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志愿服務(wù)團隊工作計劃范文第1篇

（一）圖書館人力資源得到充分利用

志愿者是自愿進行社會公益事業(yè)的人或群體，他們不以任何報酬為目的，服務(wù)于社會，志愿者要具有奉獻精神，作為圖書館和讀者之間的橋梁和紐帶，能夠在課余時間服務(wù)師生讀者。而且大學(xué)生參加志愿者活動利用自身的知識結(jié)構(gòu)和素質(zhì)優(yōu)勢，為圖書館提供了全面、多樣化的服務(wù)，加大了圖書館的服務(wù)范圍，使圖書館的功能與價值得到了提升，也使學(xué)生的校園文化生活更加豐富多彩。

（二）建設(shè)圖書館與讀者交流的平臺

志愿者在志愿服務(wù)時，作為圖書館的工作人員，同時又是讀者，在工作人員和讀者這兩種角色的轉(zhuǎn)換中，易于發(fā)現(xiàn)圖書館服務(wù)過程中存在的優(yōu)勢和不足，從而有利于改進工作方法，提高服務(wù)水平.而志愿者來源于學(xué)生，對于學(xué)生讀者較于了解，有助于圖書館與學(xué)生的良好互動與交流，在征集廣大讀者在借閱服務(wù)、信息咨詢等方面的意見和建議之后，有助于服務(wù)地改進，更好地以讀者需求為前提來進行個性化的服務(wù)，搭建了圖書館與讀者溝通的平臺。

（三）使志愿者自身能力得以鍛煉和提升

大學(xué)生參與圖書館志愿服務(wù)的過程中對圖書館的辦公流程、業(yè)務(wù)規(guī)范能夠深入了解，同時加大了自身閱讀面，豐富了眼界和知?R儲備，鍛煉了自己的實踐能力，在待人處事方面的能力得到提升，為之后的職業(yè)生涯和人生規(guī)劃奠定了基礎(chǔ)。而且在志愿服務(wù)過程中培養(yǎng)奉獻精神，體驗到奉獻的樂趣，在一定程度使自己的人生價值得以體現(xiàn)，也是今后人生中一段有價值的回憶。

二、高校圖書館志愿者管理與服務(wù)中存在的問題

（一）沒有形成管理的長效機制

各高校還沒有針對圖書館志愿者成立專門統(tǒng)一的協(xié)調(diào)管理單位，很多學(xué)校是將志愿者協(xié)會掛靠在學(xué)生會的一個社團，有些管理制度與志愿者活動宗旨不匹配，內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，凝聚力差，加上志愿者是利用自己的業(yè)余時間從事義務(wù)勞動，隊伍組成及工作時間不穩(wěn)定，志愿者流動性大，崗位分散，隨機性強，管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，其服務(wù)時間與質(zhì)量基本上依靠自身約束力，導(dǎo)致志愿者活動一開始滿腔熱忱，轟轟烈烈，發(fā)展到最后人心渙散，悄無聲息，很容易虎頭蛇尾。

（二）志愿服務(wù)崗位缺乏科學(xué)合理設(shè)計

由于沒有對志愿服務(wù)工作的內(nèi)容、職責(zé)范圍、服務(wù)與學(xué)生學(xué)習(xí)規(guī)律等作深入細致的研判，在學(xué)生志愿服務(wù)內(nèi)容和崗位上計劃設(shè)計不夠，容易出現(xiàn)隨意性，很多志愿者不能按照自己的興趣愛好、服務(wù)意愿去工作。所從事工作崗位技術(shù)性的較少，一般集中在圖書館日常需要體力勞動或者比較臟累的工作，如大量的圖書上架，不定期的倒架、松架，突擊性衛(wèi)生清潔，節(jié)假日或者晚上值班等。容易使人覺得單調(diào)、枯燥，無吸引力。

三、高校圖書館志愿者管理與服務(wù)創(chuàng)新的策略

（一）高校圖書館志愿者管理

1.對志愿者進行合理招聘。要根據(jù)圖書館的實際情況確定崗位、人數(shù)、比例，做到有針對性地進行招聘。在招聘過程中要進行廣泛宣傳。借助學(xué)校網(wǎng)頁、微信、圖書館電子屏、圖書館宣傳欄、QQ群等途徑進行宣傳。要選聘熱心公益，有志愿服務(wù)精神的品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生加入志愿服務(wù)團隊。志愿者招募要根據(jù)志愿者自身的條件、能力和興趣，通過面試、筆試等手段擇優(yōu)選取。對通過選拔的志愿者進行登記注冊，建立志愿者服務(wù)團隊，要根據(jù)志愿者課余時間統(tǒng)一安排有組織地開展服務(wù)活動。

2.集中培訓(xùn)。一是圖書館基本知識的普及培訓(xùn)，包括圖書館的概況、館藏布局、圖書資料種類、圖書期刊分布及排架規(guī)則、人員組成等。二是對志愿服務(wù)的內(nèi)容進行培訓(xùn)，主要包括圖書館的規(guī)章制度，圖書館服務(wù)項目及規(guī)范要求等。三是志愿服務(wù)宗旨、理念和精神的培訓(xùn)，主要是強化服務(wù)意識，提高志愿服務(wù)對自身成長鍛煉價值的認識等。培訓(xùn)原則上由指導(dǎo)老師負責(zé)，也可由志愿者協(xié)會的骨干成員協(xié)助進行，一般培訓(xùn)不少于三次，遇到新的問題可隨時咨詢解決。

3.考核獎勵。建立日?？记诤灥讲荆炕ぷ鲿r間，學(xué)期末根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果、工作成績綜合評定。根據(jù)圖書館現(xiàn)行開放時間，在不影響學(xué)習(xí)的前提下，每位志愿者每周至少來館志愿服務(wù)一次，優(yōu)先參加圖書館組織的各類培訓(xùn)、講座及讀者活動； 工作滿一個服務(wù)期，圖書館為志愿者出具社會實踐證明與評價，每學(xué)期末按比例評出 60 名優(yōu)秀志愿者并進行隆重表彰獎勵。將受獎學(xué)生名單報送到相關(guān)學(xué)院，作為學(xué)生綜合素質(zhì)評定和先優(yōu)獎勵的重要依據(jù)。

（二）服務(wù)創(chuàng)新

1.因人而異，充分發(fā)揮志愿者的特長。高校圖書館的服務(wù)工作有其多樣性，不同的工作崗位對志愿者本身的素質(zhì)要求也有所不同。所以要結(jié)合志愿者的專業(yè)、性格、能力、知識水平等情況采取不同形式的培訓(xùn)，培訓(xùn)后要根據(jù)特長分配崗位，充分發(fā)揮每一位志愿者的自身優(yōu)勢和特長，使其在圖書館的服務(wù)平臺上，能夠展現(xiàn)和發(fā)揮出自身價值。對圖書館而言，志愿者不僅可以為圖書館提供充足的人力資源、還能為圖書館開源節(jié)流，使圖書館服務(wù)層次得以提升，并步入人性化服務(wù)階段。

2.充分發(fā)揮志愿者服務(wù)團隊的作用。以往志愿者是以個人行為或因圖書館特殊工作需要，臨時聯(lián)系部分同學(xué)來圖書館突擊做一些體力性工作，如搞搞衛(wèi)生、打包上架、書刊裝訂、圖書整理、參觀接待等，或者從事一些基礎(chǔ)工作和常規(guī)服務(wù)工作，工作相對簡單。而公開進行招聘并經(jīng)過選拔和系統(tǒng)培訓(xùn)的志愿者，是經(jīng)登記在冊并組織管理起來的團隊，所有志愿者的服務(wù)活動都有詳細的工作計劃和具體的時間安排。

（三）加強與志愿者的感情溝通和交流

為保持圖書館志愿者團隊的凝聚力，使志愿者與圖書館之間聯(lián)系更加密切，圖書館要定期召開交流會，要加強與志愿者進行溝通和交流，一起討論工作，共同交流體會，圖書館的業(yè)務(wù)會議要請在相關(guān)服務(wù)崗位上的志愿者直接參加會議，這樣可給會議帶來活力。

志愿服務(wù)團隊工作計劃范文第2篇

一、加強領(lǐng)導(dǎo)，資金保障。

一是成立以村黨總支書記為第一負責(zé)人，村兩委干部為成員的領(lǐng)導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組主要負責(zé)文件草擬以及做好對保潔員的月度考核工作。二是定期召開專題工作推進會，在會上對"三線三邊"工作的督查結(jié)果予以通報，并積極提出、討論并制定治理方案，確保在下一次督查前解決所有問題。三是完善配套設(shè)施，確保資金保障。修建新垃圾房、垃圾池，并配置垃圾車、購買保潔員配套服裝等，保證保潔工作的順利進行。

二、加大宣傳，營造氛圍。

全民參與的環(huán)境整治工作，才能出成效，有成果，因此，經(jīng)過 "三線三邊"工作領(lǐng)導(dǎo)小組多次開會謀劃，我村決定多措施落實工作宣傳，穩(wěn)扎穩(wěn)打前期工作。首先，利用村廣播放大站對村"三線三邊"環(huán)境整治工作計劃進行宣傳，讓村民在農(nóng)耕期間了 解此項工作的重要性。其次，在村重要路口，人群集中地，進行橫幅宣傳，最后，在走訪調(diào)研過程中，與村民交流，不斷提高知曉率。

三、因地制宜，集中整治。

立面出新，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。紅光村分兩個批次在徐花路、花東路沿線開展立面出新工程，主要針對沿線建筑物立面（圍墻）破舊、塵污、亂釘亂掛、亂貼亂畫、亂搭亂建、亂晾曬衣物等有礙城市容貌的，實施整治、拆除、清理和粉刷出新。截止5月10日，約長6.3公里的兩條主干道旁的房屋墻面已全部統(tǒng)一粉刷，與周邊環(huán)境協(xié)調(diào)統(tǒng)一，全面提升了整治的整體效果。

雜草清理，環(huán)境整潔。5月份及7月份，由于雨水較旺，路旁雜草叢生，紅光村組織該村保潔員、志愿者一起對徐花路、花東路沿線公路、溝塘旁的雜草進行清理。志愿者們利用藥水噴灑、鋤頭割斷等方式對雜草進行清理，之后保潔員將割斷的雜草，聚攏在一起，運至該村垃圾池，集中處理。截止7月底，我村溝塘及路邊的雜草已經(jīng)全部清理完畢，溝渠、道路看起來更加干凈、整潔，從源頭上遏止了夏季高溫情況下病菌的孳生。

四、融會貫通，全民共創(chuàng)

工作都是融會貫通的，因此，領(lǐng)導(dǎo)小組積極將"三線三邊"工作與村重點工作相結(jié)合，以達到相輔相成的作用。

一是與"雙聯(lián)系"工作結(jié)合。在"雙聯(lián)系"2月份重點工作中，該村聯(lián)系單位提出要到村參加環(huán)境整治義務(wù)勞動。經(jīng)過溝通協(xié)調(diào)，該村邀請了聯(lián)系單位工作人員與村民共同對主干道、溝塘周邊進行清理，達到了以實際行動集中宣傳的效果。

二是與精神文明建設(shè)"志愿者服務(wù)"活動相結(jié)合。在全村范圍內(nèi)征集臨時志愿者，與該村志愿服務(wù)分隊一起按照"村莊綠化、污水凈化、環(huán)境美化"目標(biāo)，著重從治臟、治亂、治差入手，圍繞村前屋后生活垃圾、沿路沿線亂搭亂建、溝渠塘壩疏浚整修等整治重點，集中整治，提升了全民參與度。比如4月份，我村組織志愿者向村民發(fā)環(huán)保宣傳單，利用2天的時間，村兩委將環(huán)保知識傳遞遍了13個村組，讓大家都自覺參與到"三線三邊"環(huán)境整治工作。再如在6月份，由于徐花路沿線小楊、大楊路段旁的水面有大面積的綠色浮萍，不僅影響村容村貌，渾濁的水也很容易孳生細菌等微生物，導(dǎo)致疾病的傳播。為此當(dāng)月，紅光村志愿服務(wù)團隊組織村民對浮萍進行清掃，經(jīng)過3天時間，所有浮萍都被清掃干凈。

志愿服務(wù)團隊工作計劃范文第3篇

基金課題：國家社會科學(xué)基金青年項目“政府購買服務(wù)背景下社會工作服務(wù)機構(gòu)發(fā)展研究”（12CGL122）。

作者簡介：譚磊（1979―），女，漢族，博士，講師;主要研究方向：社會工作理論與實務(wù)。

引文格式：譚磊， 朱媛媛， 何劍東.行政視野下廣州市社會工作組織運營困境與對策[J].社會工作與管理，2014，14（3）：47―53.

摘 要：近年來，廣州市社會工作服務(wù)組織在政府巨資購買下呈“井噴式”發(fā)展態(tài)勢。文章借助參與觀察法，提出廣州市社會工作組織在行政運營上存在以下困境：組織架構(gòu)同質(zhì)性有余而本土化不足;從業(yè)者偏少，“職業(yè)倦怠”出現(xiàn);決策欠缺長遠性、科學(xué)性規(guī)劃;資金來源過于單一和利用低效;信用監(jiān)督機制缺失等。這些不足在個案――G街家庭綜合服務(wù)中心得以驗證?；獾膶Σ呤牵褐匾暱冃гu估，提升容忍區(qū)下限;重視信用監(jiān)督，力求公開透明;增加從業(yè)者數(shù)量，倡導(dǎo)開放式溝通。

關(guān)鍵詞：社會工作組織; 家庭綜合服務(wù)中心; 行政

中圖分類號：C916

文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1671-623X（2014）03-0047-07

在我國，社區(qū)工作引入社會工作專業(yè)服務(wù)是社區(qū)治理創(chuàng)新的重要手段。廣州市家庭綜合服務(wù)中心的創(chuàng)辦，得益于本地政府對新加坡“政府主導(dǎo)”模式的借鑒。目前世界范圍內(nèi)，社區(qū)治理方式有三種典型模式，分別以美國、日本和新加坡為代表，美國代表自治模式，新加坡代表政府主導(dǎo)模式，日本代表的則是前兩者的混合模式。不管何種模式，社區(qū)治理的共同特性是非贏利組織高度發(fā)達，在社區(qū)服務(wù)供給、居民參與方面發(fā)揮了政府和自治組織無法替代的作用。[1]175179

近年來，以家庭綜合服務(wù)中心為依托的社會工作組織在廣州的發(fā)展急速而迅猛。2012年，廣州市在試點基礎(chǔ)上，全面啟動以家庭綜合服務(wù)中心為載體的社區(qū)服務(wù)創(chuàng)新工作。100余條街道均以一年200萬元的合同金額，公開向民辦社會工作服務(wù)組織招標(biāo)購買服務(wù)，先后成立的160多家組織承接了政府外包的150個家庭綜合服務(wù)中心項目，也催生出多家社會工作評估機構(gòu)與行業(yè)協(xié)會。歐洲學(xué)者S.Kuhnie和R.Selle依據(jù)非贏利組織與政府互動的狀態(tài)及財務(wù)依賴與控制狀態(tài)，將組織分為四類：整合依賴型、分離依賴型、整合自主型、分離自主型。[2]顯然，在我國本土化語境中，廣州市社會工作服務(wù)組織多數(shù)屬于整合依賴型，即組織與政府溝通頻繁，接觸密切，財務(wù)高度依賴于政府，同時在法律上受到高程度控制，部分組織與政府溝通較少，帶有分離依賴型特點。

以民辦社會工作服務(wù)組織為依托的家庭綜合服務(wù)中心作為新生事物，運作三年以來，備受社會廣泛關(guān)注，在行業(yè)創(chuàng)新與成效令人欣慰的同時，依附色彩濃厚、管理不透明、從業(yè)者不穩(wěn)定等問題頻頻見于報端①。行政管理合理規(guī)范與否對社會工作從業(yè)者與專業(yè)服務(wù)造成的影響極大，而近年來社會工作組織內(nèi)部行政卻“猶抱琵琶半遮面”，學(xué)界鮮有相關(guān)論述。本文試圖從行政角度出發(fā)，以G街道家庭綜合服務(wù)中心為實證案例，探索廣州市家庭綜合服務(wù)中心內(nèi)部管理現(xiàn)狀，以促進廣州市家庭綜合服務(wù)中心內(nèi)部管理規(guī)范化和科學(xué)化，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，同時為國內(nèi)其他地區(qū)民辦社會工作組織的發(fā)展提供參考借鑒。

一、有關(guān)概念、研究對象與研究方法

本文所指的“行政”，專指社會工作行政。在美國著名社會學(xué)者雷克斯?A?斯基德莫爾看來，社會工作行政是指組織工作人員將組織的社會政策轉(zhuǎn)化為社會服務(wù)的行為，涉及行政人員、領(lǐng)導(dǎo)者與所有其他職員，基本過程通常是計劃、組織、人事、指揮和控制。[3]4本研究選取S社會工作服務(wù)組織下設(shè)的G街家庭綜合服務(wù)中心為研究對象，基于以下考慮。第一，高校教師創(chuàng)辦民辦社工機構(gòu)是廣州市社會工作行業(yè)發(fā)展的特色。S組織成立于2011年，為廣州某高校社工專業(yè)教師創(chuàng)辦，能體現(xiàn)行業(yè)發(fā)展的本土化特色。第二，廣州市大規(guī)模采購民辦社工組織的家庭綜合服務(wù)中心服務(wù)興起于2012年，G街家庭綜合服務(wù)中心運營起點時間與此吻合，時間雖短，卻代表了廣州市150間家庭綜合服務(wù)中心大多數(shù)運營時長。在探索過程中，廣州市各家庭綜合服務(wù)中心政策背景的相似性和運營方式的同質(zhì)性，也使得G街家庭綜合服務(wù)中心行政模式具備典型性。

本研究采用參與觀察的方式進行，在社會工作組織的真實工作場景中進行直接、無結(jié)構(gòu)式觀察，以全面、深入地描述社會工作組織的行政狀態(tài)。研究者的角色定位于“作為參與者的觀察者”[4]。近五年來，本文研究者作為廣州市多家社會工作服務(wù)組織的專業(yè)督導(dǎo)，對本地社會工作服務(wù)組織的行政運營具有生動具體的感性認識，能夠公開詢問相關(guān)問題，并獲取各類運營資料，因此，身份的便利性使研究開展具備充分的優(yōu)勢。在參與觀察中，本文研究者重點研究了作為個案的G街道家庭綜合服務(wù)中心的運行方式，反思現(xiàn)狀，并尋求改進之道。本研究亦屬于社會工作行動研究的合作模式。行動研究起源于第二次世界大戰(zhàn)期間美國社會工作者柯立爾、社會心理學(xué)家勒溫對社會科學(xué)的反思，目前已成為社會工作研究和實務(wù)的重要方法。本研究中，社會工作組織的社會工作者已不是簡單地作為研究對象，而是和研究者一起共同參與整個研究過程，并運用研究結(jié)果干預(yù)問題情境，促進從業(yè)人員自我反思和專業(yè)成長，提高其社區(qū)服務(wù)能力。

二、廣州市社會工作組織的運營困境

（一）組織架構(gòu)同質(zhì)性偏高，本土化不足

目前廣州市社會工作服務(wù)組織普遍采用直線參謀式架構(gòu)，即組織層級之間存在水平和垂直的關(guān)系，而參謀（如督導(dǎo)、顧問、研究部門等）作為專家協(xié)助直線部門的管理者，其優(yōu)勢在于接近特羅普曼（Tropman）所描述的組織結(jié)構(gòu)的“扁平”形態(tài)，[3]108能避免層層控制的等級制度的束縛，使組織服務(wù)工作開展更具執(zhí)行力和變化性，便于一線社工與管理層之間建立交叉互動關(guān)系，進而調(diào)動全體人員的工作熱情。但這種“扁平”的寬三角形，在應(yīng)對一定的工作量，特別是下設(shè)家庭綜合服務(wù)中心的龐大指標(biāo)量時，多采用延伸底邊，即多設(shè)職能部門的方式。這就比較容易出現(xiàn)各職能部門服務(wù)領(lǐng)域不清晰，工作互相重疊（如家庭部和婦女部）或留有真空的現(xiàn)象（如義工專項服務(wù)無管理），這一問題一般還會隨著職能部門的增加而越發(fā)突出。目前廣州市社會工作服務(wù)組織的部門設(shè)置，尤其是一線服務(wù)領(lǐng)域的設(shè)置，多為服務(wù)合同限定的青少年部、家庭部、長者部、義工部等，這種部門劃分方法在服務(wù)實踐中并非完全吻合本街道或社區(qū)的服務(wù)需求，雷同性高而本土化不夠。

（二）社會工作者數(shù)量偏少，出現(xiàn)“職業(yè)倦怠”

社會工作人員配置偏少是廣州市家庭綜合服務(wù)中心人力資源配置中的共性難題。數(shù)據(jù)顯示，截至2011年底，廣州市共有2 618名持證社工，其中大部分為機關(guān)事業(yè)單位或街道社區(qū)任職人員，真正從事一線社工工作的人數(shù)估計僅600名。按照有關(guān)規(guī)劃，廣州市到2015年每萬人（常住人口）擁有5名社工，亦即全市需要7 500名持證社工。[5]以G家庭綜合服務(wù)中心為例，根據(jù)項目協(xié)議要求，目前社工人員配置數(shù)量為20人，但該街道總?cè)丝跀?shù)量為11.3萬人，社工與居民的數(shù)量比例為1∶5 650。而截至2007年3月，在香港社會工作者注冊局注冊的社工人數(shù)已超過1.3萬人，也就是說，香港平均每530人中就有一名社工。[6]研究者關(guān)注的G家庭綜合服務(wù)中心的社工數(shù)量不足20人，難以全方位覆蓋到轄區(qū)內(nèi)11.3萬常住人口，只能以特殊人群或生活困難家庭為服務(wù)對象，難以將專業(yè)服務(wù)擴展至“有需要”的社區(qū)居民身上。在工作壓力過大以及激勵機制不足等因素催生下，家庭綜合服務(wù)中心從業(yè)者隊伍容易出現(xiàn)“職業(yè)倦怠”，導(dǎo)致工作低效或頻繁離職現(xiàn)象的發(fā)生。

（三）組織決策的長遠性、科學(xué)性不夠

一般情況下，廣州市各社會工作組織下設(shè)的家庭綜合服務(wù)中心會根據(jù)合約規(guī)定和需求調(diào)研來制定各部門年度工作計劃，但部分家庭綜合服務(wù)中心缺乏建立在中心使命和愿景基礎(chǔ)上的長期戰(zhàn)略性規(guī)劃，部門基本只圍繞自身的需求調(diào)研和工作指標(biāo)量來開展工作，對組織服務(wù)使命和發(fā)展目標(biāo)欠缺深入了解，出現(xiàn)指標(biāo)導(dǎo)向的工作模式。作為基本需求調(diào)研工具的問卷，本身也會存在問題：一方面是調(diào)查總體不明晰。由于部分家庭綜合服務(wù)中心尚未與街道行政部門建立起信息資源共享，掌握的樣本總體信息不全面，數(shù)據(jù)缺失較多。另一方面是抽樣方式和操作流程不夠科學(xué)，較難避免人為因素的干擾，這些因素大大影響了需求問卷調(diào)查的可信度，進而影響所制定計劃的科學(xué)性。

（四）資金來源單一，且有效利用程度偏低

廣州市所有家庭綜合服務(wù)中心都以政府購買服務(wù)的方式運營，所使用資金基本來源于政府撥款。這種資金籌集的優(yōu)勢十分明顯――來源穩(wěn)定，但是資金的來源單一化的劣勢也同樣明顯――缺乏靈活性和自主性。一方面，家庭綜合服務(wù)中心只能根據(jù)合同約定的服務(wù)項目來謹慎使用資金，難以應(yīng)對新出現(xiàn)的居民需要或者突發(fā)性居民需求，社工也缺乏根據(jù)居民具體需求的變化開拓新的服務(wù)領(lǐng)域的興趣。另一方面，更為嚴重的是，在資金來源上過分依賴政府的現(xiàn)狀使得廣州市家庭綜合服務(wù)中心缺乏獨立性，行政色彩濃厚，依附性高。從微觀角度來講，家庭綜合服務(wù)中心在財務(wù)上受制于社會工作服務(wù)組織。盡管部分家庭綜合服務(wù)中心也會爭取其他社會渠道的資金支持，但這些資金的數(shù)量有限，對家庭綜合服務(wù)中心資金的來源結(jié)構(gòu)影響甚微。

在調(diào)研中亦發(fā)現(xiàn)部分家庭綜合服務(wù)中心存在突擊花錢的現(xiàn)象。開啟服務(wù)時大多數(shù)社工都力行“節(jié)儉”，在不影響服務(wù)質(zhì)量的前提下，盡量減少活動預(yù)算，無疑值得肯定。但因每個部門的活動經(jīng)費有既定金額，所以，當(dāng)出現(xiàn)資金有結(jié)余時，便會出現(xiàn)短期內(nèi)集中使用資金的行為，這從側(cè)面反映出社會工作組織對資金的有效利用程度偏低。

（五）信用監(jiān)督機制尚處于缺失狀態(tài)

澳門理工學(xué)院研究員李燕萍認為，社團信用是社團在嚴格自律基礎(chǔ)上誠信守法而獲得的社會認同與尊重。[7]152內(nèi)、外監(jiān)督機制的完善是社團信用構(gòu)建的基本保障。信用監(jiān)督組織的構(gòu)建，既遵循了法治社會的制衡規(guī)律，又有效克制了社會工作組織于公益與私益（組織與成員）間存在的矛盾。各國實踐亦表明，有效的制度約束是非贏利組織健康發(fā)展的前提。目前國內(nèi)社會工作組織的信用監(jiān)督機制仍然不夠完善和透明。從內(nèi)部看，廣州市社會工作服務(wù)組織中少有組織設(shè)立監(jiān)事會或及時向社會公開財務(wù)信息與服務(wù)報告，內(nèi)部自律機制尚未健全;從外部看，尚未有第三方組織或行業(yè)組織承擔(dān)起有效的監(jiān)督職責(zé)，評估組織做出的評估報告多數(shù)只向民政部門或社會工作組織報告，并未有向社會公示、接受社會監(jiān)督的先例。從國際來看，非贏利組織普遍缺乏能力回應(yīng)資金提供者、政府和服務(wù)對象多方期望，沒有評價自身績效的能力。[8]然而，廣州市作為我國社會工作服務(wù)實踐的先行地，為引領(lǐng)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展，亟需在組織信用監(jiān)督機制完善方面做出積極探索，為國內(nèi)其他地區(qū)提供示范。

三、G街家庭綜合服務(wù)中心個案研究

（一）G街家庭綜合服務(wù)中心簡介

G街家庭綜合服務(wù)中心位于廣州市海珠區(qū)某街道，成立于2012年4月，以政府購買社會工作服務(wù)的方式，由廣州市S社會工作服務(wù)中心承接營運。目前該社會工作服務(wù)中心已承接廣州市6條街道的家庭綜合服務(wù)中心項目，G街家庭綜合服務(wù)中心為其中之一。目前該中心配備含社工在內(nèi)的20名工作人員，為轄區(qū)內(nèi)19個社區(qū)的老人、兒童、青少年、殘障人士等提供綜合性社會工作服務(wù)。主要運營場地為街道政府提供的一棟四樓建筑，室內(nèi)面積約1 500平米，設(shè)有包括個案室、小組室、多功能活動室、職員辦公室、儲物空間、檔案室在內(nèi)的功能區(qū)（室）20余間，設(shè)備完善，功能齊全。

（二）G街道家庭綜合服務(wù)中心運行管理狀況

1.人力資源配置――中心管理和服務(wù)團隊 圖1為G家庭綜合服務(wù)中心運營架構(gòu)圖，從中可了解該家庭綜合服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)與人員配置情況。

從圖1可見，G家庭綜合服務(wù)中心采用直線參謀式組織架構(gòu)，同時存在水平和垂直的關(guān)系。在垂直結(jié)構(gòu)中，由項目總監(jiān)至中心主任、主任助理、部門主管到一線社工，存在由上至下的指揮關(guān)系;同時，在中心主任層面存在水平關(guān)系，督導(dǎo)團隊作為專家參謀，協(xié)助直線部門的管理者完成管理團隊、提升服務(wù)的任務(wù)。各層級人員資質(zhì)大體如下：項目總監(jiān)為具備企業(yè)管理背景的S社會工作服務(wù)組織高層管理者，督導(dǎo)團成員為來自香港、澳門和內(nèi)地社會工作行業(yè)或?qū)I(yè)的教育資深人士;中心主任一名，為中級社會工作師，有3年以上社會工作一線服務(wù)經(jīng)驗和1年社工組織管理經(jīng)驗;副主任職位暫時空缺：兩位主任助理均為助理社會工作師，有著2到5年的社會工作一線服務(wù)經(jīng)驗;長者部等部門主管基本為社會工作專業(yè)畢業(yè)，有1年以上的一線服務(wù)經(jīng)驗;各部門根據(jù)指標(biāo)數(shù)量的不同配備2―4名社會工作、心理學(xué)等相關(guān)專業(yè)背景的社工從事一線服務(wù)。

在組織架構(gòu)上，可圍繞本社區(qū)居民的主要需求設(shè)立職能部門，突出社區(qū)自身的特殊性，不必生搬硬套其他組織的部門設(shè)定，同時鼓勵家庭綜合服務(wù)中心內(nèi)部積極進行部門分工調(diào)試，避免出現(xiàn)服務(wù)的死角或重疊區(qū)。 G街家庭綜合服務(wù)中心在服務(wù)人員配置中注重跨專業(yè)人員之間的合作，這種所謂的“個案管理”②方式符合社會工作服務(wù)的發(fā)展趨勢。2013年，G街家庭綜合服務(wù)中心曾在處理某婚姻家庭個案時，由法學(xué)專業(yè)背景的社工負責(zé)法律法規(guī)的解釋工作，而由社會工作和心理學(xué)專業(yè)的社工負責(zé)處理服務(wù)對象的資源鏈接和情緒疏導(dǎo)工作。這種一站式打包服務(wù)的個案管理方式有效提升了G街家庭綜合服務(wù)中心專業(yè)服務(wù)的效率和服務(wù)層次。

2.計劃與決策

G街家庭綜合服務(wù)中心具有明確的年度計劃，暫時缺乏宏觀層面上的戰(zhàn)略遠景規(guī)劃?；诩彝ヌ皆L和需求問卷調(diào)查結(jié)果，家庭綜合服務(wù)中心在項目之初會制定中心一年度各部門的服務(wù)計劃。S組織的《行政工作指引》規(guī)定，各部門月底需提交本月工作總結(jié)和下月工作計劃，每周末上交本周工作總結(jié)和下周工作計劃。中心的日常行政決策由中心主任在聽取助理及部門主管的意見后做出，各部門內(nèi)部具體決策由部門主管負責(zé)做出。中心每月和每周均會召開例會，對一月（周）工作進行總結(jié)，并集體討論下一月（周）工作任務(wù)。無論是中心主任還是部門主管在做出決策時，都會考慮下屬員工的意見。例如，在考慮某次需求調(diào)查的抽樣方式時，中心主任充分聽取了各部門社工的建議。這種較為民主的決策方式充分體現(xiàn)出社會工作行政與工商企業(yè)行政或政府行政的巨大差異，“各級員工參與行政過程，且在某種程度上影響整個組織的方案?！盵3]14中心的決策過程相對民主，擁有決策權(quán)的中心主任和部門主管基本都會考慮其他人員的意見。

據(jù)研究者觀察，對于一些偏向于關(guān)乎機構(gòu)整體而非部門或個人的問題，工作人員參與積極性不是很高，進一步來講，表現(xiàn)出一線工作人員對于G家庭綜合服務(wù)中心目標(biāo)的認同感偏低。同時，決策的方式和過程也有待改善。一些決策的做出并沒有準(zhǔn)確界定情境和問題，也沒有充分收集和分析事實，更沒有考慮一些預(yù)期替代方案，因此，導(dǎo)致決策結(jié)果掉入拖延、過分簡單化、非理和錯誤導(dǎo)致沮喪的決策陷阱。[3]69-70

3.財務(wù)管理 G街家庭綜合服務(wù)中心在財務(wù)管理上受制于S社會工作服務(wù)中心，實質(zhì)上不具備獨立的財務(wù)管理權(quán)力。任何資金預(yù)算與使用均需上報S社會工作服務(wù)中心，得到審批后方可支出。根據(jù)財務(wù)管理制度要求，每半年G街家庭綜合服務(wù)中心亦須向S社會工作服務(wù)中心提交財務(wù)報表。同時，G街家庭綜合服務(wù)中心被要求按與購買方簽訂的服務(wù)協(xié)議預(yù)算劃分財務(wù)記錄項目，并逐一記賬，保存財務(wù)記錄、發(fā)票等。在年終評估時，由第三方評估組織派出專業(yè)會計進行審核考察。在具體預(yù)算方面，月底各部門填寫好本部門下月預(yù)算表并上交行政人員;行政人員整合后交到中心主任處審核簽名;最后上交到組織總部，申請下月中心的費用。

針對中心在財務(wù)管理上的現(xiàn)狀，可以嘗試從以下兩方面著手進行改善：一方面，在資金來源上要更加注重爭取社會資源的支持，在條件允許的情況下，可以專門設(shè)立專有部門負責(zé)資金籌措，在“開源”這一環(huán)節(jié)上下足功夫;另一方面，對于中心資金的使用，全體社工都要對其用途和作用有清晰的認識，從服務(wù)需求出發(fā)科學(xué)合理制定每項開支，避免節(jié)余過多或嚴重超支現(xiàn)象的產(chǎn)生。

四、結(jié)論與對策

本文基于行政視角，以參與觀察的方式研究廣州市近兩年興起的家庭綜合服務(wù)中心的運營現(xiàn)狀與困境問題，既是對廣州市政府耗資2.63億資金[5]以“井噴”方式購買社會工作服務(wù)的成效考量，也是對民辦社會工作服務(wù)組織的內(nèi)省和反思。研究認為，廣州市社會工作組織在行政運營方面，目前存在以下有待破解的困境：組織架構(gòu)同質(zhì)性高，未突顯本土化特征;從業(yè)者偏少，“職業(yè)倦怠”現(xiàn)象出現(xiàn);組織決策欠缺長遠性、科學(xué)性規(guī)劃;資金來源過于單一和利用低效;信用監(jiān)督機制缺失等。作為研究的個案，在不足兩年的時間中，以G街道家庭綜合服務(wù)中心為典型的民辦社會工作服務(wù)組織，在人力資源管理、計劃與決策、財務(wù)管理等方面勇于嘗試，內(nèi)部管理日趨穩(wěn)定。在從業(yè)規(guī)范尚未成形的行業(yè)發(fā)展背景下，S社會服務(wù)組織及其G街道家庭綜合服務(wù)中心的工作穩(wěn)定有序，探索成果值得肯定。然而，作為新生事物，該組織也存在人力資源配置不合理、激勵機制薄弱、資金來源單一與使用效率欠佳以及計劃決策過程尚顯稚嫩等不足。

基于廣州市社會工作服務(wù)組織行政運營的綜合考查，本研究提出三方面的對策。

（一）重視績效評估，提升容忍區(qū)下限

東華大學(xué)王銳蘭教授將績效容忍區(qū)概念引入到非贏利組織服務(wù)績效評估中，認為，非盈利組織的服務(wù)對象或者利益相關(guān)者，通常不能選擇并精確評價非贏利組織的產(chǎn)品價格和產(chǎn)品質(zhì)量，因此，會有一個既定的容忍度，并構(gòu)成預(yù)定的期望區(qū)間，即容忍區(qū)，在這一區(qū)域內(nèi)任何績效改善對利益相關(guān)者的感知影響都是微弱的，只有當(dāng)服務(wù)超出這個容忍區(qū)時，才會對利益相關(guān)者的感知質(zhì)量產(chǎn)生真正的影響。[9]這一績效容忍區(qū)概念對社會工作組織的啟發(fā)是，如果組織試圖改善服務(wù)績效，就一定要努力突破容忍區(qū)的上限;如果組織認為服務(wù)績效可停留在容忍區(qū)內(nèi)，就要警惕不能使服務(wù)能力落于容忍區(qū)之下，否則利益相關(guān)者（服務(wù)對象、政府部門等）會因失望而放棄該組織。從績效評估的角度，社會工作組織的行政能力建設(shè)包括對組織使命的合理分解能力、設(shè)立組織中長遠目標(biāo)的能力、融資能力、資源整合能力、設(shè)計多種薪酬標(biāo)準(zhǔn)能力、工作者能力、提高服務(wù)質(zhì)量的能力等。

（二）重視信用監(jiān)督，力求公開透明

需要內(nèi)外合力，以構(gòu)建社工組織公開透明的信用機制。具體來說，信用監(jiān)督機制可分為三個層次。

首先是內(nèi)部監(jiān)督層次。其完善與否體現(xiàn)出社會工作組織自治能力的高低，反映了非營利組織向大眾證明其使命和效率的需要，屬較高標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。在社會工作組織內(nèi)部需設(shè)立監(jiān)事會，負責(zé)監(jiān)督法人的行政運作與財務(wù);制定切實制度，保障員工行使監(jiān)督權(quán)利。其次是行業(yè)監(jiān)督層次。在社會工作行業(yè)層面，需設(shè)立專門的行業(yè)組織以引導(dǎo)、監(jiān)督社會工作組織改良服務(wù)過程。在美國，非贏利性組織互律機制充分發(fā)展，包括非贏利組織聯(lián)合會、行業(yè)社團的互律以及獨立的第三方評估組織，如美國全國慈善信息局（NCIB）致力于慈善組織評估準(zhǔn)則的制定和定期向公眾評估報告，為非贏利組織提供引導(dǎo)和激勵，也對社會公眾評價、參與、支援非贏利組織起到重要作用。最大的非贏利組織聯(lián)合會 IS由800多個自愿組織、基金會組成，制定了美國非贏利組織的倫理守則，它在非贏利部門中采取勸告、說服及傳播好經(jīng)驗的方式實現(xiàn)行業(yè)自律。最后是外部監(jiān)督層次。由政府為非贏利組織訂立最低行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，透過正式法規(guī)，由政府和社會公眾來執(zhí)行監(jiān)督。對政府而言，要維持低門檻進入的法律條件，合理分類社團，有針對性地設(shè)立管理手段。發(fā)揮會計、審計、稅務(wù)等部門的作用，實施專業(yè)檢查。建立司法監(jiān)督制度，引入司法審查，保證受損權(quán)益者獲得法律救濟，社會工作組織權(quán)力產(chǎn)生外部效果以及內(nèi)部發(fā)生糾紛時，進行司法干預(yù)。除專業(yè)機關(guān)監(jiān)督外，倡導(dǎo)含媒體、公眾在內(nèi)的社會輿論參與社會工作組織的評論、批評與督促改進。非贏利組織信息是社會共有財富，為社會成員共享，要公開財務(wù)和與服務(wù)相關(guān)的定量信息，以便全面評估其是否履行其使命，[7]140152保障公民的知情權(quán)和參與權(quán)。

內(nèi)部監(jiān)督帶有自愿屬性，而外部監(jiān)督則具強制性，行業(yè)監(jiān)督體系位處兩者之間，其中介與引導(dǎo)作用尤其值得重視。內(nèi)外三層次信用監(jiān)督機制亦可概括為縱向（政府與社會工作組織）和橫向（同行、受益者、媒體和公眾）監(jiān)督機制并行，相互結(jié)合和制約。

（三）增加從業(yè)者數(shù)量，倡導(dǎo)開放式溝通

倦怠感的產(chǎn)生受繁重工作量、工作自不夠、社會認知度偏低等因素影響。政府部門有必要從資助經(jīng)費、鼓勵政策等著手，有步驟地培育和增加社會工作者的數(shù)量，以緩解該行業(yè)人力資源匱乏的困境。20世紀末，美國約有160萬個非贏利組織，平均每12人就有1人服務(wù)于非贏利組織。[1]165龐大的從業(yè)者隊伍確保了廣泛的社會認同度及合理的工作強度。2012年，我國中央政法委、民政部、人力資源社會保障部等19個部門和群團組織聯(lián)合的《社會工作專業(yè)人才隊伍建設(shè)中長期規(guī)劃（2011―2020年）》明確提出，國家將大力培育專業(yè)人才，到2015年，社會工作專業(yè)人才總量增加到50萬人。到2020年，社會工作專業(yè)人才總量增加到145萬人。[10]在專業(yè)人員數(shù)量不斷增加的基礎(chǔ)上，社會工作服務(wù)組織對職業(yè)倦怠的緩解肩負有直接和關(guān)鍵性責(zé)任，組織需要在內(nèi)部營造開放式交流氛圍，鼓勵員工民主參與，從團隊激勵、社區(qū)居民參與及志愿服務(wù)項目開發(fā)等方面進行多元化嘗試。

綜上所述，廣州市社會工作組織行政困境的解決出路，一方面有待于政府職能的不斷清晰和完善，與社會工作組織建立相對平等關(guān)系，提供支持性和約束性并行的外部政策環(huán)境;另一方面，社會工作組織亟待完善績效考核機制和信用監(jiān)督機制，形成開放式團隊溝通氛圍，主動回應(yīng)組織內(nèi)、外部問責(zé)，實現(xiàn)透明化、科學(xué)化、可持續(xù)和民主式行政運作模式。

注釋

①見劉雪《家庭綜合服務(wù)中心呈行政化趨勢》《南方都市報》GA06版，2013年6月15日。此文公布了由廣州大學(xué)廣州發(fā)展研究院的《2012年廣州市社會工作發(fā)展現(xiàn)狀與2013年展望》報告，指出家庭綜合服務(wù)中心存在“部分家庭綜合服務(wù)中心，已成為基層政府附屬單位”“不專業(yè)及財務(wù)、管理不透明”等問題。

②全美社會工作協(xié)會的董事會主席這樣形容“個案管理”：它是專業(yè)的社會工作者根據(jù)案主及其家庭的需要進行評估，在適當(dāng)?shù)臅r機，通過對他們提供安置、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、評估和倡導(dǎo)等一系列服務(wù)以滿足案主特定的復(fù)雜需要，這種提供服務(wù)的方式就是個案管理。

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