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摘要：隨著我國(guó)證券經(jīng)紀(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，經(jīng)紀(jì)人制度因其巨大的營(yíng)銷潛力得到諸多券商的青睞。然而經(jīng)紀(jì)人制度自身隱含的風(fēng)險(xiǎn)亦應(yīng)得到經(jīng)營(yíng)者的重視。經(jīng)紀(jì)人制度推行不當(dāng)很可能會(huì)引起法律糾紛、人才流失和惡性競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)而增大經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并且從傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式向經(jīng)紀(jì)人模式的轉(zhuǎn)變過程也有可能使券商及員工利益受損。

因此，應(yīng)以緩進(jìn)為原則，積極建立經(jīng)紀(jì)人的自我管理體系以控制潛在風(fēng)險(xiǎn)。浮動(dòng)傭金制迫使券商的整體利潤(rùn)水平攤薄，券商只有加強(qiáng)證券營(yíng)銷，擴(kuò)大銷售規(guī)模才有可能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。而證券經(jīng)紀(jì)人=實(shí)踐中，許多券商也將自己的經(jīng)紀(jì)人組織稱為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)或其他名稱>制度的最大的優(yōu)勢(shì)正是它強(qiáng)大的營(yíng)銷潛能。經(jīng)紀(jì)人制度=或稱營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)制度>是典型的進(jìn)攻型經(jīng)營(yíng)模式。從本質(zhì)上講，它是通過改變傳統(tǒng)營(yíng)業(yè)部職員的激勵(lì)約束制度來刺激強(qiáng)大的營(yíng)銷潛力，挖掘客戶的潛在交易需求。在實(shí)踐中，不少券商實(shí)際上將小型的營(yíng)業(yè)分支異化為少數(shù)經(jīng)紀(jì)人組成的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，從而大幅度擴(kuò)展了營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋面。從#$$$年開始，由原開封證券改制而來的新型券商富友證券建立了以經(jīng)紀(jì)人團(tuán)隊(duì)為核心的營(yíng)業(yè)模式，在僅有三家營(yíng)業(yè)部的情況下大幅度地拓展了市場(chǎng)份額，引起國(guó)內(nèi)券商的矚目和競(jìng)相效仿?(@。但市場(chǎng)上亦能聽到不少反對(duì)的聲音，一些券商認(rèn)為證券經(jīng)紀(jì)人制度并非是適合所有券商的靈丹妙藥，推行過程中的風(fēng)險(xiǎn)和阻力值得轉(zhuǎn)型中的券商慎重考慮。本文主要討論經(jīng)紀(jì)人制度隱含的風(fēng)險(xiǎn)及其制度防范。

一、經(jīng)紀(jì)人制度=或營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)>的天然缺陷=一>經(jīng)紀(jì)人的法律地位不明我國(guó)至今仍沒有任何法律規(guī)范明示證券經(jīng)紀(jì)人的合法地位，甚至正式的法律文本中根本沒有證券經(jīng)紀(jì)人這種提法。最初證券經(jīng)紀(jì)人的得名來自對(duì)保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人的模仿，許多券商推行這項(xiàng)制度時(shí)也充分借鑒了目前人壽保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)團(tuán)隊(duì)的管理體制?#@。由于法律地位不明，證券經(jīng)紀(jì)人無法獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，證券經(jīng)紀(jì)人的任何行為在法律上都將被視為其所屬營(yíng)業(yè)部的行為，轉(zhuǎn)而由券商代為承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。營(yíng)業(yè)部將原有員工剝離出來行使?fàn)I銷職能的目的就在于建立開放式的經(jīng)營(yíng)體制，通過經(jīng)紀(jì)人團(tuán)隊(duì)的自發(fā)收縮膨脹來增加經(jīng)營(yíng)彈性，減少固定成本支出，回避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。而事實(shí)上法律上不獨(dú)立的經(jīng)紀(jì)人組織反而可能由于自主性過強(qiáng)、疏于控制而加大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這種情況下，經(jīng)紀(jì)人開發(fā)的客戶越多，券商面臨的風(fēng)險(xiǎn)就越大。典型的風(fēng)險(xiǎn)如經(jīng)紀(jì)人代客理財(cái)造成的巨額虧損，可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于經(jīng)紀(jì)人營(yíng)銷增加的傭金收入。

支持系統(tǒng)建設(shè)滯后，惡性競(jìng)爭(zhēng)難以避免經(jīng)紀(jì)人營(yíng)銷體系的成功運(yùn)轉(zhuǎn)前提是將營(yíng)銷職能與金融產(chǎn)品的設(shè)計(jì)生產(chǎn)相分離，通過后臺(tái)生產(chǎn)加前臺(tái)銷售的模式強(qiáng)化經(jīng)紀(jì)人的營(yíng)銷效率，因而成功的經(jīng)紀(jì)人營(yíng)銷體系對(duì)券商總部的后臺(tái)支持系統(tǒng)要求是比較高的。雖然目前市場(chǎng)上亦有券商通過銷售簡(jiǎn)單的“通道型”產(chǎn)品取得相對(duì)的成功，但我們認(rèn)為，當(dāng)市場(chǎng)上許多券商都開始推行這種營(yíng)銷體系時(shí)，繼續(xù)依靠簡(jiǎn)單產(chǎn)品和缺乏支持的經(jīng)紀(jì)人組織生存的券商將必然地走向衰落。由于傳統(tǒng)營(yíng)業(yè)部職員習(xí)慣于“坐商”角色，與營(yíng)銷相關(guān)的職業(yè)技能培訓(xùn)、信息系統(tǒng)建設(shè)、研究力量組織等輔助銷售的功能系統(tǒng)都必須從頭開始規(guī)劃，更無法有效地與前臺(tái)銷售力量結(jié)合。在支持系統(tǒng)滯后的條件下，急于拓展業(yè)務(wù)的經(jīng)紀(jì)人團(tuán)隊(duì)面對(duì)客戶并無真正差別化的金融產(chǎn)品可賣，那么其營(yíng)銷行為必然流于低層次的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，像壽險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人初期那樣靠拉關(guān)系擴(kuò)大銷量。當(dāng)市場(chǎng)上所有的經(jīng)紀(jì)人都采取這種方式競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，營(yíng)業(yè)部的利潤(rùn)將進(jìn)一步攤薄，日益深陷價(jià)格泥潭。如果忽視價(jià)值型營(yíng)銷的理念成為市場(chǎng)中的主流，全部經(jīng)紀(jì)人的營(yíng)銷合力會(huì)進(jìn)一步透支客戶資源的潛力，快速誘發(fā)客戶與券商之間的信任危機(jī)，迫使證券經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的規(guī)模縮小，破壞證券市場(chǎng)的長(zhǎng)期均衡。最終，看似簡(jiǎn)單的經(jīng)紀(jì)人制度通過連鎖反應(yīng)，間接危及整個(gè)證券市場(chǎng)的價(jià)格水平和資金融通效率。這種大家都不愿看到的結(jié)局其實(shí)已有其他行業(yè)的先行者提供了豐富的教訓(xùn)，典型的如快餐業(yè)中的紅高粱連鎖加盟店。#

三、經(jīng)營(yíng)成本結(jié)構(gòu)上的轉(zhuǎn)換易于損耗人力資本的整體貢獻(xiàn)經(jīng)紀(jì)人資薪與業(yè)務(wù)拓展效果密切掛鉤，客觀上促成了營(yíng)業(yè)部經(jīng)營(yíng)成本重心從固定成本向變動(dòng)成本的轉(zhuǎn)化。對(duì)習(xí)慣固定資薪結(jié)構(gòu)的原有員工來說，與業(yè)績(jī)掛鉤的資薪結(jié)構(gòu)往往意味著較大的風(fēng)險(xiǎn)，甚至實(shí)際收入的減少，從而易于招致員工的不滿情緒。來自基層的反對(duì)力量雖然不如決策層的反對(duì)直接，但卻會(huì)以間接的消極怠工、降低客戶認(rèn)同度等形式表現(xiàn)出來，這種消極的抵抗將會(huì)大幅降低人力資本的整體效率，而且易于使原本正確的投資決策日漸偏離正常軌道，影響高層推動(dòng)轉(zhuǎn)型的信心。

二、經(jīng)紀(jì)人制度推行中的過程風(fēng)險(xiǎn)#一$轉(zhuǎn)型方式選擇不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)由傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)模式向以經(jīng)紀(jì)人制度為主體的營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)型是一個(gè)充滿變數(shù)的動(dòng)態(tài)過程。由于國(guó)內(nèi)大多數(shù)券商并沒有控制營(yíng)銷組織的現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)，在轉(zhuǎn)型的初期必然會(huì)出現(xiàn)多方面的制度和管理漏洞。如果經(jīng)紀(jì)人的服務(wù)質(zhì)量跟不上，反而可能會(huì)使推行經(jīng)紀(jì)人制度的券商的長(zhǎng)期利益受損。券商出于激勵(lì)原有營(yíng)業(yè)部員工向經(jīng)紀(jì)人轉(zhuǎn)型的考慮，從一開始就會(huì)采取積極的營(yíng)銷措施提高客戶的認(rèn)同度和主動(dòng)性。其中一些舉措#如向主動(dòng)轉(zhuǎn)型的客戶給予更高的傭金折扣和贈(zèng)送價(jià)值不菲的禮品等$由于過于向有意轉(zhuǎn)型的客戶傾斜而易于激發(fā)未轉(zhuǎn)型客戶的不滿，如果控制不力，反而可能加速客戶向競(jìng)爭(zhēng)者流失。

此外，積極的營(yíng)銷預(yù)期將帶動(dòng)有效的客戶自發(fā)傳播，而客戶自發(fā)傳播從而引起自發(fā)需求的假設(shè)可能由于傳播速度過快而違背“以時(shí)間換制度”的初衷。轉(zhuǎn)而接受經(jīng)紀(jì)人模式的客戶數(shù)量應(yīng)在不同時(shí)點(diǎn)上與公司接受新客戶的能力相匹配。實(shí)踐中，通常人們?nèi)菀最^腦過熱，忽視過程控制，采取激進(jìn)的做法，誘使長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)中積累起來的矛盾驟然爆發(fā)。當(dāng)前市場(chǎng)上較成功的案例通常都是適應(yīng)一定背景條件的，比如新設(shè)券商由于老客戶的數(shù)量幾乎可以忽略不計(jì)，因而采取存量客戶競(jìng)拍的方式是可行的。而已經(jīng)在地方市場(chǎng)上存續(xù)多年的券商如果盲目照搬，新老客戶間的矛盾、營(yíng)銷人員之間的矛盾將成為成功推行的重大阻力。#二$總部與營(yíng)業(yè)部之間的配合風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)業(yè)部與券商總部由于所處的決策層次不同，決策習(xí)慣上必然存在一定的差異。經(jīng)紀(jì)人制度的推行是與具體營(yíng)業(yè)部生存發(fā)展息息相關(guān)的，從根本上說是由營(yíng)業(yè)部的需求拉動(dòng)起來的，只是考慮到營(yíng)業(yè)部研究水平有限及視角過于微觀的局限性，轉(zhuǎn)型方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施通常由券商總部統(tǒng)一規(guī)劃實(shí)施。但這樣的實(shí)施過程就存在著總部與營(yíng)業(yè)部間的配合不當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)，很容易造成極端的現(xiàn)象，即營(yíng)業(yè)部在轉(zhuǎn)型方案的設(shè)計(jì)上毫無作為而選擇聽任總部安排。營(yíng)業(yè)部不支持經(jīng)紀(jì)人模式或消極對(duì)抗的風(fēng)險(xiǎn)亦值得轉(zhuǎn)型中的券商重視。傳統(tǒng)營(yíng)業(yè)部與券商總部在地理位置上的分離使?fàn)I業(yè)部難以得到有效監(jiān)控，許多券商所了解的營(yíng)業(yè)部情況僅限于營(yíng)業(yè)部提交的財(cái)務(wù)報(bào)告。由此，總部制定的轉(zhuǎn)型方案如果事先未能得到營(yíng)業(yè)部的認(rèn)同，可能將會(huì)給營(yíng)業(yè)部管理者的既得利益帶來不利影響，在實(shí)施中就難以取得預(yù)期效果；反之，若總部對(duì)營(yíng)業(yè)部轉(zhuǎn)型實(shí)施管制過嚴(yán)過細(xì)，一方面可能因缺乏對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的直觀了解而提出偏差較大的方案，另一方面會(huì)大幅削弱營(yíng)業(yè)部執(zhí)行的積極性。這種兩難境地通常會(huì)迫使總部作出妥協(xié)，放寬對(duì)營(yíng)業(yè)部的限制，從而造成營(yíng)業(yè)部風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控不力的局面。

三、經(jīng)紀(jì)人制度風(fēng)險(xiǎn)的控制與防范#一$強(qiáng)化制度控制，建立經(jīng)紀(jì)人團(tuán)隊(duì)的自我管理體系證券經(jīng)紀(jì)人制度的雙刃劍特性決定了必須要建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范制度以求與經(jīng)紀(jì)管理體系相得益彰。如下圖：可把風(fēng)險(xiǎn)防范制度根據(jù)時(shí)間序列的不同分成兩類，一類是創(chuàng)設(shè)階段的準(zhǔn)入型風(fēng)險(xiǎn)控制方法，包括資格審核、創(chuàng)業(yè)基金制和完善的培訓(xùn)體系；另一類是經(jīng)營(yíng)階段的日常風(fēng)險(xiǎn)控制方法，包括銷售人獨(dú)立核算制、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備制及營(yíng)銷管理總部的日常監(jiān)控。創(chuàng)設(shè)階段的風(fēng)險(xiǎn)控制制度主要是為了保證素質(zhì)較高的營(yíng)銷隊(duì)伍，分別對(duì)銷售人的證券知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)業(yè)資金額度及市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)作出一定要求，如富友證券規(guī)定：設(shè)立銷售組織需由與公司簽約員工所組成，創(chuàng)業(yè)基金不低于%萬元（特殊情況經(jīng)營(yíng)銷總部書面批準(zhǔn)后不低于&萬元），銷售人員需經(jīng)過總部組織的專業(yè)營(yíng)銷培訓(xùn)及考試后持證上崗’()。關(guān)于培訓(xùn)體系的建設(shè)，我們認(rèn)為最有效的途徑是借鑒壽險(xiǎn)公司的培訓(xùn)體系或者直接請(qǐng)壽險(xiǎn)公司培訓(xùn)人員參與。由于以往公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是幾乎沒有營(yíng)銷概念的“坐商”，營(yíng)業(yè)部員工普遍缺乏營(yíng)銷意識(shí)，因而建設(shè)培訓(xùn)體系的第一步，就是向銷售人員灌輸證券營(yíng)銷意識(shí)，從根本上撬動(dòng)營(yíng)銷人員的理念。接下來，只要不吝給予業(yè)績(jī)優(yōu)秀的銷售人員以豐厚的回報(bào)，樹立榜樣，銷售人員之間互相競(jìng)爭(zhēng)、互相促進(jìn)的機(jī)制很容易自發(fā)地形成。經(jīng)營(yíng)階段的控制制度主要是為了防止銷售組織操縱客戶資源、銷售人訴訟損失及銷售組織間惡性競(jìng)爭(zhēng)或串謀欺騙公司的行為。

風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備計(jì)提制與創(chuàng)設(shè)階段的創(chuàng)業(yè)基金共同形成銷售組織的風(fēng)險(xiǎn)保證金，按一定順序處理經(jīng)營(yíng)虧損、訴訟損失以及違約金支付，其中違約金賠償對(duì)于防止因銷售人員退而造成的客戶流失，是一個(gè)行之有效的方案。營(yíng)銷管理總部對(duì)銷售組織的制約是一項(xiàng)較為繁雜的日常性工作，包括監(jiān)督銷售人員行為、協(xié)調(diào)銷售關(guān)系、審理業(yè)務(wù)報(bào)告、廣告策略監(jiān)控等，主要目的是為了督促銷售組織加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控。這里不一一贅述。K二L過程風(fēng)險(xiǎn)控制宜緩進(jìn)傳統(tǒng)券商推行經(jīng)紀(jì)人制度時(shí)應(yīng)采用與新型券商不同的“并軌型”轉(zhuǎn)型模式，以緩進(jìn)為原則，兼顧攻擊性與防守性K由于地方市場(chǎng)上潛在客戶有限，傳統(tǒng)券商可能更應(yīng)注重防守型策略L，分散風(fēng)險(xiǎn)，將轉(zhuǎn)型后期的矛盾分解到各個(gè)階段處理。其實(shí)這種漸進(jìn)的過程只是將公司有限的人力資源集中在某個(gè)時(shí)段的少數(shù)客戶身上，用延長(zhǎng)時(shí)間換取制度效應(yīng)的不足，并不一定指時(shí)間過程上的滯后。在經(jīng)紀(jì)人制度推行中，可考慮選擇倒置式的決策程序，重視營(yíng)業(yè)部的參與程度，即由券商總部組織調(diào)研小組在總量數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上形成初步?jīng)Q策方案，再尋找有意向的營(yíng)業(yè)部試行，進(jìn)而得出實(shí)際性的修改意見，如此尋找試點(diǎn)、反復(fù)論證，最終得出針對(duì)營(yíng)業(yè)部的個(gè)性化方案在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)貫徹實(shí)施。這種決策程序，由于保持了方案制訂者與營(yíng)業(yè)部經(jīng)營(yíng)者的密切接觸，易于溝通理解并達(dá)成一致意見，減小推行阻力。超級(jí)秘書網(wǎng)

來自客戶的阻力對(duì)營(yíng)業(yè)部至關(guān)重要。營(yíng)業(yè)部在探索經(jīng)紀(jì)人模式時(shí)需允許可逆過程發(fā)生，理解客戶的不同選擇?？蛻衾斫夤镜耐瑫r(shí)，公司更應(yīng)該充分理解客戶，想客戶之所想，構(gòu)建開放式的營(yíng)銷體制。選擇經(jīng)紀(jì)人模式之后的客戶如覺不滿，在并行轉(zhuǎn)換期間還可以要求改為原有公司管理模式。隨著雙方改變進(jìn)程的加速，慣于反復(fù)的客戶最終將會(huì)做出確定性的選擇，最終轉(zhuǎn)型結(jié)束時(shí)仍不認(rèn)同公司經(jīng)營(yíng)理念的客戶將自然地被排斥在外。這部分客戶的流失可視為轉(zhuǎn)型的正常成本。此外，加強(qiáng)支持系統(tǒng)建設(shè)，亦會(huì)對(duì)緩解推行風(fēng)險(xiǎn)起到有力的支撐作用。如1MN系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)、薪酬體系的相應(yīng)改革、營(yíng)業(yè)部積極企業(yè)文化的建設(shè)等支持系統(tǒng)都會(huì)影響到經(jīng)紀(jì)人制度的順利推行。適當(dāng)?shù)闹С窒到y(tǒng)會(huì)大幅提高經(jīng)紀(jì)人對(duì)券商及營(yíng)業(yè)部的依賴性，降低經(jīng)紀(jì)人的道德風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而促進(jìn)營(yíng)業(yè)部在證券經(jīng)紀(jì)人制度上的成功。