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銀行績效考核方案范文第1篇

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第一條為配合我行工資制度改革，強(qiáng)化激勵(lì)約束機(jī)制，建立一個(gè)適應(yīng)現(xiàn)代化商業(yè)銀行運(yùn)作的科學(xué)、合理、規(guī)范的內(nèi)部績效工資考核體系，特制定本方案。

第二條績效工資考核分配方案，其宗旨在于把職工工資同經(jīng)營業(yè)績掛鉤，通過科學(xué)、合理的考核，充分調(diào)動職工的工作積極性。突出“向一線傾斜、向業(yè)務(wù)類傾斜”的主導(dǎo)思想。

第三條本績效工資考核分配方案是支行對各科、室、處、所的考核，不再細(xì)分到個(gè)人。對個(gè)人的考核由各部門依照本處的內(nèi)部考核方案再行考核。

第四條本方案實(shí)行百分制考核方式。所涉及的定量考核數(shù)據(jù)均以20__年3季度的旬平均數(shù)為基數(shù)，按季度進(jìn)行環(huán)比考核。

第五條本方案適用于我行全體在崗的員工（含柜員合同工）。

第二章指標(biāo)設(shè)定

第六條參與考核的指標(biāo)有四大類，分別是：業(yè)務(wù)性指標(biāo)、安全保衛(wèi)指標(biāo)、內(nèi)部管理指標(biāo)及服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)。

第七條每類指標(biāo)針對于各部門自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)分別在各自的指標(biāo)體系中占不同的權(quán)重（即分值）。

第八條為貫徹安全性、從嚴(yán)性原則，本方案所涉及的安全保衛(wèi)指標(biāo)，通過支行《安全保衛(wèi)工作考核辦法及細(xì)則》進(jìn)行考核后，所得正分不得超過該指標(biāo)在各部門考核體系中的占比，但考核不合格則可以扣負(fù)分，擠占別的指標(biāo)分值。

第九條為加強(qiáng)服務(wù)，提高服務(wù)質(zhì)量，本方案所涉及的服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，除在本方案中進(jìn)行扣分外，還要并罰上級行處罰數(shù)。

第三章業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)績效工資考核分配方案

第十條分理處及儲蓄所分兩大類指標(biāo)參與考核：即業(yè)務(wù)類指標(biāo)和其它指標(biāo)。其中，業(yè)務(wù)類指標(biāo)占40，其它指標(biāo)占60。

第十一條業(yè)務(wù)類指標(biāo)是指：①各項(xiàng)存款，占比為35；其中，分理處對公存款占比15，儲蓄存款占比20；②中間業(yè)務(wù)，占比為5。

第十二條其它指標(biāo)是指：①安全保衛(wèi)，占比為25；②內(nèi)部管理，占比為25；③服務(wù)質(zhì)量，占比為10。

第四章內(nèi)部科室績效工資考核分配方案

第十三條內(nèi)部科室分業(yè)務(wù)發(fā)展類、業(yè)務(wù)支持類和業(yè)務(wù)保障類進(jìn)行考核。其中，業(yè)務(wù)發(fā)展類科室包括：個(gè)金金融業(yè)務(wù)科和公司業(yè)務(wù)科；業(yè)務(wù)支持類科室包括：計(jì)財(cái)結(jié)算科和技術(shù)保障科；業(yè)務(wù)保障類科室包括：辦公室和保衛(wèi)科。

第一節(jié)業(yè)務(wù)發(fā)展類科室績效工資考核分配方案

第十四條業(yè)務(wù)發(fā)展類科室績效工資考核分定性指標(biāo)和定量指標(biāo)進(jìn)行。其中定性指標(biāo)占比為40，定量指標(biāo)占比為60。

第十五條定性指標(biāo)細(xì)分為：①內(nèi)部管理指標(biāo)，占比為25；②服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，占比為10；③安全保衛(wèi)指標(biāo)，占比為5。

第十六條定量指標(biāo)細(xì)分為：①存款指標(biāo)，占比為15；②貸款指標(biāo)，占比為15；③資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)，占比為15；（注：資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)按五級分類進(jìn)行考核，公司業(yè)務(wù)科取絕對數(shù)，破產(chǎn)企業(yè)貸款清償不在考核之列；個(gè)金業(yè)務(wù)科取相對數(shù)。）④收息率指標(biāo)，占比為10；⑤其它指標(biāo)，占比為5。（其它指標(biāo)是指，中間業(yè)務(wù)和新型業(yè)務(wù)的管理和推廣。）

以上四項(xiàng)指標(biāo)，除第②項(xiàng)貸款指標(biāo)外，其它指標(biāo)兩個(gè)科室要綜合進(jìn)行考核。

第二節(jié)業(yè)務(wù)支持類科室績效工資考核分配方案

第十七條業(yè)務(wù)支持類科室績效工資考核分定性指標(biāo)和定量指標(biāo)進(jìn)行。其中定性指標(biāo)占比為45，定量指標(biāo)占比為55。

第十八條定性指標(biāo)細(xì)分為：①內(nèi)部管理指標(biāo)，占比為15；②服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，占比為20；③安全保衛(wèi)指標(biāo)，占比為5；④其它指標(biāo)，占比為5。

第十九條定量指標(biāo)是指，各科室的本職工作完成情況。

第三節(jié)業(yè)務(wù)保障類科室績效工資考核分配方案

第二十條業(yè)務(wù)保障類科室績效工資考核分定性指標(biāo)和定量指標(biāo)進(jìn)行。其中定性指標(biāo)占比為40，定量指標(biāo)占比為60。

第二十一條定性指標(biāo)細(xì)分為：①內(nèi)部管理指標(biāo)，占比為15；②服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，占比為20；③安全保衛(wèi)指標(biāo)，占比為5。

第二十二條定量指標(biāo)是指，各科室的本職工作完成情況。

第五章附則

銀行績效考核方案范文第2篇

關(guān)鍵詞：績效考核；設(shè)計(jì)；模塊

中圖分類號：TP311.52 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-7712 （2014） 12-0000-01

采用基于數(shù)據(jù)倉庫的績效考核系統(tǒng)，能夠?yàn)殂y行全面公正的進(jìn)行績效考核提供有力的數(shù)據(jù)支持和技術(shù)支持，能夠極大程度提高員工的工作積極性與業(yè)務(wù)能力。

一、系統(tǒng)的總體架構(gòu)設(shè)計(jì)

按照銀行使用數(shù)據(jù)倉庫的規(guī)定，由分行建立的面向應(yīng)用的數(shù)據(jù)集市能夠存取總行相關(guān)數(shù)據(jù)集市中的數(shù)據(jù)，但不能存取原始數(shù)據(jù)。而各分行的績效考核系統(tǒng)又有不同的參數(shù)指標(biāo)，為了績效考核系統(tǒng)能夠滿足分行個(gè)性化的需求，在總行設(shè)計(jì)中采用參數(shù)維護(hù)的方式來解決此問題。各分行上傳維護(hù)好的參數(shù)，總行使用各分行的個(gè)性化參數(shù)加工數(shù)據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)各分行不同的數(shù)據(jù)要求。處理流程如圖一所示。

圖1 數(shù)據(jù)處理流程

根據(jù)對功能需求的分析，分行系統(tǒng)管理分為三個(gè)部分，分別為人事管理、公司金融管理、個(gè)人金融管理。分行績效考核系統(tǒng)的整體架構(gòu)如圖二所示。

圖2 績效考核系統(tǒng)整體架構(gòu)

整個(gè)系統(tǒng)由后臺數(shù)據(jù)處理和前臺參數(shù)維護(hù)分析展現(xiàn)兩個(gè)部分。采用此種設(shè)計(jì)方案可以減少后臺數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)處理和前臺數(shù)據(jù)展示的關(guān)聯(lián)性，還能減少使操作人員的工作量，減少數(shù)據(jù)采集過程中的人為干預(yù)，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和一致性?？傂泻头中兄g的參數(shù)集合可以相互傳送數(shù)據(jù)，而分行人事管理部分和公司金融管理部分與分行參數(shù)表只能數(shù)據(jù)單向傳輸。

二、數(shù)據(jù)集市的設(shè)計(jì)

各分行績效考核的數(shù)據(jù)由總行績效考核數(shù)據(jù)集市返回，主要包括模擬利潤的計(jì)算結(jié)果、本地績效考核所需的數(shù)據(jù)庫表還有分行與總行互相傳遞的參數(shù)表。所以分行需要從總行數(shù)據(jù)集市中獲得什么樣的利潤數(shù)據(jù)和完成計(jì)算需要的必須的參數(shù)必須準(zhǔn)確。為了保證模擬利潤計(jì)算的準(zhǔn)確性需要利用總行的數(shù)據(jù)集市，一般情況下計(jì)算模擬利潤需要用到科目級的數(shù)據(jù)，但具體到濮陽分行的需求中，需要很多賬戶級的數(shù)據(jù)，通過與相關(guān)部門的溝通，最后確定需要完成以下的工作：

（一）計(jì)算業(yè)務(wù)人員的模擬存、貸款利潤。存款利潤有不同的利差，主要是由于科目不同即利率不同導(dǎo)致的，因此在進(jìn)行分行一級的賬務(wù)處理時(shí)，要細(xì)化存款利潤的業(yè)務(wù)級別至科目級。對于貸款類數(shù)據(jù)匯總時(shí)只能到賬戶級，是因?yàn)橥豢颇肯碌馁~戶不同，其貸款利率也不一定相同，所以在進(jìn)行考核時(shí)，利差要有不同的標(biāo)準(zhǔn)。

（二）特殊情況處理：對純負(fù)債的數(shù)據(jù)的認(rèn)定、非常規(guī)的同業(yè)的認(rèn)定、非常規(guī)的保證金賬戶的認(rèn)定都要細(xì)化到賬戶級。

綜合上述分析得知，整體上數(shù)據(jù)應(yīng)細(xì)化至科目級，部分特殊數(shù)據(jù)應(yīng)細(xì)化至賬戶級。因此分行上傳總行數(shù)據(jù)倉庫的參數(shù)表要包含科目信息和特殊賬戶信息，還要對不同賬戶進(jìn)行分類處理，對不同類別賬戶采用不同的數(shù)據(jù)處理模式，以利于總行數(shù)據(jù)倉庫進(jìn)行相應(yīng)處理。

三、績效考核應(yīng)用系統(tǒng)設(shè)計(jì)

銀行績效考核管理由人力資源部、資金財(cái)務(wù)部、公司銀行業(yè)務(wù)管理部、個(gè)人銀行業(yè)務(wù)管理部等四部門參與。分行績效考核應(yīng)用系統(tǒng)也主要分為人事、資金、對公（公司）、對私（個(gè)人）四個(gè)績效管理系統(tǒng)模塊。

員工、機(jī)構(gòu)的考核評價(jià)計(jì)算、考核參數(shù)維護(hù)由人事績效管理模塊完成，其它模塊及整個(gè)系統(tǒng)所需要的最基礎(chǔ)的參數(shù)信息由此模塊提供，只有完整錄入基礎(chǔ)信息，其它部門才能錄入對應(yīng)參數(shù)信息。數(shù)據(jù)加工完成后，此模塊又能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)的反饋。所以人事績效管理模塊主要功能是基本參數(shù)的錄入和營銷人員考核業(yè)績的定期核算。

營銷費(fèi)用的考核由資金績效管理系統(tǒng)負(fù)責(zé)。主要完成其它三個(gè)模塊的計(jì)算結(jié)果出來后營銷費(fèi)用的維護(hù)、相關(guān)參數(shù)的計(jì)算，最終完成績效考核費(fèi)用的核算。

對公績效管理模塊，主要實(shí)現(xiàn)對公司類存、貸款業(yè)務(wù)的考核，維護(hù)大量績效考核相關(guān)的參數(shù)表，資產(chǎn)類業(yè)務(wù)和負(fù)債類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的匯總計(jì)算，供人事績效管理模塊和資金績效管理模塊及本模塊使用。

對私績效管理模塊，主要對個(gè)人業(yè)務(wù)參數(shù)數(shù)據(jù)進(jìn)行維護(hù)加工處理。

分行績效考核系統(tǒng)各模塊間的具體工作流程如圖三所示。

圖3 績效考核系統(tǒng)流程控制

績效考核管理系統(tǒng)的使用，能夠改進(jìn)考核方式、完善考核管理體系，從而提高了銀行績效考核管理的水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]李.基于數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)的銀行業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)用研究[D].西北大學(xué)，2010（06）.

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[3]王年軍.建設(shè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)績效評價(jià)體系研究[J].湖南大學(xué)，2011.

銀行績效考核方案范文第3篇

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分法；醫(yī)院；財(cái)務(wù)人員；構(gòu)建；績效考核；研究

中圖分類號：R197.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）004-0000-02

一、前言

隨著我國近幾年來經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程的不斷推進(jìn)，我國衛(wèi)生體制也得到了深入的改革和完善，我國的醫(yī)學(xué)模式也得到了較大的改變。知識經(jīng)濟(jì)和大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來直接給各大醫(yī)院帶來了挑戰(zhàn)，要求醫(yī)院從各個(gè)不同的方面進(jìn)行改革，從戰(zhàn)略上的需要出發(fā)找到醫(yī)院自己的醫(yī)療重點(diǎn)。醫(yī)院在現(xiàn)在的社會和經(jīng)濟(jì)狀況下要積極尋找適合醫(yī)院自身實(shí)際情況的管理方法和改革方案，制定有效合理的績效考核體系，公平透明的對財(cái)務(wù)人員的績效進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己?，提高醫(yī)院的工作效率和競爭力，以便實(shí)現(xiàn)醫(yī)院自身的競爭優(yōu)勢并獲得人民的認(rèn)可和信任。平衡計(jì)分法就是醫(yī)院在對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行績效考核中常常使用的重要方法之一，它已經(jīng)成為醫(yī)院的戰(zhàn)略性績效管理工具，有利于醫(yī)院制定良好的績效考核管理方案，為醫(yī)院實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化奠定基礎(chǔ)，推動現(xiàn)代醫(yī)院管理的發(fā)展進(jìn)程。

平衡計(jì)分法具有獨(dú)特的定義，它是一種組織戰(zhàn)略管理和績效管理的辦法，具有科學(xué)性、可操作性和有效性，該方法由戴維?諾頓和哈佛商學(xué)院羅伯特?卡普蘭兩人于20世紀(jì)90年代共同提出。平衡計(jì)分法主要以信息作為基礎(chǔ)，由財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營情況和財(cái)務(wù)工作者的學(xué)習(xí)指標(biāo)四個(gè)重要指標(biāo)構(gòu)成，對企業(yè)的績效驅(qū)動因素進(jìn)行較為系統(tǒng)和整體的分析，然后采用多維度方法對指標(biāo)評價(jià)因素進(jìn)行平衡。該方法打破了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量績效方法，不再僅僅是采用單一的指標(biāo)對績效進(jìn)行考核，而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)上加入了相應(yīng)的客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營和員工學(xué)習(xí)成長等未來驅(qū)動因素，并對這四個(gè)主要因素之間的相互影響和作用進(jìn)行分析。簡而言之，平衡計(jì)分法就是制定各個(gè)財(cái)務(wù)工作崗位的職責(zé)和考核標(biāo)準(zhǔn)，然后對其實(shí)際工作進(jìn)行打分，以便實(shí)現(xiàn)量化的標(biāo)準(zhǔn)。這將更加科學(xué)而且合乎實(shí)際的對績效進(jìn)行有效的評估，為醫(yī)院提高績效考核管理的水平和實(shí)現(xiàn)醫(yī)院具體的戰(zhàn)略目標(biāo)提供了重要條件。

二、醫(yī)院對財(cái)務(wù)工作者績效考核的現(xiàn)狀分析

醫(yī)院財(cái)務(wù)工作者的工作內(nèi)容一般不相同，而且各個(gè)財(cái)務(wù)部門之間的崗位職責(zé)也有較大的差異，因此不容易對醫(yī)院財(cái)務(wù)工作的成果進(jìn)行量化，這也就直接加大了對財(cái)務(wù)工作者的績效考核工作的難度和復(fù)雜程度，因此在對醫(yī)院財(cái)務(wù)人員進(jìn)行績效考核時(shí)或多或少的都存在著一些難以避免的問題和不足。

（一）績效評價(jià)的整體性不強(qiáng)

通常情況下，績效評價(jià)更多的只是反映了某個(gè)科室或者個(gè)人的目標(biāo)取向，比如綜合目標(biāo)責(zé)任制和年終考核等，缺少能夠全面反映醫(yī)院組織目標(biāo)的考核方法。而且較多的醫(yī)院的控制手段就是調(diào)節(jié)科室的獎金和年終獎金額度，并沒有對科室的整體運(yùn)作做出應(yīng)有的評價(jià)。有時(shí)候在考核過程中沒有掌握績效考核管理的核心，沒有真正實(shí)現(xiàn)績效管理的作用。

（二）績效考核指標(biāo)權(quán)重具有主觀性

一些醫(yī)院在績效考核中的權(quán)重規(guī)定方面存在著較強(qiáng)的主觀性，多采用主觀賦權(quán)的辦法，沒有對客觀因素進(jìn)行充分的考慮和分析，忽視了客觀賦權(quán)辦法，不夠重視因子評價(jià)法和相關(guān)系數(shù)法在績效考核中的作用。醫(yī)院在績效考核工作中沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，對工作進(jìn)行量化評價(jià)時(shí)只是當(dāng)做填表游戲，機(jī)械的填入績效評價(jià)分?jǐn)?shù)，完全不能激發(fā)財(cái)務(wù)工作人員的積極性、

（三）對財(cái)務(wù)人員績效考核趨于平均化和簡單化

財(cái)務(wù)人員的工作成果通常不易被量化，而且財(cái)務(wù)人員工作的強(qiáng)度也無法按照明確的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考證。財(cái)務(wù)工作不同與其他的工作，其對財(cái)務(wù)人員的壓力較大，要求財(cái)務(wù)人員在工作中及其細(xì)心和有責(zé)任感，因此對醫(yī)院內(nèi)部的財(cái)務(wù)人員的績效考核難度較大。這也就會導(dǎo)致在考核過程中考核人員為了避免困難和復(fù)雜，通常采取平均化和簡單化處理，導(dǎo)致對財(cái)務(wù)人員的績效考核管理工作的質(zhì)量下降，效率不高，無法激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。

三、醫(yī)院財(cái)務(wù)部門崗位設(shè)置以及績效考核工作的量化標(biāo)準(zhǔn)的探討

根據(jù)以上醫(yī)院財(cái)務(wù)部門績效考核中存在不具有量化標(biāo)準(zhǔn)的問題，以下將對財(cái)務(wù)各個(gè)部門設(shè)置的崗位應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和建立量化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析和探討：

（一）出納崗位職責(zé)及其量化標(biāo)準(zhǔn)

出納崗位通常設(shè)有現(xiàn)金出納和銀行出納兩個(gè)不同的崗位?，F(xiàn)金出納必須要嚴(yán)格實(shí)行醫(yī)院規(guī)定好的現(xiàn)金管理制度，不能隨意更改或者怠慢遵守，現(xiàn)金出納需要核對各個(gè)科室上報(bào)的報(bào)銷單據(jù)和費(fèi)用與實(shí)際是否相符，保證單據(jù)費(fèi)用與實(shí)際發(fā)生的具體情況相符?，F(xiàn)金出納要負(fù)責(zé)醫(yī)院的門診收取的費(fèi)用和住院處發(fā)生的現(xiàn)金業(yè)務(wù)的處理工作，要嚴(yán)格的保證醫(yī)院的現(xiàn)金業(yè)務(wù)，并按照醫(yī)院或者銀行的具體要求將醫(yī)院的現(xiàn)金轉(zhuǎn)入銀行存儲。現(xiàn)金出納還要核對醫(yī)院現(xiàn)有的備用金額，保證醫(yī)院的現(xiàn)金流動性和安全性，并對醫(yī)院的應(yīng)收款項(xiàng)進(jìn)行核對和管理，及時(shí)進(jìn)行催收，保證醫(yī)院有序的運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)出納要做好日常的工作，做好相應(yīng)的現(xiàn)金日記賬?，F(xiàn)金出納的考核指標(biāo)有現(xiàn)金安全性、現(xiàn)金管理制度的遵守情況、借款管理和服務(wù)質(zhì)量及態(tài)度等，在對現(xiàn)金出納進(jìn)行績效考核時(shí)可對以上的指標(biāo)進(jìn)行打分，然后將分?jǐn)?shù)匯總，以便達(dá)到對現(xiàn)金出納進(jìn)行的量化標(biāo)準(zhǔn)考核。

銀行出納需要對銀行的收支業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，每個(gè)月都要嚴(yán)格的編制相應(yīng)的銀行存款余額調(diào)節(jié)表，還要及時(shí)的對醫(yī)院的未達(dá)賬項(xiàng)進(jìn)行核查并積極與銀行進(jìn)行核對，找到未達(dá)賬項(xiàng)的原因。銀行出納還要編制資金日報(bào)表，并想銀行報(bào)送資金日報(bào)表，及時(shí)查出與銀行現(xiàn)金日報(bào)表差異之處并找出原因，以免給醫(yī)院后期財(cái)務(wù)工作添加麻煩。銀行出納還要及時(shí)核對并管理借出和借入的支票，及時(shí)對預(yù)付款項(xiàng)進(jìn)行結(jié)算，并要積極與醫(yī)院各個(gè)部門和科室進(jìn)行溝通。對銀行出納進(jìn)行績效考核需要的指標(biāo)有支票管理是否得當(dāng)、銀行賬務(wù)核對情況、日記賬管理質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度和質(zhì)量、銀行出納的出勤情況是否符合醫(yī)院規(guī)定，在考核過程中可以對以上指標(biāo)進(jìn)行打分對其工作進(jìn)行量化，以便進(jìn)行科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己恕?/p>

（二）收入會計(jì)崗位的職責(zé)和量化標(biāo)準(zhǔn)

醫(yī)院的收入會計(jì)需要對醫(yī)院的收入十分熟悉，并能夠熟練掌握醫(yī)療款項(xiàng)的結(jié)算流程，以便保證工作的高效率。收入會計(jì)工作者要對醫(yī)院發(fā)生的各項(xiàng)收入進(jìn)行及時(shí)的處理，要將該收入準(zhǔn)確真實(shí)的反映在會計(jì)科目之中，要嚴(yán)格遵循會計(jì)準(zhǔn)則，做到賬實(shí)相符，賬單相符。要嚴(yán)謹(jǐn)對待醫(yī)院票據(jù)并及時(shí)進(jìn)行審核，對醫(yī)院的未結(jié)款項(xiàng)進(jìn)行有效的處理并跟蹤，做到賬款兩清。在績效考核中可以觀察賬務(wù)處理質(zhì)量、醫(yī)療款清算、收據(jù)管理質(zhì)量、收入會計(jì)人員的出勤情況和其服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行分析，根據(jù)具體情況給出不同的分?jǐn)?shù)，達(dá)到量化的目的。

（三）支出會計(jì)的職責(zé)和量化標(biāo)準(zhǔn)

支出會計(jì)工作人員在日常工作中要嚴(yán)格遵守醫(yī)院規(guī)定的報(bào)銷手續(xù)和流程，對票據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格細(xì)心的審核，保證單據(jù)的金額和用途等實(shí)質(zhì)性內(nèi)容的一致性，并且支出會計(jì)人員要及時(shí)審查票據(jù)，并對票據(jù)進(jìn)行管理和登記，要做到支出款項(xiàng)的明確性和用途的清晰性，要積極做好醫(yī)院的成本核算和結(jié)算工作，保證工作的質(zhì)量和效率。支出會計(jì)人員的工作績效考核指標(biāo)通常有現(xiàn)金支付和銀行支付手續(xù)質(zhì)量、賬務(wù)處理的質(zhì)量和效率、票據(jù)管理工作的質(zhì)量、出勤情況和工作服務(wù)質(zhì)量等，可以根據(jù)以上指標(biāo)對支出會計(jì)人員的工作進(jìn)行科學(xué)的量化，進(jìn)行對其進(jìn)行績效考核。

（四）工資會計(jì)人員的職責(zé)和量化標(biāo)準(zhǔn)分析

工資會計(jì)人員需要嚴(yán)格保證全院職工的工資的定時(shí)發(fā)放，保證全院職工的工資金額和獎金金額要與現(xiàn)實(shí)應(yīng)得金額相符，要做到準(zhǔn)確和真實(shí)，避免出現(xiàn)誤差而打擊員工的積極性。同時(shí)，工資會計(jì)人員要對職工的疑問進(jìn)行耐心的解答，并積極學(xué)習(xí)國家相應(yīng)的政策，比如要全面了解國家個(gè)人所得稅和住房公積金等，要對職工的個(gè)人所得稅等進(jìn)行及時(shí)的申報(bào)和繳納，并及時(shí)做好相應(yīng)的賬務(wù)處理。工資會計(jì)崗位工作的績效考核指標(biāo)有工資獎金發(fā)放的質(zhì)量、賬務(wù)處理質(zhì)量、工資獎金檔案管理質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和工資會計(jì)人員的出勤工作情況等，可以根據(jù)以上的職責(zé)對績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行構(gòu)建，以便對其績效進(jìn)行量化分析。

（五）主管會計(jì)工作人員的職責(zé)和量化標(biāo)準(zhǔn)的分析

主管會計(jì)需要認(rèn)真核對醫(yī)院的庫存物資，包括藥品和設(shè)備等材料，要嚴(yán)格對其進(jìn)行核查和管理，并做好相應(yīng)的記錄以便對賬，做到賬實(shí)相符。主管會計(jì)工作者還要根據(jù)會計(jì)信息準(zhǔn)確的制定并提供各類會計(jì)報(bào)表，在會計(jì)期間內(nèi)要對資產(chǎn)和負(fù)債進(jìn)行詳細(xì)的記錄，要對債權(quán)債務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確的登記和及時(shí)的管理。主管會計(jì)工作人員要及時(shí)整理會計(jì)檔案工作，定期對收費(fèi)部門進(jìn)行檢查，并監(jiān)督收費(fèi)部門的工作，提高工作效率和質(zhì)量。還要積極協(xié)助財(cái)務(wù)主管部門進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算和結(jié)算等工作，做好財(cái)務(wù)控制管理。對主管會計(jì)工作人員進(jìn)行績效考核可以從以下指標(biāo)入手：財(cái)務(wù)報(bào)告是否及時(shí)或者是否可靠、賬務(wù)處理的質(zhì)量和效率的高低、會計(jì)檔案管理的清晰程度和質(zhì)量、主管會計(jì)人員工作的態(tài)度和質(zhì)量、主管會計(jì)人員的出勤情況是否符合醫(yī)院的規(guī)定等。在績效考核中，可以根據(jù)上述指標(biāo)對主管會計(jì)人員實(shí)際工作質(zhì)量進(jìn)行衡量和量化，以便得出真實(shí)可靠的考核成績。

（六）稽核會計(jì)工作人員的職責(zé)和量化標(biāo)準(zhǔn)的分析

稽核會計(jì)人員主要工作是要對醫(yī)院內(nèi)部的會計(jì)系統(tǒng)賬務(wù)進(jìn)行審核和核查，保證會計(jì)系統(tǒng)賬務(wù)工作的質(zhì)量和效率，保證醫(yī)院的良好運(yùn)行和發(fā)展。稽核會計(jì)人員要嚴(yán)格監(jiān)督財(cái)務(wù)工作的工作質(zhì)量和效率，要對內(nèi)部會計(jì)最基礎(chǔ)的工作負(fù)責(zé)和對其進(jìn)行監(jiān)督，并為會計(jì)崗位技術(shù)的培訓(xùn)工作的開展創(chuàng)造機(jī)會。稽核會計(jì)人員要明確清晰的制定稽核會計(jì)工作計(jì)劃和方案，并對賬務(wù)審核結(jié)果進(jìn)行整理，并按時(shí)報(bào)告賬務(wù)審核結(jié)果，還要及時(shí)對會計(jì)法規(guī)和政策的改變做出放映，要積極學(xué)習(xí)和研究新的會計(jì)法規(guī)和政策，并為醫(yī)院的會計(jì)工作質(zhì)量的改進(jìn)和效率提高提出建議和意見?；藭?jì)崗位績效考核的標(biāo)準(zhǔn)有賬務(wù)審核的及時(shí)性、撰寫審核報(bào)告的質(zhì)量、稽核會計(jì)人員作出提議的質(zhì)量、學(xué)習(xí)和指導(dǎo)情況、服務(wù)的態(tài)度和質(zhì)量的高低、稽核會計(jì)人員的出勤情況，績效考核可以從以上的指標(biāo)進(jìn)行具體的分析和量化，以便做好績效考核的后續(xù)工作。

在對以上各個(gè)財(cái)務(wù)工作部門和崗位進(jìn)行了績效考核的量化工作之后，按照各個(gè)指標(biāo)重要性的不同規(guī)定不同的分?jǐn)?shù)，總分實(shí)行百分制。在得到各個(gè)財(cái)務(wù)工作崗位的分?jǐn)?shù)之后要再加上醫(yī)院按照一定的比例分配到該科室的績效，求出總和，該績效之和就是財(cái)務(wù)崗位工作的實(shí)際績效成果。

四、平衡計(jì)分法在績效考核中的作用

在醫(yī)院的績效考核中應(yīng)用平衡計(jì)分法有利于體現(xiàn)“按勞分配”的原則，可以相對實(shí)現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞多得的績效考核原則，填補(bǔ)了原來的績效考核相對平均和考核簡單化的缺陷與不足，充分考慮了績效考核中需要考慮的因素，健全了績效考核體系，從而有效的達(dá)到了績效考核促進(jìn)財(cái)務(wù)工作人員積極性的目的。同時(shí)，平衡計(jì)分法的應(yīng)用更是對醫(yī)院目標(biāo)管理的一種深化和發(fā)展，它將醫(yī)院的前景與工作人員目標(biāo)的制定進(jìn)行了有機(jī)的結(jié)合，平衡計(jì)分法給予了每個(gè)財(cái)務(wù)工作者不同的工作目標(biāo)，并給予了各個(gè)財(cái)務(wù)工作者清晰明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，使得財(cái)務(wù)工作者能夠了解工作的重點(diǎn)，有利于員工制定相應(yīng)的工作目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)而積極工作。醫(yī)院財(cái)務(wù)工作者的各個(gè)分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有利于醫(yī)院總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，平衡計(jì)分法是醫(yī)院目標(biāo)管理的重要條件，為醫(yī)院的良好發(fā)展和高校運(yùn)作提供了重要作用。

五、結(jié)語

平衡計(jì)分法雖然是為公司而設(shè)計(jì)的，但是也同樣適用于我國的醫(yī)院的績效考核體系之中，平衡計(jì)分法是一套科學(xué)全面的理論，具有很強(qiáng)的操作性。醫(yī)院在實(shí)行平衡計(jì)分法時(shí)要根據(jù)醫(yī)院自身的具體情況進(jìn)行應(yīng)用，要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治鲐?cái)務(wù)人員的工作性質(zhì)并制定符合醫(yī)院實(shí)際情況的考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，不斷的完善醫(yī)院績效考核體系，以便為醫(yī)院的良好發(fā)展提供必要的制度基礎(chǔ)和條件。

參考文獻(xiàn)：

[1]國家財(cái)政部社會保障司、衛(wèi)生部規(guī)劃財(cái)務(wù)司編寫組.醫(yī)院財(cái)務(wù)制度講解[M].北京：中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2011.

[2]于洪.哈佛財(cái)務(wù)管理制度全集[M].2卷.北京：中國物價(jià)出版社，2004：757-758.

[3]彭順秀，鄭潔，陳君華，等.“平衡記分卡”在手術(shù)室獎金分配管理中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代醫(yī)院，2005，5（2）：70-71.

銀行績效考核方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績效考核；績效管理

文章編號：1003-4625(2010)05-0111-03 中圖分類號：F832.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

商業(yè)銀行目前運(yùn)作的績效考核方案，具體到各基層單位及網(wǎng)點(diǎn)還存在許多操作問題，如何在全局上把握考核的客觀性、全面性，在具體落實(shí)中層層推進(jìn)，公平、公正、準(zhǔn)確地體現(xiàn)考核內(nèi)容，達(dá)到考核目的，進(jìn)而全面提高員工工作積極性是一個(gè)值得深入思考的問題。本文主要就績效考核管理存在的問題以及如何完善績效管理提出意見。

一、目前績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)存在的幾個(gè)問題

(一)在績效管理指標(biāo)確定上單方面強(qiáng)調(diào)對績效的評估，沒有充分重視評估之前的準(zhǔn)備工作。一個(gè)完整的績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)包括設(shè)立績效目標(biāo)――制定績效計(jì)劃――搜集績效信息――實(shí)施績效管理控制過程――績效考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。由于沒有對完整的績效管理系統(tǒng)進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測、分析和控制，在績效的評估過程中常常會出現(xiàn)很多沖突和矛盾。例如：對績效評估的定位和價(jià)值的曲解，評估者的偏差，被評估者的抵觸情緒等矛盾沖突往往是由于評估之前的準(zhǔn)備工作出現(xiàn)了問題所導(dǎo)致的。所以，評估之前的工作對于考核的效果至關(guān)重要，做好這項(xiàng)工作能使考核中的不同群體(考核者與被考核者)對考核的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識，避免沖突。

(二)在績效管理系統(tǒng)的建立過程中沒有充分考慮到該系統(tǒng)使用者的不同需要。在績效管理過程中，商業(yè)銀行管理者與被管理者都有著不同的心理期望，對績效管理的操作也有一定的要求，這些都是在績效考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中應(yīng)充分考慮的。商業(yè)銀行管理者希望績效管理在操作上簡單方便，不希望為此花費(fèi)太多的時(shí)間和精力，同時(shí)也希望績效管理的過程與自己對員工的管理具有一致性和協(xié)調(diào)性，能夠在工作過程中評估和提高員工的績效。被管理者則希望得到一些建設(shè)性的反饋，了解管理者對自己的客觀評價(jià)以及如何改進(jìn)自己績效的建議。好的績效管理措施可以使商業(yè)銀行通過績效管理讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到，如何改進(jìn)才能提高自己的績效，進(jìn)而激勵(lì)他們做出改進(jìn)和提高的行為，在績效管理的過程中，管理者與被管理者進(jìn)行溝通和交流，容易達(dá)成雙方的理解和承諾，并全面提高被管理者的生產(chǎn)力。因而，開放溝通的行為應(yīng)持續(xù)貫穿績效管理的全過程，從績效目標(biāo)的制定，績效計(jì)劃的形成，實(shí)施目標(biāo)過程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，對工作貢獻(xiàn)與效益的評估以及提出新的績效目標(biāo)，都應(yīng)當(dāng)通過員工與直接主管的溝通來實(shí)現(xiàn)。

(三)沒有充分考慮到如何應(yīng)用績效評估的結(jié)果。如果僅僅為了評估而評估，評估之后的結(jié)果對員工沒有任何影響，那么誰也不會重視評估，評估就會流于形式。在有些部門中，僅僅將評估作為獎金發(fā)放或工資調(diào)整的工具，這是對評估結(jié)果的片面應(yīng)用。人們僅將評估與利益分配聯(lián)系起來容易造成矛盾沖突，同時(shí)，由于把注意力放在了利益的分配上，忽視了績效的改進(jìn)與提高，績效管理的真正目的也沒有達(dá)到，就忽略了為提高員工績效和勝任能力而進(jìn)行的培訓(xùn)。

(四)缺乏良好的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立的方法。一是在考核指標(biāo)體系方面，計(jì)劃指標(biāo)體系與績效考核體系的不配套、不銜接，計(jì)劃分配、制定的科學(xué)性、合理性很大程度上影響績效考核結(jié)果的公正性。另外，股東目標(biāo)、商業(yè)銀行目標(biāo)、員工目標(biāo)的不統(tǒng)一，沒有形成相互支撐和保障，指標(biāo)沒有突出效益、質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展，重傳統(tǒng)的產(chǎn)品產(chǎn)量考核而忽視效益考核。二是壓力傳導(dǎo)不到位。沒有建立科學(xué)的壓力傳導(dǎo)機(jī)制，存在著“四大四小”――“上級壓力大、下級壓力?。徽殙毫Υ?、副職壓力小；管理者壓力大、員工壓力??；機(jī)構(gòu)壓力大、機(jī)關(guān)壓力小”等現(xiàn)象。三是考核手段不完善、不科學(xué)。存在著“四易四難”――“對正職考核容易、對副職考核難；對機(jī)構(gòu)考核容易、對機(jī)關(guān)考核難；對業(yè)務(wù)部門考核容易、對管理部門考核難；對定量指標(biāo)考核容易，對定性指標(biāo)考核難”的現(xiàn)象。

二、對完善績效考核工作的幾點(diǎn)設(shè)想

(一)績效管理戰(zhàn)略保證的方向

1　股東權(quán)益最大化?？茖W(xué)有效的績效管理機(jī)制是股東利益實(shí)現(xiàn)的保障。商業(yè)銀行股份制改造上市后，股東回報(bào)的要求越來越高，這需要通過績效考核機(jī)制的建立來實(shí)現(xiàn)。如考核指標(biāo)中凈利潤、RAROC、EVA等指標(biāo)就體現(xiàn)了股東回報(bào)的要求。

2　商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展。商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵在于盈利能力的提高，員工素質(zhì)的提升，創(chuàng)新和技術(shù)的跟進(jìn)及內(nèi)外部客戶滿意度的提升?？冃Ч芾淼木杈褪谴_保商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展，特別是“平衡計(jì)分卡+績效過程管理”模式更體現(xiàn)了這一要求。

3　員工利益與商業(yè)銀行利益、社會利益的統(tǒng)一。

(二)績效管理的戰(zhàn)略框架

1　計(jì)劃體系

(1)要高度重視計(jì)劃體系的建立。績效管理是計(jì)劃實(shí)施的保障，同時(shí)，計(jì)劃體系的公正、科學(xué)與否，又關(guān)系到考核的公正與否，從而影響到績效評價(jià)結(jié)果和績效結(jié)果運(yùn)用的公正性。

(2)要科學(xué)合理下達(dá)計(jì)劃。對于機(jī)構(gòu)下達(dá)計(jì)劃時(shí)，首先必須充分考慮其內(nèi)外部環(huán)境、資源、經(jīng)濟(jì)條件、外部監(jiān)管等因素，通過具體測算得出機(jī)構(gòu)未來發(fā)展速度和潛力，據(jù)此下達(dá)計(jì)劃。其次，計(jì)劃下達(dá)前，要進(jìn)行充分的溝通，讓考核對象明白計(jì)劃下達(dá)的依據(jù)，達(dá)成一致，從而確保計(jì)劃的執(zhí)行和落實(shí)。

(3)要遵循績效指標(biāo)設(shè)置的基本原則。即定量與定性指標(biāo)相結(jié)合原則；業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)防范相結(jié)合原則；理論與實(shí)際相結(jié)合原則；民主與集中相結(jié)合的原則。同時(shí)在審核績效考核指標(biāo)時(shí)還要注意以下幾個(gè)關(guān)鍵要素：關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重的確定是否能使被評估者完成主要任務(wù)，關(guān)鍵指標(biāo)的評估過程及結(jié)果是否可以控制和證明，多個(gè)評估者對同一績效指標(biāo)進(jìn)行評估的結(jié)果能否一致，是否從客戶的角度界定績效考核指標(biāo)，是否便于操作跟蹤與監(jiān)控關(guān)鍵指標(biāo)的客觀性，是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間，即超越標(biāo)準(zhǔn)績效范圍表現(xiàn)，達(dá)到卓越標(biāo)準(zhǔn)的獎勵(lì)。

2　績效管理體系

(1)績效導(dǎo)向要保持自上而下的一致性。一是績效管理架構(gòu)的一致性，二是考核指標(biāo)的一致性，考核指標(biāo)上要突出效益的考核，同時(shí)兼顧風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量指標(biāo)，把此作為核心指標(biāo)。把產(chǎn)品指標(biāo)列入二級指標(biāo)，這是機(jī)構(gòu)成長和戰(zhàn)略發(fā)展的需要，具有重要意義。自上而下要堅(jiān)持和貫徹這一導(dǎo)向。

(2)壓力傳導(dǎo)保持自上而下的一致性。對于考核指標(biāo)、考核重點(diǎn)的戰(zhàn)略性調(diào)整，要通過宣傳、溝通使上下達(dá)成一致，使各級認(rèn)識到調(diào)整的重要意義，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的追求產(chǎn)品產(chǎn)量的粗放型經(jīng)營模式，使各級管理者及員工知其然，且知其所以然，從而轉(zhuǎn)化為自覺

行動。另外，通過指標(biāo)的層層科學(xué)分解，使指標(biāo)傳遞鏈順暢地傳導(dǎo)到員工。上級指標(biāo)要全部轉(zhuǎn)化為下級指標(biāo)，下級指標(biāo)要支撐所有上級指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。避免“上級壓力大、下級壓力小；正職壓力大、副職壓力??；管理者壓力大、員工壓力??；機(jī)構(gòu)壓力大、機(jī)關(guān)壓力小”等現(xiàn)象的存在。

(3)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)平衡發(fā)展的一致性。平衡計(jì)分卡是一個(gè)非?？茖W(xué)的績效管理工具，已被當(dāng)今世界500強(qiáng)80％以上的企業(yè)所采用，我們在績效管理中應(yīng)注意借鑒使用，以兼顧各個(gè)維度的平衡，實(shí)現(xiàn)長期和短期發(fā)展的平衡、經(jīng)營和管理的平衡、內(nèi)部和外部的平衡，增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展能力和核心競爭力。

3　績效考核結(jié)果運(yùn)用。

對績效考核結(jié)果的運(yùn)用應(yīng)主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：(1)對機(jī)構(gòu)、部門、員工的評價(jià)。即績效考核結(jié)果與機(jī)構(gòu)、部門、員工的考核等級評定緊密掛鉤。(2)機(jī)構(gòu)資源配置。體現(xiàn)在業(yè)務(wù)費(fèi)用和人事費(fèi)用向績效好的機(jī)構(gòu)傾斜。(3)薪酬分配。即將目標(biāo)年薪中績效獎金部分完全根據(jù)績效完成情況分配。(4)職業(yè)發(fā)展(晉升、深造、崗位變動)。

(三)實(shí)施績效考核必須掌握的幾個(gè)環(huán)節(jié)

1　自上而下的實(shí)施績效管理系統(tǒng)有利于一系列的實(shí)施，但也有一定的風(fēng)險(xiǎn)。首先要培訓(xùn)高層領(lǐng)導(dǎo)，使他們學(xué)會幫助員工建立績效標(biāo)準(zhǔn)和對員工績效進(jìn)行評估，同時(shí)還需要具備一系列技巧。實(shí)施績效考核管理人員應(yīng)具備例如教導(dǎo)、激勵(lì)、解釋、傾聽、提問、說服等基本的人際溝通技巧，否則系統(tǒng)無法運(yùn)行。

2　績效實(shí)施的透明和公開化有助于績效管理系統(tǒng)的實(shí)施。在實(shí)施績效考核時(shí)，員工最大的擔(dān)心是自己被蒙在鼓里，因此溝通十分必要，這樣員工會了解進(jìn)行的考核是怎么樣一件事情，為什么會這樣做，對自己會有什么樣的影響等。如果讓員工自己來收集與績效有關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會節(jié)省管理人員的時(shí)間和精力，另一方面由于參與數(shù)據(jù)收集的過程，也不會懷疑數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，但要排除和防止員工做假行為。

3　現(xiàn)場的績效管理技術(shù)指導(dǎo)將有助于績效管理計(jì)劃的實(shí)施。當(dāng)一套新的績效管理系統(tǒng)付諸實(shí)施時(shí)，往往需要了解這一系統(tǒng)的管理人員深入到各個(gè)部門中幫助主管人員和員工使用系統(tǒng)，對一些實(shí)施過程中需要界定的、難以衡量的工作給予指導(dǎo)，有助于系統(tǒng)推行。遇到一些棘手的問題時(shí)，不到萬不得已不要直接改變績效系統(tǒng)，可以采用其他方式進(jìn)行逐漸改變。

4　進(jìn)行階段性的績效回顧和溝通十分必要。試圖通過一次績效考核改變企業(yè)的現(xiàn)狀是不現(xiàn)實(shí)的，只有在第一次、第二次績效考核效果反饋后，企業(yè)價(jià)值最大化和員工切身利益得到根本好轉(zhuǎn)，員工實(shí)實(shí)在在體會到績效考核為自身帶來的好處，才會喜歡并積極參與。對管理者來說，不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷地與被管理者溝通是完善績效考核體系的重要方法。如果管理人員與員工缺乏及時(shí)的溝通，可能會花大量的時(shí)間來解決工作中存在的問題，而且花在這些事情上的時(shí)間可能比與員工進(jìn)行幾次溝通的時(shí)間多得多，管理效果也很糟。

三、建立商業(yè)銀行適應(yīng)管理與發(fā)展要求的績效管理體系

(一)加強(qiáng)績效過程管理。指在績效管理的目標(biāo)設(shè)定、績效溝通、績效考核、結(jié)果運(yùn)用四個(gè)環(huán)節(jié)形成一個(gè)完整的管理循環(huán)?？冃Э己藘?nèi)容設(shè)計(jì)周到，標(biāo)準(zhǔn)切實(shí)可行，考核辦法明確，程序縝密，環(huán)環(huán)緊扣，考核結(jié)果公正、公開、公平，并建立相應(yīng)的內(nèi)部監(jiān)督檢查機(jī)制，績效考核協(xié)調(diào)處理措施周全到位。

(二)重視高層推動，建設(shè)良好績效文化?？冃Э己藸可娴牟块T和人員多而雜，涉及全體員工的切身利益，并不是一種令全體員工都?xì)g迎的事情，各級管理人員對于推進(jìn)績效考核效率高低與否，往往視最高決策層是否全力支持。這就要求決策層在實(shí)施績效管理的過程中既要充分展示完成績效變革的決心和信心，又要以實(shí)事求是的精神，一切從實(shí)際出發(fā)，尋找適合銀行發(fā)展的規(guī)律，通過合理的工作分配和授權(quán)授責(zé)，不斷拓展員工的職責(zé)、提升員工的技能；通過正確地界定績效指標(biāo)和衡量績效結(jié)果，正確鼓勵(lì)和評價(jià)員工；通過經(jīng)常性地與員工溝通，了解員工的優(yōu)缺點(diǎn)，掌握員工的需求和動機(jī)，給予員工合適的激勵(lì)與約束，為員工設(shè)置合理的發(fā)展計(jì)劃，尋求各方的理解和支持，改變傳統(tǒng)管理中一些片面的觀念和做法，積極培育良好的績效管理文化。決策層和各級管理者應(yīng)該注意的是，績效溝通必須貫穿于績效管理過程的始終，貫穿于商業(yè)銀行整個(gè)運(yùn)作過程。

(三)把握好幾個(gè)關(guān)鍵步驟。一是要做到考核指標(biāo)科學(xué)，便于考核的公正、公平，減少爭端，不浪費(fèi)精力?？冃繕?biāo)的設(shè)置應(yīng)緊密結(jié)合單位、部門或員工個(gè)人的職責(zé)，其中單位或部門的績效目標(biāo)參考“平衡計(jì)分卡”工具，以衡量團(tuán)隊(duì)及員工個(gè)人業(yè)績和貢獻(xiàn)度等結(jié)果性指標(biāo)為主，同時(shí)兼顧內(nèi)部協(xié)作、客戶服務(wù)、流程改進(jìn)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等過程性指標(biāo)。員工個(gè)人績效目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)所在職位的核心職責(zé)要求，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體、可衡量、通過努力可以實(shí)現(xiàn)，并須有明確的時(shí)間要求。

銀行績效考核方案范文第5篇

一、績效工資考核的兩面性和復(fù)雜性績效工資（performancerelateday，PRP），它是通過對員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)將工資與考核結(jié)果掛鉤的工資制度。它的理論基礎(chǔ)就是，“你的報(bào)酬是你應(yīng)該得到的”，對業(yè)績進(jìn)行考核，然后以之為基礎(chǔ)發(fā)酬，既體現(xiàn)了客觀公正，又推動了員工之間的競爭，從而推動被考核部門提升業(yè)績。但與此同時(shí)績效工資也有其復(fù)雜性或兩面性。一是“績效工資”作為考核企業(yè)的一種工資體系，在促進(jìn)業(yè)績提升的同時(shí)，也同樣給企業(yè)帶來某些不良的影響。諸如：員工的合作精神沖淡，道德水準(zhǔn)降低，員工對考核公正性的懷疑，對企業(yè)文化的不良影響等等，而且比其預(yù)想而言，操作起來更是困難重重，繁瑣之至。故此，銀監(jiān)會及其派出機(jī)構(gòu)作為國家依法監(jiān)督管理銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的部門，引入和使用“績效工資”考核監(jiān)管工作業(yè)績的作法也存在著難以克服的兩面性。因?yàn)殂y監(jiān)會及其派出機(jī)構(gòu)既采用事業(yè)單位的薪酬制度，但從事的職業(yè)卻有公務(wù)員的客觀要求，對績效工資的準(zhǔn)確把握和計(jì)量，顯得困難重重。

二是按照激勵(lì)理論，對人員的業(yè)績作出精確的測量并且支付相應(yīng)的酬報(bào)，才能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果的最大化，否則，員工就可能會產(chǎn)生“偷懶”以及“搭便車”等“道德風(fēng)險(xiǎn)”，從而降低激勵(lì)的效果。然而，銀監(jiān)系統(tǒng)的員工在從事監(jiān)管工作過程中，成員需要協(xié)作，團(tuán)隊(duì)成果無法有效具體化為個(gè)人的成果，即精確衡量個(gè)人的成果（業(yè)績）將是不可能或者即使可能但衡量成本過于高昂而使衡量沒有意義。獲得諾貝爾獎的經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫伯特·西蒙（Herbertimon）也曾指出，“組織中的人是互相依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現(xiàn)的結(jié)果。如果你能輕易、準(zhǔn)確、可靠的度量和獎勵(lì)個(gè)人貢獻(xiàn)的話，那么你可能就完全不需要一個(gè)組織，因?yàn)槊總€(gè)人都會以個(gè)人的身份獨(dú)立進(jìn)入市場”。因而在銀監(jiān)系統(tǒng)中有效運(yùn)作績效工資體系無疑將有以下一些困難需要正視和克服。首先是銀監(jiān)部門的人事工資管理部門是否能有效化解績效工資運(yùn)作矛盾方面的管理能力。其次是否能全面科學(xué)地定義績效工資？用什么標(biāo)準(zhǔn)來測量業(yè)績、是否能夠客觀而公平地測量監(jiān)管干部的業(yè)績？第三是績效工資能否適應(yīng)本單位部門文化？績效工資對團(tuán)隊(duì)工作和合作工作有什么影響？這些對于績效工資考核部門及銀監(jiān)部門領(lǐng)導(dǎo)，無疑是一個(gè)相當(dāng)大的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)。在制訂各種具有可操作性的績效考核辦法并付諸實(shí)踐時(shí)，將對銀監(jiān)系統(tǒng)的績效工資考核帶來了相當(dāng)大的難度和影響。

二、銀監(jiān)分局現(xiàn)有績效工資考核辦法存在的難點(diǎn)

（一）銀監(jiān)系統(tǒng)新的選人用人體制和機(jī)制尚處于建立磨合期，將不可避免的出現(xiàn)一些利益分配上的不均衡性。

目前銀監(jiān)系統(tǒng)在選人用人機(jī)制上進(jìn)行了一些有益的探索和嘗試,如：建立公開、公平、競爭擇優(yōu)相結(jié)合的選人用人機(jī)制，對分配制度的改革產(chǎn)生了積極的影響，一些分局制定的績效工資考核辦法中也明確了公開、公正、公平的原則，明確了重實(shí)績、重貢獻(xiàn)、向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜的激勵(lì)機(jī)制。但現(xiàn)實(shí)的情況卻是難盡人意。一方面，由于歷史及諸多因素的影響，銀監(jiān)分局的人員組成結(jié)構(gòu)復(fù)雜，專業(yè)素質(zhì)和個(gè)人能力存在一定的差別，完成任務(wù)的能力和水平也難免有所差距，但制定的績效工資考核辦法中卻無從體現(xiàn)。僅對某銀監(jiān)分局的調(diào)查表明：在全局的65名員工中，大學(xué)本科以上學(xué)歷的34人，占職工總數(shù)的44，中級專業(yè)技術(shù)職稱的41人，占65；35歲以下的9人，占15，與銀監(jiān)干部隊(duì)伍年輕化、知識化和專業(yè)化的要求還存在著不小的差距；可另一方面，由于銀監(jiān)分局普遍存在監(jiān)管任務(wù)繁重且專業(yè)性強(qiáng)，人員編制不夠等具體困難，崗位人員相對缺失，特別是監(jiān)管辦事處一人多崗和兼職崗位極為普遍。但銀監(jiān)會作為一個(gè)專業(yè)的，依法獨(dú)立依法履行監(jiān)管職能的部門，對高素質(zhì)的監(jiān)管人才存在著剛性需求，從而形成了人才的需求與缺失的相對矛盾，無法在現(xiàn)有條件下完全形成競爭崗位和職位的良性互動的機(jī)制，對充分調(diào)動各層面崗位人員的工作積極性產(chǎn)生了不同程度的負(fù)面影響。一部分工作能力強(qiáng)、素質(zhì)較高的沒有相應(yīng)職務(wù)的同志對新的績效工資考核辦法產(chǎn)生了“怨氣”和抵觸情緒，挫傷了他們的工作熱情和進(jìn)取精神，也背離了績效工資考核應(yīng)有的激勵(lì)效應(yīng)和提升業(yè)績的初衷。

（二）現(xiàn)行績效工資考核辦法對工作崗位強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)與收入缺乏高度關(guān)聯(lián)性。

現(xiàn)行分局的績效考核辦法是適應(yīng)銀監(jiān)系統(tǒng)新的職員工資制而制定的考核評價(jià)體系。由于銀監(jiān)會剛剛成立不久，制定的各種辦法時(shí)間短，各類定性、定量指標(biāo)的設(shè)定科學(xué)論證時(shí)間少，有許多問題是事先無法準(zhǔn)確預(yù)料的，這個(gè)體系從一開始就有許多先天不足，需不斷完善和創(chuàng)新。特別是在考核固定崗位、固定職位方面缺乏一套行之有效的量化考核指標(biāo)體系。工作數(shù)量、工作質(zhì)量、銀行工作效率和效益的考核都未設(shè)立嚴(yán)格可操作的體系和標(biāo)準(zhǔn)。如何更加科學(xué)合理的設(shè)置指標(biāo)體系以確定其績效收入與工作質(zhì)量掛鉤，形成良性的績效考核機(jī)制，尚需進(jìn)一步完善和探索。

一些銀監(jiān)分局制定的績效考核辦法中，大多以定性的辦法確定了某個(gè)崗位或人員的績效考核形式。用過去人民銀行評定的行政級別擬定系數(shù)并以此確定發(fā)放績效工資標(biāo)準(zhǔn)，帶有很濃重的行政管理模式。況且過去在評定非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)時(shí)，主要也不是依據(jù)個(gè)人的能力和水平，大多以資歷和任職年限為主要依據(jù)，并且設(shè)定了一定的指標(biāo)限制，在指 標(biāo)滿員的情況下，也多年未進(jìn)行正常的職務(wù)晉升和評定，從而造成了事實(shí)上的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)方面的不均衡性。一些業(yè)務(wù)骨干由于受指標(biāo)限制，難以得到正常的職務(wù)升遷，不能享受應(yīng)有的職務(wù)績效工資標(biāo)準(zhǔn)，工作的積極性受到挫傷。據(jù)對某分局的統(tǒng)計(jì)，全局65名員工中，除領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)外，有副主任科員以上的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)15名，占全局干部的23，有23名科員從事本崗位工作平均達(dá)10年以上，未能得到相應(yīng)晉升和職務(wù)變化的占全局干部的36；同時(shí)現(xiàn)行的績效考核辦法也未在崗位的細(xì)分上做出明確的界定，對處于監(jiān)管第一線或其他風(fēng)險(xiǎn)相對較大的崗位和人員也未能充分享受到高風(fēng)險(xiǎn)高收益的效益原則帶來的任何好處。因此，崗位與績效考核缺乏應(yīng)有的關(guān)聯(lián)性也是導(dǎo)致績效考核分配不公的不容小視的問題。

（三）專業(yè)技術(shù)職務(wù)的干部在績效工資考核中未能得到應(yīng)有的尊重和體現(xiàn)。

作為國務(wù)院銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)管部門，依法獨(dú)立履行監(jiān)管職能，查處金融機(jī)構(gòu)的違規(guī)違法行為，維護(hù)正常的銀行業(yè)經(jīng)營秩序，需要一批專業(yè)性、知識性強(qiáng)，專業(yè)技能高的銀行監(jiān)管工作者，他們是銀監(jiān)系統(tǒng)不可多得的寶貴財(cái)富，專業(yè)技術(shù)職務(wù)應(yīng)受到尊重與愛護(hù)，并在績效考核上予以傾斜。但目前的績效考核辦法卻未體現(xiàn)這一點(diǎn)，嚴(yán)重挫傷了專業(yè)技術(shù)崗位人員的工作激情和進(jìn)取心，致使績效考核未能發(fā)揮這部分同志的工作積極性。據(jù)對某分局的統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)有中級以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)的干部41名，占干部總數(shù)的63。

（四）能上能下，多勞多得的績效工資動態(tài)分配機(jī)制和氛圍尚未形成。

銀監(jiān)分局現(xiàn)行的分配制度和績效考核辦法基本上屬于人民銀行的分配辦法嫁接而來的，這個(gè)制度本身帶有許多計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的陰影，以及大鍋飯和平均主義思想。目前銀監(jiān)分局仍處于新舊體制的磨合期，許多新的改革措施和方案尚處于探索期，社會上各種不良思潮還不斷侵襲著改革與發(fā)展的外部環(huán)境，能上能下，能進(jìn)能出，多勞多得高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的觀念也還未在大多數(shù)干部中扎下根來，許多人對績效考核還存在著不同的看法和異議，給績效考核和人事分配制度的進(jìn)一步改革和完善帶來了諸多不利影響。

三、對現(xiàn)有績效工資考核辦法的建議

（一）逐步完善和健全以“職員制”為基礎(chǔ)的績效工資考核新機(jī)制，充分體現(xiàn)績能效率原則。

現(xiàn)行的“職員工資”管理體制，經(jīng)過施行與實(shí)踐，已顯示出了它的一些不合理因素，有必要在實(shí)踐中對其進(jìn)行一定范圍的修訂和完善。一是在現(xiàn)有“職員工資制”的基礎(chǔ)上，適當(dāng)參照國際慣例和商業(yè)銀行在績效考核中取得成效的一些好的作法和辦法，對一些重要的風(fēng)險(xiǎn)較大的崗位進(jìn)行權(quán)重和系數(shù)調(diào)整，特別應(yīng)增加對重點(diǎn)崗位、高風(fēng)險(xiǎn)崗位和苦、臟、累、險(xiǎn)的崗位傾斜，加大對風(fēng)險(xiǎn)大、崗位素質(zhì)要求高和對部門做出重大貢獻(xiàn)的崗位工作人員在績效工資的分配比重和權(quán)數(shù)；二是設(shè)立局長、處長、科長系數(shù)獎勵(lì)基金，以獎勵(lì)那些在工作中或某一階段中對單位做出較大貢獻(xiàn)的員工；三是增加績效工資的浮動機(jī)制，對一個(gè)職位或崗位按其履職情況由績效考核委員會集體研究決定對其上下浮動的比例；四是將一些崗位或職位引入內(nèi)部競爭和選聘機(jī)制，制定其具體可操作性的措施和辦法，突出“以崗定薪”，“人崗匹配”的職位和崗位確定原則，員工在選擇職位時(shí)，按照職位、職責(zé)、績效領(lǐng)域、任職資格條件和相應(yīng)的職位薪酬等級，結(jié)合自身能力素質(zhì)，選擇適合自己的職位和崗位，從而強(qiáng)化績效考核的激勵(lì)和約束機(jī)制；五是創(chuàng)造條件，在銀監(jiān)系統(tǒng)內(nèi)部或在銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)系統(tǒng)內(nèi)，形成允許人才的合理流動和淘汰機(jī)制，拿出一部分高風(fēng)險(xiǎn)、高收入的崗位或職位在內(nèi)部或公開在社會上進(jìn)行招考，形成一個(gè)能上能下，能進(jìn)能出，競爭選拔的良性用人和分配機(jī)制，允許有5左右的崗位人員待崗或落選，或推行末位淘汰下崗學(xué)習(xí)制度，以體現(xiàn)績效考核的合理性和公正、效率原則；六是出臺相應(yīng)規(guī)定，優(yōu)化人才配置和崗位流動，對重要崗位和人員實(shí)行定期或不定期的輪換制度，以3年為一個(gè)周期，輪換比例控制在30以上，這種輪換應(yīng)包括局際間、部門間、崗位間，以及領(lǐng)導(dǎo)干部及一般干部間的全方位、多層次的交流，一些要害部門的交流頻率還應(yīng)適當(dāng)高些，以增強(qiáng)大家的危機(jī)感和責(zé)任心，使能上能下，能進(jìn)能出，競爭擇優(yōu)形成制度，從而增加人事分配制度改革的透明度；七是各個(gè)崗位的系統(tǒng)值的確定上既要體現(xiàn)效能原則，也要考慮其績效工資的復(fù)雜性和公平性因素，不要將上下限的差距拉得過大，并分步預(yù)以推行，以適應(yīng)構(gòu)建和諧社會的要求。

（二）增加績效工資考核辦法中對非領(lǐng)導(dǎo)干部職位和專業(yè)技術(shù)職務(wù)人員的崗位和績效工資檔次的設(shè)定。

現(xiàn)行績效考核辦法對非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)和職位沒有明確的規(guī)定和措施，一定程度地挫傷了部分監(jiān)管干部的工作熱情和進(jìn)取心。銀監(jiān)系統(tǒng)應(yīng)擬訂能體現(xiàn)競爭擇優(yōu)原則的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、職位正常晉升的辦法，以適應(yīng)監(jiān)管工作的要求。建議可采取過去人民銀行實(shí)行的行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)相結(jié)合的“兩條腿走路”的路子，就高不就低地導(dǎo)入績效工資體系。

（三）適應(yīng)員工需求層次的多元化差異，創(chuàng)造績效工資的考核和發(fā)放工作的良好氛圍。

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求是多元化的、分層次的。因此，除了金錢方面的物質(zhì)需要以外，員工也更需要滿足精神方面的需要，包括良好的人際關(guān)系、互相尊重、友好合作、自我實(shí)現(xiàn)的成就感等需要，銀監(jiān)系統(tǒng)現(xiàn)行的績效工資體系沒有有效適應(yīng)員工的多層次需要，同時(shí)不利于公平競爭，不利于培育銀監(jiān)干部的相互合作精神。這也是創(chuàng)建銀監(jiān)部門文化的需要。為適應(yīng)人事分配制度改革的要求，首先應(yīng)在銀監(jiān)系統(tǒng)內(nèi)部干部隊(duì)伍中樹立正確的社會主義人生觀、價(jià)值觀和職業(yè)道德觀；培養(yǎng)銀監(jiān)干部在工作和生活中的和諧共處能力，團(tuán)隊(duì)協(xié)作和勇于奉獻(xiàn)的精神，培育和營造一種適應(yīng)新的人事分配制度改革和銀行監(jiān)管工作需要的“部門文化”。其次應(yīng)在銀監(jiān)系統(tǒng)內(nèi)部大力弘揚(yáng)正氣，樹立先進(jìn)和典型，使“公開、公平、公正、不唯學(xué)歷、不唯身份、能上能下，唯才是舉”的改革精神得以倡導(dǎo)和發(fā)揚(yáng)。

（四）注重團(tuán)隊(duì)精神和體現(xiàn)個(gè)人業(yè)績相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)良性互動和共贏。