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成本管理問題論文范文第1篇

【關(guān)鍵詞】工程項目；成本管理；預(yù)算控制

一、建筑工程項目成本管理存在的問題

（一）人員管理問題

在項目成本管理中責(zé)任沒落實，分工不到位。施工前沒做到預(yù)算在先，或做了再算和邊做邊算等情況時有發(fā)生。到施工工完成后清盈虧時找不到具體的原因所在。項目管理人員和施工人員的專業(yè)理論知識，工作經(jīng)驗等有限，在強化責(zé)任制，目標(biāo)成本分解，合同觀念意識不強。還有就是項目各級的管理上勾通不到位，時常遇到不愿或有意拖的情況。人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，進度跟不上而沒有及時采取措施，甚至因沒完善必要手續(xù)工序而收不回工程款。

（二）材料管理問題

在項目的實施過程中因沒能嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料而沒有余料回收，浪費現(xiàn)象嚴重。尤其是計件承包只包工不包料的工程。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，造成成本失控。

（三）成本核算問題

在項目成本核算時預(yù)結(jié)算員沒有很好的把施工成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來。由于項目沒有階段和分部分項成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本等做比較，從而不能對項目施工指導(dǎo)起到很好的作用。

二、建筑工程項目成本管理的具體措施

（一）提高項目人員的整體素質(zhì)和責(zé)任感

職能部門應(yīng)加強監(jiān)督力度對哪些無經(jīng)過專業(yè)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，未按規(guī)定持證上崗，業(yè)務(wù)不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質(zhì)量和工作的人員組織培訓(xùn)提高他們的素質(zhì)。同時應(yīng)制定相應(yīng)約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。約制成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經(jīng)營部門上報審核，以便及時準(zhǔn)確地控制施工成本并掌握工程施工情況以防給工程竣工結(jié)算造成損失。項目經(jīng)理作為企業(yè)法人在項目上的個權(quán)委托人，以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的素質(zhì)很重要，如果這層人素質(zhì)低，將直接反映整個項目的管理水平低下，因此，要想方設(shè)計法提高項目承包班子人員的素質(zhì)，特別是項目經(jīng)理的整體素質(zhì)，組織進行內(nèi)部交流學(xué)習(xí)，向同行吸取先進經(jīng)驗，不斷提高項目經(jīng)理的管理水平。

（二）力度于項目成本核算管理和監(jiān)督

建筑項目成本核算是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門要發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖拙其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進度、質(zhì)量的同時，嚴抓施工成本核算管理。改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序。

（三）深入成本預(yù)測預(yù)控和經(jīng)濟合同的履行

項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在項目工程簽約后，同時開展編制施工預(yù)算、成本計劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機械臺班。根據(jù)數(shù)據(jù)進行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯?、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責(zé)任，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項目施工順利完成。

（四）勞務(wù)分承包商的使用和激勵的關(guān)鍵性

選擇一班信譽好、實力強的勞務(wù)隊伍進行綜合評議，定期考核，建立相對穩(wěn)定的合格勞務(wù)分包商很關(guān)鍵。勞務(wù)分包應(yīng)實行招投標(biāo)制度。公司成立招標(biāo)領(lǐng)小組，評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標(biāo)文件，邀請二家以上的分包方投標(biāo)，根據(jù)投標(biāo)方的標(biāo)書、資信等確定中標(biāo)隊伍，勞務(wù)分包從招標(biāo)到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。從中還要積極根據(jù)WTO的有關(guān)規(guī)則，建立健全適應(yīng)市場發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)激勵制度，調(diào)動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質(zhì)量，把工程項目部建設(shè)成一支懂經(jīng)營、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的施工隊伍。還有就是要加強勞務(wù)資金的集中管理很重要。項目部每月要對勞務(wù)隊伍的當(dāng)月完成工作量進行核算，匯總后由項目經(jīng)理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據(jù)勞務(wù)完成量與項目部報公司的已完成工作量表進行核對，報財務(wù)部門。財務(wù)部門根據(jù)勞務(wù)分包合同核定拔付勞務(wù)費用的額度，報公司經(jīng)理審批，工程發(fā)生變更的勞務(wù)增加費，如無經(jīng)濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發(fā)生。

（五）加在力度抓好材料管理

在建筑項目成本控制成本中材料管理很為重要。從項目成本中比例，材料成本一般都占55％以上。我們（下轉(zhuǎn)第148頁）（上接第199頁）要做到把材料管理全方位、全過程的管理。那么在項目中標(biāo)后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算。審批后的施工預(yù)算即是作為項目部編制材料需求量計劃和項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預(yù)算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實施招投標(biāo)，各項目部的施工預(yù)算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購，采購時采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構(gòu)監(jiān)控。項目部應(yīng)使用委托書約定所委托的采購材料的質(zhì)量、價格、服務(wù)、驗收辦法、交貨時間。

三、總結(jié)

經(jīng)論述可見建筑工程項目中成本管理的重要性。建筑項目成本管理是一項復(fù)合性的工作。需要多個部門相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都給項目成本帶來損失。對建筑工程項目進行成本管理，不但可以改善企業(yè)的經(jīng)營管理和管理水平的提高。做到合理預(yù)算控制降低工程項目的成本管理。

【參考文獻】

[1]龔維麗主編.工程造價的確定與控制[M].中國計劃出版社，2000．

成本管理問題論文范文第2篇

一、選題依據(jù)、意義和實際應(yīng)用方面的價值

企業(yè)成本管理理論在企業(yè)管理理論中是一個比較重要的分支，成本管理是為解決企業(yè)日益激烈的競爭環(huán)境而存在的，成本管理理論得以存在和不斷發(fā)展這一事實本身也印證了成本管理對企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義，加強成本管理降低成本對企業(yè)起著重要的意義。

通過本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節(jié)約勞動耗費，增加生產(chǎn)，降低成本。從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增加盈利。為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展和提高競爭能力提供保障。同時也為相關(guān)企業(yè)在成本管理問題上提供借鑒。

二、本課題在國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀

國外：企業(yè)成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進的計算機技術(shù)拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業(yè)成本的應(yīng)用和結(jié)合ERP的實施對成本管理的創(chuàng)新方面，取得了相當(dāng)?shù)某晒Α?/p>

英國教授羅賓-庫珀(RobinGooperand)提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理模式，這種模式的實質(zhì)是在傳統(tǒng)的成本管理體系中全面引入作業(yè)成本法，關(guān)注企業(yè)競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構(gòu)成了一種嶄新的會計崗位--戰(zhàn)略管理會計。20世紀(jì)90年代以后，日本成本管理的理論界和企業(yè)界也開始加強對戰(zhàn)略成本管理及其競爭情報的應(yīng)用等研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式--成本企劃。這種戰(zhàn)略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，與競爭對手的產(chǎn)品比較，來設(shè)計產(chǎn)品的成本，從而使成本達到最低，其本質(zhì)是一種對企業(yè)未來的利潤進行戰(zhàn)略性管理的情報研究過程。

國內(nèi)：國有企業(yè)的成本預(yù)算內(nèi)容不全面，不能發(fā)揮預(yù)算在成本管理中的指導(dǎo)作用。成本管理比較單一。成本管理的內(nèi)容由產(chǎn)品成本逐漸向企業(yè)成本和戰(zhàn)略成本管理發(fā)展，理論研究者和企業(yè)也在進行相關(guān)研究和實踐。

三、課題研究的內(nèi)容及擬采取的辦法

研究內(nèi)容：從富鐵軌枕社會成本分析入手，針對富鐵軌枕存在的成本管理的問題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，并進行整理，結(jié)合理論所學(xué)和相關(guān)文獻的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問題的對策擬采取的辦法：實地調(diào)查、定量與定性相結(jié)合、歸納分析、規(guī)范研究等。

四、課題研究中的主要難點及解決辦法

難點：成本數(shù)據(jù)的失真，由于成本核算技術(shù)問題可能會導(dǎo)致相關(guān)數(shù)據(jù)偏離真實值。

解決：技術(shù)分析與邏輯分析，實地調(diào)查。

五、論文工作日程安排

第六周至第七周開題報告準(zhǔn)備及開題答辯

第八周至第十周撰寫論文提綱整理資料外文譯文

第十一周論文初稿

第十二周至第十三周論文修改

第十四周至第十五周論文定稿、答辯準(zhǔn)備

第十六周論文答辯

六、參考文獻：

[1]冉秋紅。戰(zhàn)略成本管理的觀念、方法與應(yīng)用[J].中國軟科學(xué)，2001,(05)。

[2]于婕?；诳蛻魞r值創(chuàng)造的營銷成本分析[D].中國海洋大學(xué)，2015.

[3]張智洪。戰(zhàn)略成本會計在黑龍江省制造業(yè)的應(yīng)用研究[D].哈爾濱理工大學(xué)，2015.

[4]韋德洪，王珊珊。成本管理系統(tǒng)的柔性研究[J].會計之友(下)，2015,(01)。

[5]葛兆強。戰(zhàn)略管理、銀行成長與商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型[J].廣東金融學(xué)院學(xué)報，2015,(01)

成本管理問題論文范文第3篇

[關(guān)鍵詞]工程項目成本管理 成本控制

一、我國工程項目成本控制中存在的問題

1.成本控制體制不嚴密,責(zé)、權(quán)、利劃分不清

在項目施工過程中,項目實施單位、班組在肩負成本控制責(zé)任的同時,享有成本控制的權(quán)力,同時對項目管理部門在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評,實行有獎有罰,只有做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制,才能收到預(yù)期的效果,但現(xiàn)行的工程項目成本控制體制,沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者有機地的結(jié)合起來,而是簡單地將項目成本控制的責(zé)任歸于某個人,因此,就不可能形成完善的成本控制體系。

2.成本控制方法單一,缺乏對目標(biāo)成本的有效控制

目標(biāo)成本管理是管理活動中最基本的技術(shù)和方法。它要求在實施目標(biāo)管理的過程中,目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行,要落實到部門、班組甚至個人:目標(biāo)的責(zé)任要全面,既要有工作責(zé)任,更要有成本責(zé)任。但在建筑成本控制過程中,方法簡單,沒有編制工程成本預(yù)算,沒有制定具體的成本目標(biāo),工程成本按實際發(fā)生列支(包括人工費、材料費),隨意性大,缺乏對項目工程成本進行科學(xué)的考核與評價。甚至有的項目不按工程項目崗位的實際需要安排工作人員,造成人員相對浪費,加大了工程成本的人工費開支。

3.材料管理程序混亂,缺乏有效的制度約束

加強材料費管理,做好材料成本的有效控制非常重要。建筑項目負責(zé)人要對項目部材料管理部門提出嚴格的、必須遵照執(zhí)行的規(guī)定及要求。要把好原材料計劃關(guān)、質(zhì)量關(guān)、定價關(guān)、選購關(guān)、驗收入庫關(guān)、出庫使用關(guān)、限額領(lǐng)料關(guān)、余料回收關(guān)、材料消耗關(guān)、盤點核算關(guān)等。但由于部分管理者不嚴格按工程量領(lǐng)、發(fā)材料,材料的領(lǐng)用量是僅僅憑經(jīng)驗進行估計,造成材料浪費,甚至工程剩余材料也不退庫,缺乏科學(xué)的管理制度。一是項目制造成本預(yù)測滯后。二是忽視市場價格分析和經(jīng)營資料積累。

二、我國施工企業(yè)工程項目成本管理存在的問題

1.施工行業(yè)的不完全競爭現(xiàn)象制約著成本管理的發(fā)展

我國當(dāng)前的施工建筑市場具體明顯的不完全競爭現(xiàn)象,企業(yè)難以通過自身的成本優(yōu)勢來獲得競爭力,在為客戶并非主要通過價格杠桿來選擇企業(yè),同時,客戶對企業(yè)差異化的敏感程度也十分有限。

2.施工項目工程成本管理工作的難度大

主要表現(xiàn)在:施工工程項目的技術(shù)含量高,工藝復(fù)雜,新材料、新技術(shù)應(yīng)用推廣更新速度快。工程材料品種、規(guī)格多,材料質(zhì)量、檔次、價格相差大,定量分析和預(yù)算、編標(biāo)口徑較難統(tǒng)一,因此,造成崗位目標(biāo)成本制定不確切,導(dǎo)致節(jié)約成本積極性調(diào)動不充分。

3.成本責(zé)、權(quán)、利落實不到位,兌現(xiàn)不及時造成成本責(zé)任感不強

主要是由于工程工期長,即使是工程竣工后,但業(yè)主往往拖延結(jié)算辦理的時間,或長期拖欠工程款,致使成本節(jié)約獎無法兌現(xiàn),嚴重挫傷了項目管理人員的積極性。由于工程項目的施工周期相對土建項目要短,有時難免使得成本統(tǒng)計工作滯后,致使檢查成本時缺少依據(jù),造成成本失控。

4.工程材料采購品種繁雜,環(huán)節(jié)太多

很多材料無法從廠家直接采購,并且新材料層出不窮,使得價格不宜控制,加大了材料成本。

5.工程量清單計價的實行,對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求

隨著近幾年建筑施工行業(yè)工程量清單計價的實行,對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求。工程量清單計價屬于綜合單價法計價,消除了計量過程的差錯因素,創(chuàng)造了一個公開、公平的競爭條件,使工程投標(biāo)競爭真正落實到價格競爭中,報價的高低完全取決于施工企業(yè)自身的綜合管理素質(zhì)。

6.承包責(zé)任制管理中存在的問題

建筑當(dāng)前項目部實行項目轉(zhuǎn)型后實行了“五項費用包干”、“百元產(chǎn)值工資含量包干”以及“承包指標(biāo)倒扣”等多種形式的經(jīng)濟承包責(zé)任制管理,項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素質(zhì)方面都有了進步。但毋庸質(zhì)疑的是只管干活,不管算帳的生產(chǎn)模式仍然存在。有的只顧生產(chǎn)任務(wù)的完成,成本意識淡薄,把成本管理看作可有可無。近兩年來在抓項目部達標(biāo)升級,企業(yè)考核項目部的指標(biāo)時,都重點放在生產(chǎn)任務(wù)完成上,客觀上助長了這種行為。

三、施工企業(yè)工程項目成本管理中應(yīng)采取的措施

1.轉(zhuǎn)變思想觀念,確立恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營策略。應(yīng)當(dāng)認識到施工行業(yè)的不完全競爭是國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的特有現(xiàn)象。隨著市場經(jīng)濟體制的逐步完善,投資主體的逐步轉(zhuǎn)變和招投標(biāo)方式的改革,以及入世后外資企業(yè)進入建筑市場,都會對形成完全競爭市場起到巨大的推動作用。因此,施工企業(yè)的短期策略,應(yīng)側(cè)重于當(dāng)前的不完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立,而長期策略應(yīng)著重研究完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立。

2.注意施工項目的事后控制。每個項目完工,都要對比實際成本與計劃成本找出差距,分析原因,為日后成本管理積累資料,經(jīng)過若干次的實際與預(yù)算對比,就會發(fā)現(xiàn)某些共性的問題。針對目標(biāo)成本制定不確切的問題,施工企業(yè)可以組織有關(guān)人員對近五年的工程按不同的類別、不同崗位進行總結(jié),建立一個歷年工程成本分解分析數(shù)據(jù)庫,供施工企業(yè)與項目部簽訂目標(biāo)責(zé)任書和項目經(jīng)理與成本責(zé)任人簽訂目標(biāo)成本時參考。

3.及時反映工程各項指標(biāo)的完成情況。施工企業(yè)要充分利用電腦網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代化管理手段,隨時反映工程各項指標(biāo)的完成情況,及時兌現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任書的承諾。使成本責(zé)任人及時對自己的行為進行強化或糾正,以強化與成本有關(guān)人員的成本意識和責(zé)任感。對已經(jīng)竣工結(jié)算、成本控制較好而暫未全部收回工程款的項目工程,應(yīng)根據(jù)成本管理責(zé)任合同先兌現(xiàn)50%,待收回全部工程款后再全部兌現(xiàn),真正做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。

成本管理問題論文范文第4篇

一、當(dāng)前，國有煤炭企業(yè)內(nèi)部控制方面存在一些薄弱環(huán)節(jié)

（一）內(nèi)部控制體系健全，但核心不突出，落實不全面

許多國有煤炭企業(yè)從成立到現(xiàn)在的公司制運作，經(jīng)過了幾十年的歷史，在幾代人的艱辛努力下，從低谷走向輝煌，從計劃經(jīng)濟時代到市場經(jīng)濟體系，從生產(chǎn)經(jīng)營到黨建、精神文明建設(shè)，雖然各種崗位責(zé)任制，規(guī)章制度非常健全，面面俱到，但核心不突出。由于煤炭企業(yè)品種單一，資源不可再生，資金積累渠道單一，其內(nèi)部控制的核心是降低產(chǎn)品成本，增加資金積累，降低產(chǎn)品成本，包括降低企業(yè)經(jīng)營成本和文化成本。

內(nèi)部控制制度的落實是一個非常棘手的問題，要做到全面完整，有時涉及到許多人的切身利益，如果執(zhí)行不全面，又會危及到企業(yè)本身的利益，甚至生死存亡。國有煤炭企業(yè)在成本費用控制方面，不僅在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而且在文化成本支出方面都存在著片面性。

（二）職工培訓(xùn)成本支出不少，但收效不明顯

抓好職工教育培訓(xùn)的目的是全面提高職工的素質(zhì)，使職工在理論上有新的發(fā)展，實踐上有新的創(chuàng)造。煤炭企業(yè)職工的文化結(jié)構(gòu)、思想意識參差不齊，加強職工教育培訓(xùn)非常重要。財務(wù)制度規(guī)定按職工工資總額的2.5%提取職工教育經(jīng)費，就是要求企業(yè)對這方面進行投入。現(xiàn)實中煤炭企業(yè)職工教育經(jīng)費超支金額很大，但是效果并不明顯。比如，安全培訓(xùn)一期又一期，卻經(jīng)常付之東流，許多安全員參加過多期的安全培訓(xùn)，但真正能站在講臺上給井下從事一、二線工作的工人進行培訓(xùn)的微乎其微。每年的崗前培訓(xùn)或者平常的安全培訓(xùn)都是幾位安全技術(shù)管理人員自己在培訓(xùn)。另外，對專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)支出大都只花在文憑上，有的甚至連專業(yè)都不對口，而對專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)也特別少，公司召集專業(yè)人員舉行大型的專業(yè)技術(shù)講座更是少見。

（三）以“標(biāo)”代“管”現(xiàn)象經(jīng)常存在，成本費用降幅不大

煤炭企業(yè)對工程施工、物資采購實行招投標(biāo)，也建立了招投標(biāo)管理體制，但真正對成本費用的影響不明顯。主要有以下幾方面的原因:

1.工程招投標(biāo)結(jié)束后，跟蹤監(jiān)督管理不到位，出現(xiàn)以“標(biāo)”代“管”現(xiàn)象，不是因“質(zhì)量問題”復(fù)建，就是“工作面復(fù)雜”作單價調(diào)整，從而造成重新投入，增加了費用支出，直接費不但沒有下降，反而提高了。

2.許多的招投標(biāo)都采取議標(biāo)形式，沒有向社會公開招標(biāo)、舉牌招標(biāo)，出現(xiàn)暗箱操作。

3.招投標(biāo)抵押金非常統(tǒng)一，沒有因標(biāo)的物數(shù)量、價值、完成期限進行確定，從而出現(xiàn)工程作業(yè)緩慢，供貨不及時，甚至出現(xiàn)就是取消抵押金也不作業(yè)，不供貨的怪現(xiàn)象。有的質(zhì)量規(guī)格問題很多，造成生產(chǎn)單位材料更新更換頻繁，造成成本上升。（四）地面監(jiān)督面面俱到，疏而不漏，井下監(jiān)督松懈不到位

監(jiān)督就是控制。許多人都說監(jiān)督是財務(wù)審計人員和紀(jì)檢人員的事。筆者認為未必。有位企業(yè)家說過，監(jiān)督要重點放在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，體現(xiàn)在財務(wù)的賬本上。這就是說產(chǎn)品成本就要在生產(chǎn)環(huán)節(jié)得到有效控制，最后的效果要在財務(wù)的利潤上得到真正體現(xiàn)。

煤炭企業(yè)雖然對地面的監(jiān)督非常全面，但對井下監(jiān)督卻不是這樣。比如，礦井每年都投入較大的進尺費用，萬噸掘進率非常高，這說明其中無效進尺量不少，無效進尺沒有一個考核比例，對技術(shù)員的考核力度也不大。另外，從工作面布置到驗收結(jié)算幾乎由一個部門說了算，許多工作內(nèi)容的增加、單價的提高，經(jīng)集體研究決定較少，個人行為較多，這些都缺乏嚴格的監(jiān)督，需要建立完整的監(jiān)督控制體系。

（五）社會不良風(fēng)氣的滲透造成企業(yè)成本費用的上升

企業(yè)不是生存于真空之中，每個企業(yè)都與整個社會有著千絲萬縷的聯(lián)系，由于體制的不健全和經(jīng)濟利益的驅(qū)使，一些社會的不正之風(fēng)給企業(yè)帶來了巨大的負面影響。比如，萬事用錢開道，這方面的支出難以據(jù)實列支，亂擠成本，造成成本費用劇增，從而增加了企業(yè)成本費用控制的難度。另外，資產(chǎn)使用率低，大型設(shè)備更新投入大，節(jié)能降耗體制不健全，也對企業(yè)的成本費用造成很大的影響。

二、針對煤炭企業(yè)成本費用控制方面的問題，應(yīng)著重抓好以下工作

一是進一步健全有關(guān)產(chǎn)品成本控制制度，特別是生產(chǎn)環(huán)節(jié)直接成本控制管理制度，全面落實責(zé)任體制，提高考核力度。

二是對職工教育培訓(xùn)年初要制定計劃，量力而行，對培訓(xùn)教育的人員結(jié)構(gòu)，特別是企業(yè)急需的人才應(yīng)優(yōu)先安排；對專業(yè)不對口，以取得文憑為主要目的的人員，應(yīng)堅決控制，確保企業(yè)職教經(jīng)費用在刀刃上。

三是完善招投標(biāo)管理體制，對價值較大、井下工作面較好、煤層相對穩(wěn)定、作業(yè)期限較長的采掘工程以及大宗物資盡量向社會公開招投標(biāo)，不采取議標(biāo)形式。招投標(biāo)結(jié)束后做好跟蹤監(jiān)督管理工作，發(fā)現(xiàn)異常情況及時召集相關(guān)人員研究并采取有效措施。工程作業(yè)、貨物供應(yīng)及時采取驗收結(jié)算，確保工程作業(yè)、貨物供應(yīng)所需資金的正常需要。對一些廢舊片盤的工作面、價值較小的采購物資，可以采取多形式靈活的運作機制。

四是完善各方面驗收結(jié)算工作體制，減少無效進尺，降低萬噸掘進率，提高無效進尺考核力度。在資產(chǎn)管理上提高資產(chǎn)的安全完整，延長使用壽命，減少大修理費用，做好內(nèi)部調(diào)劑工作。

五是完善成本核算體系。從煤炭成本管理的角度看，煤炭這種不可再生資源主要集中在井下，作業(yè)成本歸集難度較大。因此，在條件允許的情況下，必須以班組、作業(yè)隊為單位直接考核作業(yè)成本，細化成本考核辦法，做到層層分解落實，真正把單一產(chǎn)品的作業(yè)成本核算辦法與班組目標(biāo)管理結(jié)合起來。

成本管理問題論文范文第5篇

【關(guān)鍵詞】油田企業(yè)；成本管理；對策措施

1.加強油田企業(yè)成本管理的重要性

石油作為我國經(jīng)濟發(fā)展的重要能源，在我國經(jīng)濟發(fā)展過程中發(fā)揮著極為重要的基礎(chǔ)性作用，石油的價格對于我國經(jīng)濟的影響也是非常顯著的。由于我國油田企業(yè)長期以來受到計劃經(jīng)濟體制的影響，往往沒有形成科學(xué)的成本管理理念。就我國當(dāng)前油田企業(yè)成管理的現(xiàn)狀來看，往往只是局限于降低損耗以及節(jié)省費用的層面，而沒有深入分析所消耗的成本費用所實現(xiàn)的市場價值。目前，伴隨著我國市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入推進，我國油田企業(yè)所面臨的市場競爭也越來越激烈，為了有效實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟收益，加強成本管理無疑已經(jīng)成為當(dāng)前油田企業(yè)的增強自身競爭力的重要手段。所以說，加強油田企業(yè)的成本管理是非常重要的。

2.我國當(dāng)前油田企業(yè)在成本管理方面存在的問題

最近一段時期以來，我國油田企業(yè)對于成本管理工作給予了充分的重視并取得了一定的成績。但是，仍然存在一些不足之處亟待完善。筆者認為，我國當(dāng)前油田企業(yè)在成本管理方面存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1缺乏準(zhǔn)確的成本管理戰(zhàn)略定位

由于多方面因素的影響，我國油田企業(yè)的成本長期維持在較高的水平。油田企業(yè)對于成本管理大多持滿足現(xiàn)狀的態(tài)度，很少從深層次來考慮企業(yè)的成本管理戰(zhàn)略定位問題。伴隨著當(dāng)前石油市場競爭的日益加劇，油田企業(yè)必須要實施低成本戰(zhàn)略才能求得生存與發(fā)展，因此，制定準(zhǔn)確的成本管理戰(zhàn)略定位是非常必要的。

2.2缺乏先進的成本管理技術(shù)

由于我國油田企業(yè)的生產(chǎn)工藝及機械設(shè)備更新速度比較慢，相應(yīng)的成本管理技術(shù)也比較落后，這樣一來，就會給企業(yè)成本的有效控制帶來較大障礙。

2.3缺乏明確的成本管理主體

油田企業(yè)成本管理工作的有效開展是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)多個部門之間的相互配合。但是，長久以來，油田企業(yè)的成本管理工作往往被看作只是企業(yè)管理者以及財務(wù)工作者的職責(zé)，并沒有在全員范圍內(nèi)受到廣泛關(guān)注。

2.4尚未形成管理與核算之間的有機結(jié)合

長期以來，我國油田企業(yè)管理層往往只注重管理工作的加強，而忽視了成本核算工作。在這種狀況下，企業(yè)成本管理工作由于缺乏有效的核算支持，就會變成無源之水、無本之木。我國油田企業(yè)成本核算與管理之間的脫節(jié)集中表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，成本信息的采集與傳遞缺乏時效性，難以為企業(yè)決策提供及時的數(shù)據(jù)參考；第二，各項成本費用的歸集工作不到位，難以實現(xiàn)針對具體項目的準(zhǔn)確成本核算；第三，缺乏強有力的成本管理監(jiān)督機制，通常只進行事后成本分析，缺乏有效的事前以及事中管理與監(jiān)督。

3.油田企業(yè)加強成本管理的對策措施

針對上述部分關(guān)于我國當(dāng)前油田企業(yè)在成本管理方面存在的問題，筆者提出以下幾個方面的對策措施，以期能夠?qū)ξ覈?dāng)前油田企業(yè)成本管理工作的加強提供一點可借鑒之處：

3.1制定準(zhǔn)確的成本管理戰(zhàn)略定位

油田企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足經(jīng)濟全球化的大背景下，將企業(yè)的成本管理與分析貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)運營鏈條中去，為企業(yè)開展有效的戰(zhàn)略管理提供有效的信息支持，從而不斷提升企業(yè)在國際市場上的核心競爭力。我國油田企業(yè)開展成本管理戰(zhàn)略定位的最終目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是保證企業(yè)產(chǎn)品成本的持續(xù)降低。具體說來，成本管理戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)包括低人工成本戰(zhàn)略、科技降低成本戰(zhàn)略、以及質(zhì)量成本戰(zhàn)略等多種。我國油田企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足本企業(yè)的生產(chǎn)實際以及外部市場環(huán)境選擇恰當(dāng)?shù)某杀竟芾響?zhàn)略，從而有效提升企業(yè)自身的核心競爭力。

3.2積極運用先進的成本管理技術(shù)

科技進步在經(jīng)濟增長過程中起著先導(dǎo)作用，科技含量直接影響成本控制質(zhì)量。因此，油田企業(yè)應(yīng)當(dāng)徹底改變傳統(tǒng)的那種不重視新技術(shù)、新工藝的管理理念，而是應(yīng)當(dāng)充分依靠科技進步促進開發(fā)成本的降低。具體說來，應(yīng)當(dāng)做好以下兩個方面的工作：一方面，從堵漏洞開始，向科技降本進行轉(zhuǎn)變。實現(xiàn)成本的降低不能僅僅停留在堵漏洞、掃浮財上，而是應(yīng)當(dāng)進一步擴大降低成本的內(nèi)涵，向科技要效益?？萍冀当?，要落實到結(jié)構(gòu)調(diào)整，應(yīng)當(dāng)加強對效益的評價，降低產(chǎn)能消耗；另一方面，應(yīng)當(dāng)下大力氣推廣技術(shù)改造，實現(xiàn)科技增效。要使降本增效真正能深入持久進行下去，就必須要依靠科技，推廣應(yīng)用新工藝、新技術(shù)，搞好技術(shù)改造實現(xiàn)節(jié)能降耗。

3.3推行目標(biāo)成本，從源頭上抓成本管理

推行目標(biāo)成本，從源頭上抓成本管理是生產(chǎn)經(jīng)營管理向精細化方向邁進的必然要求。從我國當(dāng)前油田企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，成本控制的“節(jié)流”作用并沒有得到充分的發(fā)揮。所以說，完成目標(biāo)成本管理體系應(yīng)當(dāng)嚴格遵循以下幾個方面的原則：第一，超前性。源頭控制重在治本，強調(diào)預(yù)防，不是一般意義上的控制和壓縮；第二，全局性。源頭控制要求對生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程進行全過程、全方位的改善與革新；第三，長效性。源頭控制不但注重當(dāng)期成本的降低，更注重長期效益，追求長期、全面的成本最低和效益最大；第四，長期性。源頭控制是長期持續(xù)的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程，需在生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)、各方面優(yōu)化與協(xié)調(diào)的過程中不斷發(fā)展和更新內(nèi)容。要把預(yù)算指標(biāo)和落實單位經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制、領(lǐng)導(dǎo)績效考核、個人崗位責(zé)任制有機結(jié)合起來，對各單位、各崗位實行不同形式的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制與個人崗位責(zé)任制。將經(jīng)濟指標(biāo)按相關(guān)聯(lián)的原則，從機關(guān)到基層，從領(lǐng)導(dǎo)到職工，從財務(wù)部門到其他部門，實行縱向和橫向的全方位、全過程、全員的承包，擴大責(zé)任面，完善責(zé)任制。

3.4不斷提升企業(yè)財務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)水平

油田企業(yè)開展成本管理工作都是以人為基礎(chǔ)來進行的。企業(yè)財務(wù)管理人員綜合業(yè)務(wù)水平的高低直接關(guān)系到企業(yè)成本管理工作的成效。因此，我們油田企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分重視財務(wù)管理人員業(yè)務(wù)水平的培養(yǎng)：積極引進高水平的財務(wù)管理人才，對財務(wù)工作者開展定期業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不斷更新財務(wù)管理人員的理論知識以及核算技術(shù)；促使企業(yè)財務(wù)管理人員深入到企業(yè)生產(chǎn)一線，將成本管理理論同企業(yè)生產(chǎn)緊密結(jié)合，從而有效提升企業(yè)的成本管理水平，為企業(yè)管理者進行科學(xué)決策提供有效的數(shù)據(jù)信息支持。

4.結(jié)束語

通過上述幾個部分的分析與論述，我們可以看到，加強油田企業(yè)的成本管理已成為當(dāng)前關(guān)系到我國經(jīng)濟發(fā)展穩(wěn)定性的重要問題。油田企業(yè)應(yīng)當(dāng)對這一問題給與充分的重視，分析當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部在成本管理方面存在的問題與不足，并積極采取有效對策措施，提升油田企業(yè)的成本管理水平，為我國經(jīng)濟發(fā)展提供穩(wěn)定的能源市場供給。

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