的司法鑒定所、瑞誠醫(yī)藥投資等項目使其能夠持續(xù)發(fā)展而夯實基礎。集團業(yè)務的分析為集團內(nèi)部控制體系的建立奠定了基礎。

(三)瑞醫(yī)集團管控模式的選擇

瑞醫(yī)集團以醫(yī)療服務產(chǎn)業(yè)為核心，與藥品流通企業(yè)、醫(yī)藥投資企業(yè)、科研機構(gòu)等共同組成了以衛(wèi)生產(chǎn)業(yè)為核心的產(chǎn)業(yè)鏈。根據(jù)對控股子公司戰(zhàn)略地位、資源相關度和發(fā)展階段三要素的分析，可以得出瑞醫(yī)集團各控股子公司管理模式。如表1所示，

因此，瑞醫(yī)集團可對控股子公司采取以戰(zhàn)略控制型為主，運營控制型與財務控制型為輔的管控模式。對金牛、明星企業(yè)注重戰(zhàn)略控制，對幼童企業(yè)注重指導，不僅符合瑞醫(yī)集團發(fā)展的方向，也符合瑞醫(yī)集團的實際情況。

(四)瑞醫(yī)集團內(nèi)部控制的組織架構(gòu)

根據(jù)集團公司三種管制模式的影響因素。結(jié)合目前瑞醫(yī)集團業(yè)務發(fā)展情況，筆者認為建立事業(yè)部制組織機構(gòu)，有利于瑞醫(yī)集團內(nèi)部控制模式的建立，同時也有利于瑞醫(yī)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在此基礎上明確了集團總部的定位，并通過設立戰(zhàn)略委員會、人事委員會、預算委員會和產(chǎn)業(yè)委員會等專業(yè)顧問機構(gòu)，引進矩陣式管理模式的同時，以專業(yè)委員會的形式來保持組織機構(gòu)的相對穩(wěn)定性。瑞醫(yī)集團的內(nèi)部控制組織架構(gòu)如圖3所示。

集團按現(xiàn)代企業(yè)制度要求成立集團董事會，董事會成員由國有資產(chǎn)管理部門委派和集團職工代表組成，是集團的決策機構(gòu)，也是代表所有權(quán)人行使權(quán)力的常設機構(gòu)。董事會下設四個專業(yè)委員會協(xié)助總院長對集團和控股子公司重大經(jīng)營事項的評估，提供決策支撐。

在總院長下設四個副院長，協(xié)助總院長分別負責母公司(人民醫(yī)院)及集團的行政、后勤、醫(yī)療業(yè)務管理。副院長通過相關職能科室，實行對母公司及集團子公司的管控。

在職能科室中專設“產(chǎn)業(yè)發(fā)展部”和“監(jiān)察審計部”由總院長直接管理，其中“產(chǎn)業(yè)發(fā)展部”作為子公司與母公司聯(lián)系的專門紐帶，被賦予更大的權(quán)利。一方面，代表母公司管理子公司，收集相關資料，分析子公司經(jīng)營情況，提交董事、監(jiān)事決策參考；另一方面，要求和監(jiān)督并協(xié)調(diào)財務科、人力資源部等職能部門加強對子公司職能的管理。產(chǎn)業(yè)發(fā)展部按集團業(yè)務分類分成三個事業(yè)部：醫(yī)療事業(yè)部、企業(yè)事業(yè)部和科技事業(yè)部。分別負責對不同行業(yè)的子公司進行管理。

四、瑞醫(yī)集團內(nèi)部控制體系的實施

從上述結(jié)構(gòu)可以看出集團醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)的復雜性，母公司對整個集團的管理必須要通過層層的委托傳導，委托關系越長，成本就越多，風險也就相應被放大了。為了控制風險，瑞醫(yī)集團主要從戰(zhàn)略管理、人事管理、財務管理和投資管理四個方面制訂完整的工作程序，明確相關部門的職責，并激勵與約束各級人，使其向集團統(tǒng)一目標努力。

(一)戰(zhàn)略管理的內(nèi)部控制

瑞醫(yī)集團母公司負責制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃，并在必要時通過產(chǎn)業(yè)發(fā)展處對子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃制定進行指導；子公司根據(jù)集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展目標，制定自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，報母公司戰(zhàn)略發(fā)展委員會評估后，提交母公司集團董事會審批。批準后的子公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，由母公司派出人員(院長、總經(jīng)理)按照子公司議事規(guī)則，參與子公司決策機構(gòu)表決策。戰(zhàn)略管理是用最有效的方法，管理集團戰(zhàn)略實現(xiàn)過程，以創(chuàng)建競爭優(yōu)勢。

(二)人事管理的內(nèi)部控制

瑞醫(yī)集團母公司將子公司高層管理人員與核心管理、技術人員納入控制范圍，實施關鍵人員及關鍵事項的管控。關鍵人員系指集團通過直接或間接方式派出人員，包括子公司的董事長、院長、總經(jīng)理、財務負責人等重要管理人員和核心專業(yè)技術人員。關鍵事項指對子公司負責人的年度考核和任期考核。年度考核對醫(yī)院來說主要從醫(yī)療服務水平、患者安全目標、醫(yī)療質(zhì)量控制、護理質(zhì)量控制、綜合管理能力等五類指標，考核醫(yī)院體現(xiàn)公立醫(yī)院的公益性和社會保障職能的履行情況。對于企業(yè)考核主要從不同角度反映企業(yè)財務效益狀況、資產(chǎn)營運狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況。任期考核指標包括基本指標和分類指標，以三年為一個任期分段考核?；局笜税▏匈Y產(chǎn)保值增值率和三年結(jié)余總額平均增長率。分類指標根據(jù)各公司所處行業(yè)和特點，綜合考慮反映公司經(jīng)營管理水平及發(fā)展能力等因素確定。

(三)財務管理的內(nèi)部控制

瑞醫(yī)集團母公司采用相對集中的財務管理控制模式。建立以母子公司財務制度為基礎，以預算管理為起點，以資金集中管理和合同管理為手段，通過財務人員委派實現(xiàn)財務管控的內(nèi)部控制制度。財務制度是實行財務管控的基礎，瑞醫(yī)集團母公司制定總的財務管理原則，要求各子公司據(jù)此制定自己的財務制度，并向母公司備案。子公母預算需報母公司審批，并由母公司實行監(jiān)管。資金集中管理主要是對各子公司的賬戶實行集中管理，由母公司通過賬戶控制各子公司的經(jīng)營活動，必要時可實行集團內(nèi)資金有償調(diào)劑，以加強資金監(jiān)管，發(fā)揮資金效率。財務人員委派是實施財務管控的關鍵手段，通過委派總會計師、財務科長及會計事務三種相結(jié)合的方式，實現(xiàn)對子公司財務直接或間接的管控，集團財務同時要接受監(jiān)察審計部審計。

(四)投資管理的內(nèi)部控制