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中層任用考察報告范文第1篇

一、指導思想

以“三個代表”重要思想和科學發(fā)展觀為指導，進一步深化干部人事制度改革，積極引入競爭、激勵機制，拓寬選人用人渠道，促進干部多崗位鍛煉，使干部隊伍結構更完善，配置更合理，為推動城市管理工作邁上新臺階提供強有力的組織保證。

二、基本原則

1．堅持黨管干部原則；

2．堅持任人唯賢、德才兼?zhèn)?、群眾公認、注重實效的原則；

3．堅持公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則；

4．堅持工作需要、群眾參與、綜合考評、組織決定的原則；

5．堅持競爭上崗、輪崗交流和培養(yǎng)后備干部相結合的原則。

三、競爭范圍

本次競爭的范圍是：城管局系統(tǒng)所屬事業(yè)單位，即：通州市城市管理行政執(zhí)法大隊、通州市市容環(huán)境衛(wèi)生管理處。

四、機構設置

1．通州市城市管理行政執(zhí)法大隊機構設置

（1）大隊部

（2）辦公室

（3）案件處置中心（接待室）

（4）機動中隊、城東中隊、城西中隊、城南一中隊、城南二中隊(駐開發(fā)區(qū)管委會)、城北中隊

2．通州市市容環(huán)境衛(wèi)生管理處

（1）主任室

（2）辦公室

（3）綜合管理科

（4）收費中心

（5）垃圾處置中心

五、競崗職位

本次事業(yè)單位競爭上崗的職位設置為

1．通州市城市管理行政執(zhí)法大隊職位設置

（1）大隊部：副大隊長2名（其中：1名兼任機動中隊中隊長）、副教導員1名（兼任大隊辦公室主任）。

（2）辦公室：副主任1名。

（3）案件處置中心（接待室）：主任1名、副主任1名。

（4）機動中隊：副中隊長1名。

（5）城東中隊、城西中隊、城南一中隊、城南二中隊中隊長兼指導員各1名、副中隊長各1名；城北中隊副中隊長1名。

2．通州市市容環(huán)境衛(wèi)生管理處

（1）主任室：副主任3名。（其中暫空缺1名，1名掛職副主任不參與本次競崗，實際競崗1名）。

（2）辦公室：主任1名。

（3）綜合管理科：科長1名。

（4）收費中心：主任1名。

（5）垃圾處置中心：主任1名。

六、競崗條件

1．基本條件

（1）政治素質(zhì)好。堅決貫徹執(zhí)行黨的路線、方針、政策，有較高的政治理論水平。

（2）敬業(yè)精神足。有強烈的事業(yè)心、責任心，勇于開拓進取，工作勤奮，樂于奉獻。

（3）工作能力強。具有勝任事業(yè)單位相應職位的組織領導能力和業(yè)務工作能力，工作實績突出。

（4）思想作風正。堅持原則，作風正派，工作扎實，公道民主，自覺遵守黨紀國法，廉潔自律，群眾公認。

2．資格條件

（1）對象。局系統(tǒng)事業(yè)單位全體編制內(nèi)人員。

（2）年齡。現(xiàn)職干部53周歲（1954年1月1日以后出生）及以下。新參加競爭正職崗位的人員年齡一般為40周歲（1967年1月1日以后出生）及以下（現(xiàn)任副職可放寬到45周歲）；新參加競爭副職職位的年齡一般為40周歲及以下。

（3）學歷。具有大專及以上學歷。競爭原職位，經(jīng)局競崗領導小組批準的，可放寬到高中及以上學歷。

（4）近3年內(nèi)年度考核稱職及以上等次，沒有受到黨紀、政紀處分或有效投訴的。

七、相關政策

1．進一步加大事業(yè)單位內(nèi)部中層崗位交流力度。

2．事業(yè)單位正職由局長室任命，不參與競爭。

3．上級組織、人事部門調(diào)配在鄉(xiāng)鎮(zhèn)掛職的不參與本次競爭，保留原職位。

4．對經(jīng)局長室任命在局機關科室任職的人員，其人事、工資關系等仍維持現(xiàn)狀不變。

5．工作人員實行雙向選擇，由各事業(yè)單位自行制訂方案后實施。

八、競崗程序和時間安排

1．召開動員會議（*年9月3日上午）

召開事業(yè)各單位現(xiàn)有全體人員會議，宣布實施方案，并作動員。

2．組織報名（*年9月3日下午）

參加人員根據(jù)各自條件確定所報職位，填寫《職位競爭上崗報名表》。城管行政執(zhí)法大隊原中層以上可同時報名參與大隊副職和中隊正、副職競崗；環(huán)衛(wèi)處原中層以上可同時報名參與處副職和科室正職競崗。同一職位只可報名一次。（職位是指：1、大隊副職、中隊正職、中隊副職；2、處副職、處科室正職）。

3．資格審核（*年9月4日上午）

由局競爭上崗工作領導小組辦公室會同局紀檢組，根據(jù)上級要求和本局實施意見明確的競崗基本條件，對報名人員進行資格審核，并向局長室匯報審核結果。

4．筆試（*年9月4日下午）

組織經(jīng)資格審核合格的競崗人員筆試，筆試采取閉卷答題形式進行。內(nèi)容包括政治理論和應知應會知識。筆試分不計入總分。滿分為100分，不滿60分的不得進入下一輪競爭。

5．面試（*年9月5日上午）

召開各事業(yè)全體人員大會。采取逐個面試的辦法進行。請通過上輪競崗人員進行5分鐘的競職演說。演說的主要內(nèi)容是個人簡況、主要業(yè)績、競爭優(yōu)勢、對競爭上崗的認識和理解、競爭上崗的工作設想及辦法措施等，演說不需說明競爭的具體崗位。演說結束后由面試評委會評分，總分為100分。面試評委會由局領導班子成員和單位主要負責同志7人組成，主評委由局主要領導擔任。

6．民主測評（*年9月5日下午）

面試結束后即由全體與會同志根據(jù)競爭者的演說，結合平時對其了解，對競爭者的德、能、勤、績、廉等方面綜合評價，進行民主測評。

7．組織考察（*年9月6日）

根據(jù)推薦結果，局黨總支按差額比例確定考察人選，即考察對象人數(shù)應多于擬認職務人數(shù)。考察內(nèi)容包括德、能、勤、績、廉等方面情況?？疾旖Y束后考察組向局長室匯報考察結果，并對每一位被考察者形成考察報告。局競爭上崗領導小組成員根據(jù)考察報告，結合平時對其了解，對每一位被考察者打分。

在具體計算評分中，面試和考察環(huán)節(jié)局主要領導相對增加決策權重，一般不低于30%。競爭者的總成績由面試、民主測評、考察三項成績按3：3：4的比例合并計算而成，滿分為100分，按四舍五入保留到小數(shù)點后一位數(shù)?？偝煽冊诰謨?nèi)部公布。

8．任前公示和任用（*年9月7日～11日）

根據(jù)競爭者的總成績，從高分到低分，按競爭職位等額確定擬任職初步人選。其中民主測評和考察成績有一項不滿60分的，取消任職資格。最后由局長辦公會決定擬任職人選。任前公示在局內(nèi)部進行，時間為5個工作日。對公示中反映的問題及時組織人員調(diào)查核實。對公示中沒有問題反映的，或雖有反映但不影響干部任職的，即按干部管理權限，辦理正式任職手續(xù)。局領導和各事業(yè)單位領導與所任命的中層干部談話后即進行工作移交。如反映的問題經(jīng)調(diào)查屬實，并經(jīng)局長辦公會研究確認擬任人選不適宜擔任中層干部職務的，按得分高低依此遞補。

中層任用考察報告范文第2篇

關鍵詞：澳大利亞； 中小學校長；專業(yè)發(fā)展；領導力

中圖分類號:G451.2 文獻標識碼:A 文章編號:1006-723X(2012)02-0163-04

一、澳大利亞中小學校長專業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

（一）校長的職責及其專業(yè)內(nèi)涵

在澳大利亞，學校校長（包括小學，普通中學，職業(yè)中學，特殊學校，職業(yè)準備學校）都屬于聯(lián)邦政府或州/領地行政體系下的公務員。校長的一般職責包括，管理學校財政及資源，監(jiān)管課程實施、教師教學和學生學習；與教師共同協(xié)商完善各項工作；與學校各部門領導、家長、社會團體保持良好互動；經(jīng)營學校合作層面的協(xié)商運作。甚至在一些規(guī)模較小的學校，校長還要給學生上課。由于近年來不斷引進國家標準及其配套的測評和國家考試，校長需要更多的教育學領導力來適應新的教育改革需求。

校長的專業(yè)建設是圍繞“領導力”展開的。領導力是一個持續(xù)發(fā)生影響的過程。一般而言，領導力的內(nèi)容包括行政及管理兩大塊。但校長的領導力或?qū)I(yè)內(nèi)涵已經(jīng)超出了這兩個層面還融入了教育方面的素養(yǎng)。在澳大利亞，校長們都知道在教師專業(yè)發(fā)展、學生學業(yè)成績提升、教學目標完成、教學實踐改善以及文化構建方面他們具有舉足輕重的影響。在一項澳大利亞學生動機及參與的調(diào)查研究中指出了學校領導所發(fā)揮的關鍵作用：

“校長的關鍵作用是，創(chuàng)建促進激勵教師的文化氛圍；提升教師的自我效能感即，相信他們有能力改善學生的學習狀況；提高教師的期望；同時在參與、學習和教學層面提高學生及教師的積極性?！保ˋinley et al, 2005）

2005年澳大利亞教育部的面向未來委員會在教育改革及其特別提議的框架中明確指出了校長的專業(yè)素養(yǎng)內(nèi)容：能夠系統(tǒng)地開展質(zhì)量管理，享有更大的自主性及職責，提高教師專業(yè)水平，開展更多的研究與發(fā)展項目，更好地促進體系的運行(cf. Haider et al., 2003, cited in Schratz and Petzold, for the OECD, 2007)。

上世紀90年代澳大利亞維多利亞州開始推行“未來學校計劃”，州教育部對“未來學?！钡男ｉL素質(zhì)提出了如下緯度：（1）具有遠見卓識、創(chuàng)造性和靈活性，有開拓精神，能夠把辦學思想貫徹到實際工作中去；（2）教育領導能力。有堅定的教育信念和廣博的知識基礎，能把主要精力集中到所有學生的學習成果上來，并致力于繼續(xù)不斷地自我學習提高；（3）組織管理能力。能夠科學地作出決策和規(guī)劃，善于觀察、發(fā)現(xiàn)和分析學校的問題，善于談判解決各種矛盾，善于調(diào)動積極性，成為學校工作的促進者和實干家；（4）團體合作能力。彼此信任，代表團體，促進合作，懂得并發(fā)揮團體的力量；（5）協(xié)調(diào)溝通能力。善于協(xié)調(diào)學校與社區(qū)、家長、學生的關系，傾聽他人的意見，并及時提供反饋信息；（6）具有榜樣的作用。對工作有高度的責任心，保持充沛的精力，不斷提高辦事的效率，有效地指導教師工作和進修提高?？梢?，在校長專業(yè)內(nèi)涵方面澳大利亞更注重對專業(yè)、個人特質(zhì)、態(tài)度層面的塑造。

（二）校長的任職資格

澳大利亞中小學校長的任職資格注重“專業(yè)出身”和“能力要求”但沒有類似于我國中小學校長持證上崗的規(guī)定。如新南威爾士州教育與培訓部要求中小學校長須具有永久的教師身份，相應的教育學碩士學位以及成功的教育領導經(jīng)驗。層級和資歷是升遷的前置條件，通常由教導主任提升為副校長，由副校長提升為校長，因而其校長初任職位的年齡通常要高于我國。值得一提的是，澳大利亞教會學校里任職的校長，還要求他們持有從事信仰教育的認證并且一旦入職就必須去修讀技術或信仰教育的碩士學位。

（三）校長的選拔任用

澳大利亞中小學校長選拔任用注重公平，通常成立選聘委員會行使考核權，成員組成各州略有不同：就公立學校而言，維多利亞州由理事會主席、家長代表和兩位外校校長等4人組成，首都堪培拉地區(qū)則由一位年資較深或職位較高的政府官員、一位經(jīng)過專門培訓的專業(yè)人員和兩位外校校長等4 人組成；獨立學校則由學校理事會確定，一般由理事會主席、家長代表、教師代表和社區(qū)代表等幾方面人員組成。職位申請人被任命為校長后，應與政府主管部門（一般由學區(qū)督學代表）簽訂合同。合同對校長的任期（一般每屆5 年，任職期滿后經(jīng)考核合格可以連任）。校長崗位空缺信息一般由各分局的學校教育負責人（如督學）向州/領地教育人事部門提出，由遴選委員會負責招聘與面試。

（四）對校長績效的評價：有無職級制度？

在澳大利亞，校長的永久身份是“教師”。因此，正校長、副校長同屬于教師隊伍并在級別上已經(jīng)位于最高位置。對于中小學教師，澳大利亞實行分級制，也就是在一般教師之上新增一級“高級教師”（advanced skill teacher AST，包括AST1, AST2, AST3）。這樣為教師專業(yè)發(fā)展提供了晉升空間并在待遇上與副校長看齊。但對于副校長及校長就沒有具體細分等級。但澳大利亞的教師級別制度并不等同于我國現(xiàn)在要在中小學推行的職級制，因為后者強調(diào)的是與職級相配套的職級工資制。這就要求對教師或校長進行圍繞崗位的績效考核，但在澳大利亞績效工資制度遭到各州政府的拒絕至今仍未實施。盡管澳大利亞不公開對校長的評估結果但是并不意味著不對他們的工作進行評估。這項工作一般由委托分管該校的學區(qū)代表SED進行。

二、澳大利亞中小學校長“領導力”的構成

目前在澳大利亞出現(xiàn)了逐步使用“學校領導力”（school leadership）來代替“校長領導力”（principalship），這一概念的趨勢。在OECD相關報告中也用“學校領導”力替代了“校長領導力”。這種提法與學校內(nèi)部出現(xiàn)的“領導力”的分散（distributed）與共享（shared）息息相關。甚至有人認為，“校長領導力”這一提法是工業(yè)社會的產(chǎn)物。因為一個學校的有效運行如果只依靠校長一個人來負責和實現(xiàn)，從學校組織架構層面看這是不現(xiàn)實且不合理的。領導力是一個廣義的概念，不是狹隘的局限于某一個人身上而是分散在由不同成員組成的學校領導團隊中。在澳大利亞甚至出現(xiàn)了要增權于教師的做法。學校領導的職責是判斷學校組織是否做好了準備，教師是否能夠承擔新的專業(yè)職責。

（一）人員構成

基于上述出現(xiàn)的 “學校領導力”理念，在澳大利亞校長領導力的構建范圍已由個人拓展到了團隊層面，對象包括正校長、副校長以及教師隊伍中資歷較高且經(jīng)驗豐富的成員如，高級教師、教導主任、年級組長或?qū)ｉT針對不同學習階段進行監(jiān)管的教師。如在澳大利亞的中學，許多學校會把七年級―八年級看作是對學生具有過渡作用的關鍵時期，針對這一特殊的學習階段，會設立一個核心的團隊。甚至在澳大利亞的維多利亞州，會把正校長與分管其他事務的副校長統(tǒng)一稱作為“校長階層”。

（二）分布結構

在澳大利亞，對校長的職責在法定上給予了界定但很籠統(tǒng)并不具體（見表1）。在澳大利亞國家背景報告中指出，有必要對校長的工作范圍做出更為明晰的描述。PISA 2003結果報告對OECD國家（包括澳大利亞）中學內(nèi)領導力分布的狀況做了統(tǒng)計分析，從圖1中可以看到各工作領域校長、部門主管及骨干教師在職權上的分布情況。

（三）領導力表現(xiàn)：基于PISA2009結果

經(jīng)合組織（OECD）國際學生評價項目（PISA）問卷部分設置了校長領導力指數(shù)，該指數(shù)是由十四道題目合成的一個復合型指數(shù)。通過這十四道題目的回答，我們可以估計出校長在教師工作及專業(yè)發(fā)展、學生學業(yè)成績監(jiān)控、課堂活動管理以及與教師合作方面的投入情況。對于OECD國家而言，這一指數(shù)的平均值為0，標準差為1。也就是說，該指數(shù)數(shù)值越大說明校長領導力越強。從PISA2009的結果看，澳大利亞的校長領導力指數(shù)為0.37，高于OECD平均但并非位于OECD國家的前列。OECD國家校長領導力指數(shù)最高的國家是英國（1.03）和美國（0.87），最低的是日本（-1.3）、韓國（-0.63）和芬蘭（-0.56）。在OECD伙伴國中，上海的該指數(shù)為0.002，接近OECD平均。從數(shù)據(jù)看，澳大利亞中學校長領導力水平要優(yōu)于OECD平均，但經(jīng)過數(shù)據(jù)分析后發(fā)現(xiàn)，澳大利亞校長領導力指數(shù)與學業(yè)成績的相關性非常低，如與閱讀成績的相關性僅為-0.026。這在一定程度上說明，校長認為自己的領導力水平較高但實際上并未對學業(yè)成績產(chǎn)生太大影響。

三、澳大利亞中小學校長專業(yè)標準概述

在澳大利亞，針對中小學校長開發(fā)的專業(yè)標準只是整個標準框架（standards frameworks）中的一部分。校長標準框架也被稱之為“領導力框架”（leadership framework）旨在引導校長（學校領導）的專業(yè)學習（我們概念中的“培訓”）以及他們的職業(yè)生涯發(fā)展。框架的具體作用是幫助校長知道他們需要了解什么，能夠做些什么來實現(xiàn)專業(yè)發(fā)展。它為在任的校長以及有志于擔任校長的優(yōu)秀教師的專業(yè)學習指明了長遠的發(fā)展方向。框架的另一重要價值就在于能夠把專業(yè)標準植入到校長的專業(yè)學習中，形成以標準為依據(jù)的專業(yè)學習體系。專業(yè)學習體系已經(jīng)不再局限于僅僅只是完成培訓而是旨在構建專業(yè)標準――專業(yè)學習――評價一體化的學習體制。也就是說，以專業(yè)標準為依據(jù)開展專業(yè)學習，再以專業(yè)標準來考核校長通過學習后他們的表現(xiàn)是否達到了標準的要求。標準框架的構成有如下四個部分：

w 具有高度專業(yè)性（profession-wide）的標準，描述校長所需具備的知識、技能、態(tài)度及個人特質(zhì)；

w 專業(yè)學習結構，引導學員收集及呈現(xiàn)達到標準的證據(jù)；

w 公正、有效、連貫性的評價，對學習表現(xiàn)進行考核并授予認證；

w 資格認定與激勵，實現(xiàn)晉升或物質(zhì)上的獎勵。

有效的標準框架不僅在于清晰地描述出校長需要達到的目標和專業(yè)學習目標而在于讓他們知道需要收集哪些證據(jù)來證明達到標準要求。在澳大利亞，從目前的標準框架看，這一部分是較為薄弱的。從各州的實踐看，西澳大利亞的校長績效標準也許是至今為止相對一體化的范例。

（一） 專業(yè)標準的制定方：誰來制定？

在澳大利亞幾乎每一個州/領地都有或正在制定各自教育體系下的校長專業(yè)標準或基于學校領導力的參考框架。標準或框架的價值除了描述之外還在于指導評價。在內(nèi)容上，目前正在開發(fā)或制定的標準已變得越來越寬泛和深入，不再像上世紀90年代所推行的能力標準模式，即對校長崗位進行工作任務分析從而生成出職位描述清單。當前標準制定的核心功能是有效提升校長的專業(yè)素養(yǎng)及促進他們的專業(yè)發(fā)展。這樣的趨勢也在一定程度上反映出校長專業(yè)知識結構的綜合性和復雜性。在澳大利亞，各類專業(yè)標準層出不窮且名目繁多。正是由于制定專業(yè)標準的機構種類的繁多所以導致專業(yè)標準缺乏專業(yè)高度，只是基于不同機構的立場或意圖制定的。

（二）專業(yè)標準的開發(fā)：如何制定？

澳大利亞專業(yè)標準開發(fā)涉及多方主體參與，這樣做能夠全面體現(xiàn)“校長”這一專業(yè)的內(nèi)涵。但帶來的挑戰(zhàn)是在資格認證和對校長的甄選中如何確保標準的有效性和合法性。由于各參與開發(fā)標準的實體機構都持有各自立場，因此如何確?！皹藴省钡暮戏ㄐ?、普適性、相關性是關鍵。獨立實體教學及學校領導機構（Teaching Australia）的作用就是在專業(yè)標準開發(fā)上，協(xié)調(diào)各校長專業(yè)協(xié)會及其他對標準開發(fā)有興趣的機構，實現(xiàn)這些機構無法獨立完成的任務。在澳大利亞，校長專業(yè)標準開發(fā)的主要原則有：

w 確保標準開發(fā)機構的獨立性和完整性；

w 在標準開發(fā)機構中，大部分的人員都必須是具有豐富經(jīng)驗的實踐者；

w 在標準內(nèi)容上能夠體現(xiàn)“校長”專業(yè)內(nèi)涵的多樣性；

w 對標準的界定必須建立在全面、科學的分析之上且備有證明文件；

w 對于各級標準的適用性需要進行大范圍的協(xié)商討論且達成觀點一致，包括主要的校長的專業(yè)協(xié)會及其他對此感興趣的機構團體。

（三）專業(yè)標準的內(nèi)容：如何組織？

專業(yè)標準應該涵蓋哪些內(nèi)容？以什么樣的維度和依據(jù)來排列這些內(nèi)容？澳大利亞的六州/領地，兩區(qū)都制定了各自的校長專業(yè)標準但組織的邏輯和內(nèi)容的側(cè)重略有不同。從大體上看，專業(yè)標準內(nèi)容的組織依據(jù)或呈現(xiàn)維度有校長特征、活動領域、知識領域、表現(xiàn)水平、能力構成，根據(jù)這樣的組織邏輯再把相應的知識、技能、態(tài)度、價值觀等要素擴充進去。但不是每一個標準內(nèi)容就按照一種維度進行排列，而是綜合性同時涉及多個維度。

四、存在的問題及挑戰(zhàn)

（一） 數(shù)量上，短缺

澳大利亞正在經(jīng)歷一場中小學校長大規(guī)模退休的風潮。二戰(zhàn)后“嬰兒潮”那一代人已經(jīng)達到退休年齡，其中就有大部分的中小學校長及教師的中堅力量。如果把六十歲作為退休的平均年齡，那么2011年澳大利亞43%的中學校長，27%的副校長，7%的小學校長助理要退休（MCEETYA, 2006）。

（二） 結構上，分散化

學校領導力結構正在從集中逐步走向分散與共享。這與后工業(yè)時代所提倡組織結構的扁平化有關。組織架構內(nèi)層級越少效率就越高，這是理想的高績效學校組織結構。在這樣的趨勢下，校長的“溝通”、“人際交往”能力就顯得尤為重要，因為要與他人協(xié)作并引導他人對他人形成持續(xù)的影響力。除此之外，教師尤其是中層領導干部也成為領導力培養(yǎng)的對象，因為有越來越多的決策權和職責會分散到他們那里。

（三） 內(nèi)容上，新挑戰(zhàn)

目前在澳大利亞，對校長職責的新挑戰(zhàn)是數(shù)據(jù)上報和問責。前者需要校長會上報學生成績，會分析測試結果（如PISA和西澳大利亞數(shù)學和閱讀素養(yǎng)測評，WALNA）；后則則意味著校長要接受來自學校委員會依據(jù)標準進行問責的壓力。

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Professional Development of Australian School Headmasters and the Construction of the Leadership

XU Jin-jie

(Research Center of International and Comparative Education,Shanghai Normal University,Shanghai,200234,China)