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薪酬設(shè)計論文范文第1篇

根據(jù)公司薪酬的困境，公司老總提出公司薪酬設(shè)計的五大目標(biāo)：1、體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)公司是一家科技創(chuàng)新型的生產(chǎn)制造企業(yè)，研發(fā)、生產(chǎn)和銷售是公司的主體，薪酬設(shè)計應(yīng)向研發(fā)、生產(chǎn)和銷售傾斜，以提高一線科研人員、一線生產(chǎn)人員和一線銷售人員的勞動生產(chǎn)力。2、富有競爭力的工資水平富有競爭力的工資水平來自兩個依據(jù)，一是依據(jù)企業(yè)的效益，決定公司的工資水平不低于本地區(qū)同工種的平均水平。二是依據(jù)本地區(qū)的工資水平市場指導(dǎo)價，決定公司的工資水平不低于市場指導(dǎo)價中位值水平。3、相對公平的工資差別對于各崗位，既要體現(xiàn)崗位之間的差異，又要確保崗位工資之間的差別不大，體現(xiàn)相對公平的工資制度，構(gòu)造和諧的企業(yè)氛圍。4、規(guī)范化的薪酬操作程序為使崗位之間工資關(guān)系具有對比性，要根據(jù)崗位的屬性設(shè)立工資級別表，對應(yīng)于任職者的個人特性設(shè)立工資檔位。并對個人工資級別的確定設(shè)立勝任度評價表，依據(jù)此表確定個人的工資級別。因而使薪酬的操作程序更為規(guī)范。5、薪酬的激勵性導(dǎo)向在增加員工待遇的同時，增加績效工資部分，利用對績效工資的考核，激勵員工努力工作。

二、公司薪酬設(shè)計思路

公司的薪酬方案設(shè)計遵循這樣的思路：先確定公司職級圖，其次確定工資的中值水平，再確定工資的級差和檔寬，最后確定老員工和新入職員工的工資水平。

（一）確定公司職級圖制定公司工資政策的關(guān)鍵是確定公司各崗位的職級關(guān)系，根據(jù)職級關(guān)系確定工資等級。其基本過程如下：1、確定公司組織結(jié)構(gòu)圖。公司的組織結(jié)構(gòu)圖構(gòu)畫了組織各崗位之間的關(guān)系，隸屬關(guān)系、平行關(guān)系或交叉關(guān)系。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖，可以確定公司從總裁到普通員工的基本職位等級。2、確定職位等級數(shù)。根據(jù)該公司的組織結(jié)構(gòu)圖，確定公司的職位等級共分10級。3、調(diào)整崗位等級。對于在組織結(jié)構(gòu)圖中，處于同一級別的崗位，依據(jù)其重要性不同調(diào)整其等級。調(diào)整的主要依據(jù)是海氏評分法。根據(jù)海氏評分表的打分，將部分崗位上調(diào)，部分崗位下調(diào)。如物流、倉儲部下調(diào)等級。制造、銷售、研發(fā)上調(diào)等級。

（二）確定每級工資的中位值水平每級工資的中位值水平，都是員工進行工資比較的依據(jù)，既與市場工資進行對比，也與內(nèi)部工資進行對比。因此確定工資中值水平要慎之又慎。我們依據(jù)兩條原則對公司的工資中值水平進行確定。1、不低于市場中值水平。工資中值水平的確定依據(jù)是該地區(qū)人力資源與社會保障局公布的市場工資指導(dǎo)價中位值水平。確定這一水平，既能保證工資具有市場競爭力，又能保證員工正常工資晉級空間，使表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，晉級后的工資水平高于市場工資水平。2、技術(shù)等級對應(yīng)于工資的中值水平。為了體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，即“科技創(chuàng)新型的生產(chǎn)制造企業(yè)”。我們將研發(fā)人員、技術(shù)工人確定為公司工資中值水平的主體，其他后勤保障人員參照該工資水平，根據(jù)個人資歷、能力等因素，確定高于或低于中值水平。公司職級中的1—7級分別對應(yīng)生產(chǎn)研發(fā)的技術(shù)等級：技工、高級技工、技師、高級技師、設(shè)計員、設(shè)計師和系統(tǒng)設(shè)計師。教授級高工對應(yīng)于8—10級。3、崗位職級與工資中值表根據(jù)以上的原則，形成公司崗位職級和工資中值表。

（三）確定公司工資的級差和檔寬公司工資級差與檔寬的設(shè)計，遵循相對公平的原則，級差和檔寬幅度不能拉的太大，以保證和諧的公司氛圍。因此公司每級工資分7檔，每個崗位對應(yīng)一個工資級別。每級工資之間的級差在10％－25％左右，每級工資幅度為35％－50％左右，檔寬為5%—8%左右。依據(jù)工資中位值水平，左右推算工資檔位，形成標(biāo)準(zhǔn)的與公司職級圖對應(yīng)的工資級別表。

（四）員工工資定級確定公司職級圖和工資級別表后，接著就是確定員工職級和工資級別。確定員工的工資級別分兩部分，一是確定老員工的工資，二是確定新員工的工資。1、老員工工資的確定方法：老員工工資的確定有三個原則，一是現(xiàn)有的工作崗位，二是原有的工資水平，三是技術(shù)水平和工作年限。工作崗位決定了老員工的工資等級。原有工資水平、技術(shù)水平和工作年限決定了同級工資的檔位。職位越高，工資等級越高。工作年限越長，技術(shù)水平越高，工資檔位越高。工資最高漲幅不超過25%。2、新入職員工的工資確定方法：新入職員工在試用期滿后，根據(jù)應(yīng)聘者所應(yīng)聘的崗位，確定該崗位的所屬級別（參見職級圖）。員工在該級別上的定薪（定檔）依據(jù)個體的學(xué)歷、職稱、經(jīng)驗、能力、任職時間等的總體評分，來確定其所執(zhí)行工資檔位。評分依據(jù)“勝任度評價表”執(zhí)行。60分為中檔工資。

三、其他相關(guān)福利和制度的確定

公司員工除了職級工資外，還有相關(guān)的福利待遇，如工齡工資、餐補、加班工資、滿勤獎、通訊費、醫(yī)保社保等。員工對工齡工資和滿勤獎兩項意見比較突出，須作相應(yīng)規(guī)定和解釋。同時也要對制度中存在歧義的地方作出明確的定義和說明。

（一）員工工齡工資的確定公司原有的工齡工資政策是50元/年，300元封頂。但公司的老員工對300元封頂?shù)恼吆苡幸庖姡岢鋈c看法，一是工齡工資是對員工忠誠的回報；二是老員工都是企業(yè)的財富，三是在同級同檔的情況下，老員工理應(yīng)比新員工得到更多的報酬。根據(jù)老員工的合理要求，公司將工齡工資的政策調(diào)整為：企業(yè)工齡工資按每年50元的標(biāo)準(zhǔn)給予工齡津貼；滿6年后，按每年30元的標(biāo)準(zhǔn)給予工齡津貼。不再執(zhí)行封頂政策。

（二）滿勤獎的確定公司的許多員工認(rèn)為，滿勤獎應(yīng)當(dāng)像餐補一樣按工作日計算，不應(yīng)缺勤一次就扣了全部的滿勤獎。還有部分員工認(rèn)為，但通過加班、調(diào)班的方式也補滿了工作時間，因此滿勤獎也應(yīng)發(fā)放。針對這種情況，我們對滿勤獎作出明確的解釋，由于缺勤會給公司的工作安排帶來麻煩，為了減少缺勤的發(fā)生，降低缺勤率，公司按月對一次也未缺勤的員工給予獎勵。

（三）統(tǒng)一工資計算中的概念和方法公司員工由于加班、缺勤、辭退等因素，導(dǎo)致工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)不一致。為此，在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，明確各工資組成部分的概念及工資的計算方法，如崗位工資、固定工資、基本工資、績效工資、日工資、小時工資、月工資等概念，并確定其相應(yīng)的計算方法。

（四）確定工資表的表格樣式確定公司標(biāo)準(zhǔn)的工資表的表格樣式，將員工應(yīng)發(fā)、應(yīng)扣部分列舉明白，讓員工一目了然。

四、結(jié)論

薪酬設(shè)計論文范文第2篇

關(guān)鍵詞：企業(yè);員工激勵;薪酬制度;崗位與績效

完善的薪酬管理制度可以有效激勵員工，穩(wěn)定員工隊伍，提高員工積極性，從而促進企業(yè)長遠發(fā)展，這在勘察設(shè)計企業(yè)中的表現(xiàn)尤為明顯。另外，完善的薪酬管理制度可以吸引更多的人才與優(yōu)秀員工參與到企業(yè)的工作中，為企業(yè)不斷注入更多新鮮血液，更加有利于企業(yè)崗位績效薪酬管理水平的提高與完善。

一、勘察設(shè)計企業(yè)薪酬管理制度制定的原則

薪酬管理制度應(yīng)根據(jù)不同員工在實際工作中的綜合表現(xiàn)和素質(zhì)進行評價，通過促進企業(yè)崗位績效薪酬管理制度的不斷完善，從而達到增加員工歸屬感，增強更好為企業(yè)服務(wù)的意識。所以企業(yè)在制定薪酬制度時首先要考慮根據(jù)不同崗位的工作職責(zé)進行評定，并結(jié)合員工的實際工作表現(xiàn)進行考察，堅持效率優(yōu)先兼顧公平的原則。不能損害員工的利益，確保員工在履行相應(yīng)的工作職責(zé)的同時能有對應(yīng)的薪酬回報，這也是建立薪酬制度的基本原則。另外一方面，薪酬管理制度要與績效考核緊密結(jié)合，績效考核要滿足企業(yè)崗位績效薪酬管理評定的需要，如何科學(xué)合理且全面地進行績效考核，是企業(yè)管理層需要深思熟慮的問題。合法性的原則是保證員工得到基本的保障工資，根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定享受應(yīng)有的福利待遇，使員工的法定權(quán)益不受損害。滿足合法性的薪酬制度是要符合國家法律法規(guī)的規(guī)定，這是基本前提。在效率原則方面，只有滿足合法性這一原則，才不會違背制定薪酬制度的初衷，這樣才可以為企業(yè)帶來最大化的利益，從而加快企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。同時也能夠使企業(yè)在投入適當(dāng)?shù)男匠瓿杀緯r能得到合理的收益，從而達到了雙贏的局面，這樣就同時滿足員工與企業(yè)的利益。在公平原則方面，即保證企業(yè)員工受到公平的待遇，公平是相對的，不能做到絕對公平，努力盡量做到使每個員工能夠得到與之崗位和績效相匹配的薪酬，從而避免出現(xiàn)員工因不滿企業(yè)而選擇離開。

二、國內(nèi)勘察設(shè)計企業(yè)崗位績效薪酬管理制度解讀

1.在建立相應(yīng)的薪酬管理制度方面

勘察設(shè)計企業(yè)在建立薪酬制度的同時也要建立相應(yīng)的薪酬管理制度，這樣才能保障企業(yè)的正常運行。但是由于企業(yè)對薪酬管理認(rèn)識不足或存在誤區(qū)，在制度制定的方向上有著不科學(xué)的規(guī)劃，這就直接導(dǎo)致了企業(yè)缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾?，?jīng)常會產(chǎn)生對一些問題的忽視。如果管理存在漏洞，薪酬制度的運行也必將會受到影響。一旦薪酬制度出現(xiàn)問題，員工的積極性就會降低，工作效率也會低下，從而給企業(yè)的發(fā)展帶來阻力。人力資源部門可以通過制定良好的薪酬制度來激勵員工的積極性，提高員工的工作效率，從而達到薪酬對員工業(yè)績調(diào)控的目的。2.在績效考核制度方面勘察設(shè)計企業(yè)的薪酬制度是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部對每位員工進行定期績效評價而確定的，這樣才符合薪酬配發(fā)的公平性的原則。但在企業(yè)內(nèi)部，由于績效評價系統(tǒng)的不完善，量化指標(biāo)不足等原因，導(dǎo)致員工的績效水平不能得到準(zhǔn)確評價，這就有悖公平性的原則。此外大部分企業(yè)在績效考核方面的相關(guān)評定不能滿足企業(yè)發(fā)展的實際需要，在崗位職責(zé)評定中沒有達到應(yīng)有的水準(zhǔn)，這就直接導(dǎo)致了員工的真正能力不能夠得到真正的體現(xiàn)，評定過程的執(zhí)行度低下。更有甚者，少數(shù)企業(yè)根本沒有績效考核制度，就只能夠依靠員工平時在管理層眼中的表現(xiàn)來進行主觀評定，這樣一來，一些個人主觀因素也會參雜到評定中去，許多員工的工作能力與工作效益就不能夠得到體現(xiàn)。這樣會嚴(yán)重影響員工的積極性，一些錯誤的評定會使員工出現(xiàn)一定程度的不滿，從而降低了員工的工作效率。

3.在依據(jù)崗位管理進行按勞分配方面

只有根據(jù)每個員工的能力和崗位的多樣性與重要性才能夠?qū)⑿匠曛贫冉⑼晟?，實行按勞分配、多勞多得的原則。這樣也可以提高員工的工作效率，增加企業(yè)內(nèi)部員工的競爭力，調(diào)動員工的積極性，使企業(yè)快速發(fā)展。而在不合理的薪酬制度下，會出現(xiàn)企業(yè)對員工能力的不認(rèn)可，使員工喪失積極性，員工之間的競爭性也會被削弱，這就導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部松散，沒有了向上發(fā)展的潛力與空間。而由于薪酬問題，一些員工就會被其他企業(yè)的高薪所吸引，這就導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的員工流失，企業(yè)的團隊遭到分解，使企業(yè)在市場上的競爭力減弱。三、強化勘察設(shè)計企業(yè)崗位績效薪酬管理制度的對策1.完善薪酬制度勘察設(shè)計企業(yè)需要不斷完善薪酬制度，同時要隨著時代的進步樹立現(xiàn)代化的薪酬制度理念，要與時代接軌才能夠保證薪酬理念的最新化，在最大化保證企業(yè)利益的同時也為員工提供了合理的薪酬?，F(xiàn)代化的薪酬制度是需要將公平、高效等理念徹底貫徹到薪酬制度中去。對于企業(yè)內(nèi)部激勵來說，要做到內(nèi)部公平就要完善企業(yè)內(nèi)部評價制度，評價要充分體現(xiàn)員工的能力，激發(fā)員工的積極性，加強薪酬制度的管理，在薪酬分配時堅持效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。對于企業(yè)外部競爭來說，要做到外部的公平，使企業(yè)的薪酬制度與市場配置保持一致，做到真正地與市場接軌，才能促進企業(yè)的健康發(fā)展。

2.結(jié)合崗位分析，構(gòu)建薪酬制度

在勘察設(shè)計企業(yè)中，不同的崗位所對應(yīng)的技術(shù)要求、任職資格以及責(zé)任大小是不相同的。崗位分析是企業(yè)發(fā)展壯大的重要內(nèi)容，是企業(yè)進行績效管理的前提和依據(jù)。員工可以根據(jù)崗位責(zé)任大小以及勞動價值的大小獲得相應(yīng)的報酬。依據(jù)企業(yè)員工的崗位與職務(wù)，并結(jié)合不同崗位的崗位職責(zé)描述，來對員工的實際能力素質(zhì)進行評定分析，從而確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，實行以崗定薪、崗變薪變的薪酬制度。另外，要做到以人為本，樹立“能本管理”的意識，充分把握好人力資源，發(fā)揮好人力資源的能動作用，將員工分配到合適的崗位上，實現(xiàn)“能上能下”的崗位運行機制，使人力資源得到合理的配置，來實現(xiàn)薪酬管理制度的建立與發(fā)展。

3.依靠績效考核，完善薪酬制度

績效考核是衡量員工對企業(yè)貢獻價值的方法和手段，是對員工工作表現(xiàn)與工作成果進行的評價，進一步為企業(yè)的發(fā)展提供依據(jù)?？冃е傅氖浅煽兣c效果，主要包括員工工作中所表現(xiàn)出來的工作能力、工作成績、個人品德以及工作態(tài)度等方面。建立完善的績效考核體系要加強考核管理，通過制定科學(xué)、合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工進行綜合評定，從而進一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率。與此同時，通過績效考核將企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的日常工作表現(xiàn)緊密聯(lián)系起來，并運用科學(xué)的考核方法和指標(biāo)，定性與定量分析相結(jié)合，發(fā)現(xiàn)薪酬管理存在的問題，以便及時糾正，從而促進薪酬制度的不斷完善。

在勘察設(shè)計企業(yè)中，對于崗位績效薪酬制度，我們應(yīng)該結(jié)合不同崗位的工作性質(zhì)和職責(zé)進行具體分析，在發(fā)展和創(chuàng)新工作中不斷完善薪酬制度的評定；根據(jù)員工的實際能力和工作表現(xiàn)進行相應(yīng)的績效考核，來促進薪酬管理體系的發(fā)展。通過有效、科學(xué)的績效考核來對員工進行評估，避免引起員工對企業(yè)的不滿。利用科學(xué)合理的薪酬制度激勵員工，促進員工自身崗位工作的圓滿完成，從而實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。

作者:芮鑫 單位:中鐵第六勘察設(shè)計院集團有限公司

參考文獻

薪酬設(shè)計論文范文第3篇

關(guān)鍵詞：項目管理；薪酬；制度

湖南省工業(yè)設(shè)備安裝有限公司(以下簡稱公司)創(chuàng)建于1958年，屬國有大型綜合施工企業(yè)，公司主要從事機電安裝、房屋建筑、市政工程的施工，在全國各地有20多家分支機構(gòu)，公司組織架構(gòu)自下而上由項目部、分公司、總公司構(gòu)成。從湖南省工業(yè)設(shè)備安裝有限公司項目薪酬設(shè)置情況看，對職位和級別的高低比較重視，而對技術(shù)要素、勞動要素參與分配的重視程度不夠，且較難兌現(xiàn)。對普通員工，尤其是項目經(jīng)營者和核心骨干的長期激勵缺乏必要的措施和方法，沒有建立利益共享的機制，很難使員工為企業(yè)長遠利益著想。

一存在的問題分析

1、薪酬缺乏競爭性

薪酬是企業(yè)對它的員工給企業(yè)所做的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、知識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造的相應(yīng)回報。薪酬的一個最基本原則就是對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性。從內(nèi)部公平性來看，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)置還沒有擺脫計劃經(jīng)濟的薪酬模式，基本上還是崗位技能工資制度。項目經(jīng)營者的薪酬與項目普通職工的平均收入差距遠遠低于國內(nèi)其它同行標(biāo)準(zhǔn)(一般在3倍左右，而國內(nèi)其它同行一般在5倍左右)。核心員工、關(guān)鍵員工與普通員工的薪酬差距較小(基本沒什么差距)，激勵作用很小。項目作業(yè)的工作場所一般都在離城鎮(zhèn)較遠的地方，工期緊，經(jīng)常存在節(jié)假日加班情況。由于生活環(huán)境條件差，可自由支配的時間少等原因，使得職工的相對可支配收入顯得更少。

2、沒有充分考慮項目環(huán)境的差別，對項目完成前后的薪酬銜接考慮不充分

施工項目管理的一個大特點就是工作環(huán)境差別大(包括自然環(huán)境、人文環(huán)境和項目本身)。有的項目在城鎮(zhèn)，無論物業(yè)生活條件或者精神生活條件，相對來說較好，有的項目在偏遠的山區(qū)，交通不便利，甚至不通水，不通電，條件極其不好。所以勞動環(huán)境差別相當(dāng)大。另外，對項目本身來說，項目工程量有大有小，工期有長有短，對項目作業(yè)者，尤其是經(jīng)營者來說，完成一個項目所付出的努力是很不同的。

施工項目一般在開工的前后期工作任務(wù)小，而在中期工作任務(wù)大。所以項目薪酬的設(shè)置應(yīng)考慮工作本身的階段性特點。固有的薪酬結(jié)構(gòu)對項目完成前后的薪酬銜接考慮不充分，一旦薪酬標(biāo)準(zhǔn)定下，從項目開始到結(jié)束都是這一個標(biāo)準(zhǔn)，降低了薪酬的激勵作用。

3、部分崗位工資水平與市場價位脫節(jié)

目前該公司項目薪酬結(jié)構(gòu)在工資水平方面，表現(xiàn)出“一高一低”的現(xiàn)象：即低級職位是領(lǐng)先型。一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位。而中高級職位是落后型。關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。如圖1所示(人民幣元／月)

4、項目經(jīng)營者和專業(yè)技術(shù)人員的薪酬起不到激勵作用

項目經(jīng)理在項目施工過程中的地位是不可替代的，項目經(jīng)理個人綜合素質(zhì)的高低、決策能力的大小、約束和激勵機制是否有效，將直接決定項目的質(zhì)量、安全、進度及成本的大小、好壞，甚至影響到整個企業(yè)的信譽和效益。不能把經(jīng)營者等同于一般的員工或管理者。

按照薪酬理論責(zé)權(quán)對等的原則，應(yīng)對項目經(jīng)理實行有別于其他人員的薪酬制度，體現(xiàn)出薪酬的激勵性。但我們從前面企業(yè)對項目的薪酬分配方案中可以看出，項目經(jīng)理的薪酬設(shè)計并沒有完全與項目經(jīng)理的貢獻大小和所應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險對應(yīng)，這主要體現(xiàn)在項目經(jīng)理的年薪總額太低，只有普通員工的2．5—3．5倍，顯然與項目經(jīng)理的貢獻不成比例。雖然，公司對項目經(jīng)理的工資設(shè)置依據(jù)了項目的大小來制定標(biāo)準(zhǔn)，但是工資標(biāo)準(zhǔn)制定的來源是在控制工資總量的前提下，這只是體現(xiàn)出了一種控制功能而非激勵功能.

5分配方式仍然比較單一，收入差距過小，不能完全反映個人能力

崗薪工資制的分配方式重點突出崗位勞動要素的作用，而在對項目人員不同性質(zhì)崗位的薪酬設(shè)置時，對于操作崗、管理崗、專業(yè)人員采取了基本統(tǒng)一的薪酬設(shè)計模式。結(jié)構(gòu)基本相同，形式單一。公司的工資曲線是趨于平滑的，關(guān)鍵崗位和普通崗位、優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它是引起關(guān)鍵勞動崗位、優(yōu)秀員工不滿和沒有積極性的原因之一。

6．薪酬設(shè)計及運作中缺乏溝通．導(dǎo)致結(jié)果公平與程序性公平問題并存

公司對項目薪酬制度的制定或薪酬制度的改革措施主要依據(jù)其上級的薪酬分配政策，除效益工資外，項目部自主制定的權(quán)限相當(dāng)有限，大多數(shù)只是被動執(zhí)行而已。而對于效益工資的分配政策的出臺更多的是單位領(lǐng)導(dǎo)和薪酬管理部門的事，而普通員工包括基層管理者只能被動地接受既定的方案，沒有發(fā)言權(quán)，也不能對薪酬政策有任何實質(zhì)性的影響，造成了基層員工對于企業(yè)薪酬制度的不了解、不理解。

二、問題存在的原因分析

1、沒有建立起真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度

薪酬制度作為整個企業(yè)管理制度中的一環(huán)，它既是企業(yè)制度的一個組成部分，同時也不可避免的受到企業(yè)其它制度的影響。要建立起科學(xué)合理的現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度，要求企業(yè)管理制度在各個方面都具有科學(xué)性和先進性。就該公司來說，還沒有建立起完整的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

2、人力資源管理理念不夠先進

公司同其他許多企業(yè)一樣，雖然在理論上認(rèn)識到“人”的重要性，但在實際管理過程中并不真正重視。在薪酬設(shè)計方面，更多的是沿用了計劃經(jīng)濟體制下的工資設(shè)置理念，既把薪酬簡單的看成一種勞動所得和保障因素，沒有意識到薪酬可以作為一種激勵因素。尤其是沒有把企業(yè)的重要人才，如一線的高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員當(dāng)作資本來看待。具體體現(xiàn)在薪酬的設(shè)計存在著“平衡”的思想，各個崗位薪酬設(shè)置的高低也缺乏真正的論證，更沒有職工的參與。

許多員工，尤其是對企業(yè)薪酬分配起決定性作用的人員對薪酬的理解仍然停留在按勞取酬，不能夠理解和接受重要崗位管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的薪酬能根據(jù)實際作用的大小提高到合理的水平，這給薪酬改革帶來了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好實施。這樣的結(jié)果使一些貢獻比較大的員工、核心員工失去了積極性。

另外，該公司的薪酬管理整體上仍然是“粗放”管理，已經(jīng)不適合競爭越來越激烈的建筑市場，應(yīng)該根據(jù)具體情況，引進一些現(xiàn)代薪酬的管理理念和方法。

  　3、沒有建立一套完整的項目薪酬分配體系．

一個工程項目一般需設(shè)各種崗位十多個，每個崗位的勞動強度，復(fù)雜性及責(zé)任大小各有不同，而該企業(yè)對這些項目普通員工崗位的工資界定只是泛泛的一個標(biāo)準(zhǔn)，比如高于70元／天等等，而沒有真正的對這些不同的崗位進行評估而作出比較切合實際，且能起到激勵作用的工資標(biāo)準(zhǔn)。造成很大一部分勞動強度大，責(zé)任重的崗位無人問津，而一些簡單的工作崗位卻人滿為患。

當(dāng)然，要對這些崗位設(shè)計出科學(xué)合理的薪酬分配體系并且用于實踐是有很大挑戰(zhàn)性的系統(tǒng)工程。只有通過不斷的研究和探索才能使薪酬制度逐漸趨于合理。

4、忽視項目本身的環(huán)境差別對薪酬的影響

公司每年完成的施工產(chǎn)值都在28個億左右，大大小小的項目部一般在200個左右，這些項目部又分布在祖國的大江南北，各個項目的自然環(huán)境千差萬別。有的在繁華的市區(qū)，有的就在崇山峻嶺之間，有的甚至在偏遠地區(qū)之中。環(huán)境的不同，造成同一種工作崗位完成同樣的工作所付出的勞動也有所不同。所以，項目崗位工資的設(shè)置也應(yīng)該考慮環(huán)境因素的差別。

薪酬設(shè)計論文范文第4篇

中圖分類號：R19

文獻標(biāo)識碼：B

近年來，人才就業(yè)已全面走向了市場，優(yōu)秀人才自發(fā)地向薪酬較高的單位流動。設(shè)計與實施科學(xué)合理的多元化薪酬體系對引進優(yōu)秀人才，增強醫(yī)院核心競爭力，促進醫(yī)院長期可持續(xù)發(fā)展，具有極為重要的意義。

1當(dāng)前醫(yī)院引進人才薪酬設(shè)計中存在的問題

盲目高薪，缺乏長效的管理機制：醫(yī)療市場的競爭是人才的競爭，在爭奪人才的過程中，有的醫(yī)院不切實際，盲目制定高薪吸引人才。引進時大張旗鼓給予重獎，引進后對其醫(yī)療、科研、教學(xué)沒有完整的考核體系，或者考核留于形式，導(dǎo)致引進多年不出成果，造成人才的隱性浪費，有的引進人才在享受了引進待遇后一走了之。

缺乏公平性，造成醫(yī)院人才的流失：在勞動強度、技術(shù)要求、責(zé)任要求相同的崗位上，引進人才薪酬過高，影響了本院職工對工作的熱情，業(yè)務(wù)技能的學(xué)習(xí)及對患者的服務(wù)態(tài)度，甚至出現(xiàn)“不辭而別”以及“集體出走”，導(dǎo)致本院骨干人才流失。

結(jié)構(gòu)簡單，薪酬設(shè)計缺乏彈性：不同層次的醫(yī)學(xué)人才付出了不同的人力成本。在設(shè)計薪酬制度時，對人力成本參與分配的認(rèn)識程度不夠，在引進人才與本院職工，重點學(xué)科與一般學(xué)科，緊缺專業(yè)與普通專業(yè)的薪酬設(shè)計上結(jié)構(gòu)單一、缺乏彈性。

激勵內(nèi)容單一，薪酬落實不到位：醫(yī)院在設(shè)計薪酬方案時，只考慮了優(yōu)厚的薪酬待遇吸引人才而沒有關(guān)注他們的職業(yè)發(fā)展計劃、自我價值的實現(xiàn)、人格的尊重、良好的工作生活空間等需求。有的醫(yī)院開出“空頭支票”，各種待遇不落實，招來了人才卻用不上、留不住。

2影響薪酬設(shè)計的因素分析

2.1薪酬的構(gòu)成：薪酬從廣義的角度可分經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬。經(jīng)濟性報酬主要包括：工資、福利津貼和其他一些報酬。工資主要由基礎(chǔ)工資和績效工資構(gòu)成，福利津貼主要由醫(yī)院福利、住房津貼、誤餐津貼等內(nèi)容組成。非經(jīng)濟性報酬屬于內(nèi)在的、非貨幣化的附加報酬，它是基于工作任務(wù)本身的但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。職業(yè)性獎勵細分為職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機會等；而社會性獎勵則由地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構(gòu)成[1]。

2.2薪酬設(shè)計要具有政策的合法性：醫(yī)院的薪酬必須符合國家的法律法規(guī)，遵循國家的工資政策，以國家的工資政策為導(dǎo)向，因地制宜，制定合理、科學(xué)的多元化薪酬體系。根據(jù)不同崗位、專業(yè)技術(shù)能力等制定薪酬政策，以最少的人力資本投入，獲得最大的效益產(chǎn)出。

2.3薪酬設(shè)計要體現(xiàn)對內(nèi)對外的公平性

2.3.1對外公平：隨著人事制度改革的深化和人才流動的加快，勞動力市場的范圍已不僅僅局限于某一區(qū)域。一些醫(yī)療專業(yè)技術(shù)人才特別是高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人才，他們選擇醫(yī)院時，往往把全省乃至全國醫(yī)院的薪酬情況納入自己的視野。加之不同行業(yè)之間也有一個薪酬對比的問題，因此，醫(yī)院在確定薪酬水平時，既要考慮到整個行業(yè)的情況，也要考慮到區(qū)域內(nèi)不同行業(yè)和單位的薪酬情況。

2.3.2對內(nèi)公平：職工薪酬水平的高低，往往也代表著他在醫(yī)院內(nèi)部的層次和地位，從而成為對職工個人價值進行識別的一種重要信息。越來越多的職工不僅僅把薪酬看成是對工作付出的回報，更看作是醫(yī)院對自己所做貢獻的尊重。因此，職工對薪酬的關(guān)注在相當(dāng)程度上反映了其對自身在社會及醫(yī)院內(nèi)部價值的關(guān)注[2]。

2.4薪酬設(shè)計要兼顧人才市場的競爭性：薪酬的高低決定人才的流向，薪酬在人才市場上要有競爭力，即優(yōu)于同行業(yè)的平均水平，體現(xiàn)一流人才，一流服務(wù)，一流業(yè)績，一流報酬。

2.5薪酬設(shè)計要實現(xiàn)工作目標(biāo)的激勵性：高薪酬不等于高效益，引進人才的能力在沒有激勵和有充分激勵的情況下發(fā)揮的程度相差近60%?？茖W(xué)合理的薪酬體系是醫(yī)院向引進人才傳遞的一種信號，它引導(dǎo)、激勵著其工作行為和態(tài)度朝著醫(yī)院的總目標(biāo)方向發(fā)展，指導(dǎo)和約束引進人才的工作行為[3]。

3薪酬實施的建議

3.1制度保證，廣泛宣傳吸引人才：設(shè)計重實績、重貢獻、向優(yōu)秀人才傾斜的薪酬制度，將住房、安家費、科研啟動基金、協(xié)議工資、項目工資、年薪制、科研獎勵等納入薪酬管理范圍，采用多元化的薪酬分配模式，從制度上保證各類人才得到與其貢獻相適應(yīng)的報酬。并通過網(wǎng)絡(luò)、人才市場等各種渠道宣傳醫(yī)院的薪酬制度，筑巢引鳳，吸引優(yōu)秀人才加盟，增加人才儲備。

3.2領(lǐng)導(dǎo)重視，取得職工的理解支持：將引進人才與院領(lǐng)導(dǎo)結(jié)對，遇到難題，形成解決問題的綠色通道，及時將問題分解到各職能部門共同解決，保證引進人才待遇的落實。在選人上充分考慮用人部門的評價，通過試用等方式，放權(quán)給用人部門，并通過各種形式將引進人才的專業(yè)技術(shù)、專長介紹給全院職工，增強職工對引進人才醫(yī)療教學(xué)科研能力的理解，保證薪酬工作平穩(wěn)有序開展，為引進人才營造出和諧、寬松的工作環(huán)境。

3.3績效考核，建立良好的跟蹤服務(wù)：給予引進人才較高薪酬的同時，簽訂科研課題、科研成果、新技術(shù)、新項目、論文等方面的工作目標(biāo)，建立科學(xué)、公正、公開的績效考核制度，定期不定期跟蹤考核目標(biāo)完成情況，對不能按期完成工作目標(biāo)的，終止享受引進待遇，使他們在享受各種待遇的同時也要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)。在工作中，職能部門應(yīng)及時了解引進人才科研條件、工作環(huán)境，做好后勤服務(wù)工作，解決其家屬調(diào)動，子女入學(xué)等生活問題。而不只單純地與目標(biāo)責(zé)任書掛鉤，扣減薪酬待遇。

3.4以人為本，塑造寬松的人文環(huán)境：優(yōu)秀人才在擇業(yè)時看中的是有無一套完整的“薪酬包”，包括工作環(huán)境、企業(yè)文化、職業(yè)發(fā)展機會、培訓(xùn)晉升等。醫(yī)院應(yīng)搞好引進人才的職業(yè)生涯規(guī)劃，積極支持引進人才發(fā)揮專業(yè)技術(shù)特長，開展新技術(shù)、新項目，及時購置儀器設(shè)備。并對先進事跡給予表揚肯定，多渠道地進行宣傳報到。通過給予科主任職務(wù)，邀請參加醫(yī)院職代會等方式，賦予其參與醫(yī)院的管理決策的機會。實現(xiàn)“人性化”管理，營造寬松的工作環(huán)境，增強引進人才的工作榮譽感、歸宿感。

薪酬設(shè)計論文范文第5篇

[論文摘要〕國有企業(yè)的薪酬設(shè)計存在很多問題，如薪酬水平底，薪酬體系不完善，缺乏規(guī)范化、定量化績效考核體系等，導(dǎo)致國有企業(yè)薪酬不合理。對目前國有企業(yè)薪酬存在的問題進行分析，提出解決問題的方法，從而優(yōu)化國有企業(yè)薪酬設(shè)計，實現(xiàn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

薪酬，是維持和促進企業(yè)員工滿意并因此提高工作效率與工作質(zhì)量的最重要激勵手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。企業(yè)薪酬設(shè)計不當(dāng)，在很大程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，國有企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時，必須做到系統(tǒng)的思考、謹(jǐn)慎的權(quán)衡、科學(xué)的規(guī)劃、嚴(yán)格的貫徹。

1.目前國有企業(yè)薪酬設(shè)計存在的主要問題

1.1職位工資不能正確反映職位價值的大小

在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值性重視不夠to。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，而級別評定只與學(xué)歷、職稱有關(guān)，導(dǎo)致能力強而學(xué)歷低的核心骨干會從企業(yè)流失。

1.2缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系

國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的以經(jīng)驗判斷為主體的績效考核手段。職工個人的收人與貢獻大小聯(lián)系不緊密，從而使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、公平性、導(dǎo)向性，不能有效地促動員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作

1.3薪酬水平偏低

我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀(jì)50年代確定之后，基本沒做過大的調(diào)整，更沒考慮過勞動力市場、均衡工資率等因素。調(diào)整工資時沒有實行嚴(yán)格的考試、考核制度，造成職工等級與實際技術(shù)等級不匹配。同時，由于我國長期實行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生活，企業(yè)承擔(dān)多種福利保障責(zé)任，形成了“企業(yè)辦社會”的局面

1.4薪酬體系不完善

現(xiàn)在我國大多數(shù)國有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業(yè)績。

2.國有企業(yè)薪酬設(shè)計產(chǎn)生問題的原因探析

2.1傳統(tǒng)薪酬設(shè)計都建立在嚴(yán)格的官僚等級基礎(chǔ)之上

傳統(tǒng)薪酬設(shè)計一般表現(xiàn)為職位越高，獲得的工資、獎金、福利等報酬就褲多。對企業(yè)員工相對價值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對企業(yè)貢獻的大小，企業(yè)內(nèi)部的管理崗位自然就成為各級各類員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)。在這種以官僚等級制為基礎(chǔ)的薪酬制度下，人事大權(quán)實際上被職位高的領(lǐng)導(dǎo)者所獨攬，導(dǎo)致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開放的人力資本和人力資源自由流動，不利于企業(yè)與人才的雙向互動。

2.2傳統(tǒng)的薪酬激勵導(dǎo)向不清

目前，國有企業(yè)實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實對調(diào)動職工的積極性和促進企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理的需要，如果針對不同的企業(yè)高級經(jīng)營管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。

2.3企業(yè)沒有完全的薪酬分配自主權(quán)

國有企業(yè)對薪酬沒有分配的自主權(quán)，沒有成為分配的主體，職工工資不隨經(jīng)濟效益高低而浮動。目前國有企業(yè)大部分可供分配的薪酬總額是由上級主管部門控制，企業(yè)不能按照勞動力市場的工資指導(dǎo)價格，自主決定企業(yè)員工的工資水平，不能充分調(diào)動廣大員工的工作積極性，嚴(yán)重制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.國有企業(yè)薪酬設(shè)計的改革

3.1根據(jù)現(xiàn)行勞動力市場價格重新判定崗位級別

勞動力市場價格，是由市場競爭和勞動力供求關(guān)系決定的市場工資率。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況，按市場經(jīng)濟規(guī)律的要求，把工資納人市場經(jīng)濟范疇管理，以勞動力市場價格體系及相關(guān)企業(yè)的勞動力價格體系作為參照標(biāo)準(zhǔn)，建立企業(yè)崗位職務(wù)基本工資標(biāo)準(zhǔn)，最大限度地調(diào)動勞動者這個最重要、最活躍的生產(chǎn)要素的積極性，促進職工不斷提高自身素質(zhì)和技能，引導(dǎo)勞動者合理流動及優(yōu)化配置側(cè)。這樣.既可以留住勞動力市場上的緊缺人才，又可以根據(jù)市場勞動力價格支付勞動力價格低的職工工資，既降低了企業(yè)人工成本，又可以提高企業(yè)經(jīng)濟效益。其次，崗位工資的級差要實行不等額遞進制，因為越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來越明顯。 3.2進行崗位分析，建立崗位級別體系

首先應(yīng)該根據(jù)公司戰(zhàn)略界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，確定崗位職責(zé)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略能否得以實現(xiàn)需要有暢通的業(yè)務(wù)流程和管理流程作保證，企業(yè)要真正從生產(chǎn)需要、市場開發(fā)的實際出發(fā)逐步對業(yè)務(wù)流程中的每一個環(huán)節(jié)進行定義，對每一個環(huán)節(jié)中的每一個崗位定義，以致形成一個最簡捷、沒有斷點的整體業(yè)務(wù)流程。其次，在準(zhǔn)確表述崗位的基礎(chǔ)上，評估崗位的相對價值，形成崗位級別體系。通過崗位分析，公司內(nèi)部的各個崗位被客觀的確定下來，每一個崗位的職責(zé)和績效指標(biāo)都有了明確的規(guī)范和說明。

3.3實行科學(xué)的績效工資

以績效考核為基礎(chǔ)的績效工資，理論上是具有最大激勵性的薪酬模式。既體現(xiàn)客觀公平公正原則，又最大限度地促進了員工之間的競爭。企業(yè)內(nèi)部的工資管理應(yīng)實行動態(tài)管理，以工作績效為主要依據(jù)，將個人工資與勞動成果緊密結(jié)合。即按績效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對于崗位相同而績效不同，則通過給予不同獎勵的辦法，實現(xiàn)報酬和績效掛鉤?？冃ЧべY在現(xiàn)實操作中也應(yīng)注意三方面的問題，首先確定比較公正地考察員工業(yè)績和客觀反映員工努力程度的考核體系;其次把個人獎勵與團隊獎勵結(jié)合起來，發(fā)展以團隊業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的工資體系，鼓勵團隊成員之間的團結(jié)協(xié)作、信息共享，推動企業(yè)業(yè)績的快速提升;最后，績效工資體系應(yīng)體現(xiàn)人才開發(fā)的理念，與晉升、培訓(xùn)等個人發(fā)展計劃相互作用，推動員工素質(zhì)的提高二

3.4完善績效考核體系

薪酬制度的改革，就是通過提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)的同時，建立正常增資機制。企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規(guī)范性和科學(xué)性。首先，進行薪酬調(diào)查，取得相關(guān)行業(yè)、企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的資料以及社會發(fā)展的狀況和勞動能力狀況的信息;其次進行崗位勞動評價，對崗位勞動四要素作比較系統(tǒng)的分析，嚴(yán)格實行全面考核，主要考核職工的技術(shù)、業(yè)務(wù)水平和實際工作能力，以正確區(qū)分勞動差別;最后，綜合以上的情況，對工資結(jié)構(gòu)、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資形式以及工資晉升條件等事項進行決策，決策前應(yīng)征求企業(yè)工會、職代會及全體職工的意見。

3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系

所謂職位工資制，是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后根據(jù)這種評估的結(jié)果賦予任職者與其職位價值相當(dāng)?shù)男匠?。建立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個步驟:首先，進行工作分析，它是薪酬管理的基礎(chǔ);其次，進行職位評價，職位評價是一套“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具，旨在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問題;最后，建立適合于公司業(yè)務(wù)要求的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)，其主要考慮三個方面的因素:一是其職位等級;二是個人的技能和資歷;三是個人績效。

3.6推行股權(quán)激勵機制

通過推行股權(quán)激勵機制建立將企業(yè)長期發(fā)展與經(jīng)營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業(yè)所有者缺位的問題，使企業(yè)經(jīng)營者以股東的心態(tài)來思考企業(yè)的發(fā)展問題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)風(fēng)險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產(chǎn)保值增值。

3.7多樣的福利待遇