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摘要：文章參考價(jià)值流程圖改善理論，結(jié)合C公司生產(chǎn)實(shí)際情況，介紹了價(jià)值流程圖在幫助C公司改善M產(chǎn)品生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率，縮短生產(chǎn)周期的實(shí)際案例。探討C公司在運(yùn)用價(jià)值流程圖改善的同時(shí)，通過引入精益管理方法來推進(jìn)持續(xù)改善，整體提高企業(yè)精益化程度的新嘗試。

關(guān)鍵詞：價(jià)值流程圖；精益生產(chǎn)；精益管理；持續(xù)改善；現(xiàn)場可視化管理；看板管理；標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)一、概述

價(jià)值流程圖是精益生產(chǎn)理論中一個(gè)十分重要的工具。它是一張“包含著數(shù)據(jù)的流程圖”，不僅僅反映出了生產(chǎn)流程，同時(shí)也囊括了生產(chǎn)過程中的各種數(shù)據(jù)，如在制品庫存、生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間、單位產(chǎn)品的生產(chǎn)工時(shí)、報(bào)廢率、閑置時(shí)間等。它是精益改善的基礎(chǔ)，應(yīng)用范圍廣泛。對于任何期望減少過程中浪費(fèi)的生產(chǎn)流程都可以應(yīng)用價(jià)值流程圖來進(jìn)行分析，找出無價(jià)值的部分，以提高生產(chǎn)的效率，縮短生產(chǎn)的周期。價(jià)值流程圖著眼于生產(chǎn)流程的整體而不是其中的某個(gè)部分。它起始于客戶發(fā)出需求(即訂單)的那一刻，結(jié)束于產(chǎn)品送抵客戶為止。

在使用價(jià)值流程圖進(jìn)行分析的過程中，首先用價(jià)值流程圖的形式描繪出生產(chǎn)流程的現(xiàn)狀，然后將在現(xiàn)場實(shí)際收集到的生產(chǎn)過程中的數(shù)據(jù)，如庫存、生產(chǎn)周期、報(bào)廢率等轉(zhuǎn)化為時(shí)間填入價(jià)值流程圖的數(shù)據(jù)框中，找出其中對于企業(yè)經(jīng)營增值的時(shí)間與非增值的時(shí)間，完成價(jià)值流程圖現(xiàn)狀的時(shí)間軸。然后，在根據(jù)客戶的需求制定出改善的目標(biāo)并完成價(jià)值流程圖“將來時(shí)”的繪制后，對于所有需要進(jìn)行改善的流程工序制定改善目標(biāo)和改善計(jì)劃，結(jié)合精益生產(chǎn)的各項(xiàng)工具，如6S，Kaizen，TPM，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)等進(jìn)行改善，降低流程中非增值的時(shí)間與整體產(chǎn)品周期，提高流程中增值時(shí)間的比例。

本文所要介紹的是C公司在研究價(jià)值流程圖過程中，針對本公司內(nèi)M產(chǎn)品的生產(chǎn)過程所進(jìn)行的改善實(shí)例。

C公司所生產(chǎn)的M產(chǎn)品的生產(chǎn)過程分三個(gè)主要階段，分別是注塑、測試和包裝。在這三個(gè)階段中，生產(chǎn)方式主要分為根據(jù)庫存生產(chǎn)及根據(jù)訂單生產(chǎn)兩種。根據(jù)庫存生產(chǎn)(MaketoStock)主要針對于前期的注塑和測試階段，生產(chǎn)計(jì)劃會根據(jù)市場預(yù)測制定庫存計(jì)劃并下達(dá)生產(chǎn)工單到生產(chǎn)部，生產(chǎn)后的半成品儲存后預(yù)備包裝出貨；根據(jù)訂單生產(chǎn)(MaketoOrder)主要針對最后的包裝工序，在接到客戶的訂單后，計(jì)劃員會根據(jù)需要出貨的產(chǎn)品編號下達(dá)包裝工單進(jìn)行生產(chǎn)，完成后的產(chǎn)品將根據(jù)出貨指令進(jìn)行發(fā)貨。由于客戶訂貨的種類繁多，且所要求的交貨期短，因此為了能夠滿足客戶的需求，C公司生產(chǎn)了大量的半成品庫存以應(yīng)對客戶需求的多變性。但是在實(shí)際供貨過程中卻發(fā)現(xiàn)，由于市場預(yù)測準(zhǔn)確性不高導(dǎo)致了半成品庫存的種類與客戶的實(shí)際需求始終存在較大的差距，同時(shí)包裝工序的生產(chǎn)效率不搞，無法滿足客戶要求的出貨速度。為了彌補(bǔ)這些問題，C公司不得不預(yù)備更多的半成品庫存及安排長時(shí)間的加班來完成交貨任務(wù)。雖然客戶的訂單被滿足了，可是卻導(dǎo)致了產(chǎn)品庫存量大、周轉(zhuǎn)率低、現(xiàn)場擁擠、員工長期疲勞等問題。為了解決這些問題，C公司決定使用價(jià)值流程圖這一分析工具來對于M產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)流程進(jìn)行評估并實(shí)施改善，力圖降低庫存量，提高生產(chǎn)效率。為此，C公司按照如下步驟開展了為期一周的價(jià)值流程圖改善活動：

二、價(jià)值流程圖改善活動

(一)建立價(jià)值流程圖改善團(tuán)隊(duì)并啟動計(jì)劃

價(jià)值流程圖分析著眼的是產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)流程，起始于接到客戶訂單，結(jié)束于發(fā)貨至客戶。所覆蓋的流程包括了工廠內(nèi)所有的職能部門，因此團(tuán)隊(duì)的成員必須包括各個(gè)職能部門與該產(chǎn)品相關(guān)的工作人員，如計(jì)劃員、生產(chǎn)主管、產(chǎn)線組長、工藝工程師、質(zhì)量工程師及產(chǎn)線的一線員工等。同時(shí)，由于需要改善的是整個(gè)流程而不是流程中某個(gè)環(huán)節(jié)，改善團(tuán)隊(duì)必須有一個(gè)組織者通過全局來控制各個(gè)改善活動的進(jìn)展和成果并協(xié)調(diào)資源，這樣的角色通常被命名為價(jià)值流程經(jīng)理。他是組織者，也是聯(lián)系所有職能部門的橋梁，并直接向工廠廠長匯報(bào)改善的進(jìn)度及結(jié)果。

在確立了團(tuán)隊(duì)成員后，通過下表將改善活動的時(shí)間、地點(diǎn)、改善對象及簡要的改善目標(biāo)描述出來，做好項(xiàng)目啟動的前期準(zhǔn)備。

(二)制定改善活動計(jì)劃并開始改善項(xiàng)目

在確定好改善活動的開展時(shí)間后，價(jià)值流程經(jīng)理對于每日的改善活動內(nèi)容都進(jìn)行了具體的安排。為了保證活動期間團(tuán)隊(duì)成員能夠全身心地投入，每日的改善活動都從下午開始持續(xù)到晚上，使得成員能夠照常完成每天的日常工作，同時(shí)也需要成員投入額外的業(yè)余時(shí)間。因此在活動開始前，時(shí)間表必須得到所有成員的同意，保證改善活動的進(jìn)行得到每個(gè)人的支持。

一周的活動安排包括了簡要的精益生產(chǎn)知識的培訓(xùn)及沙盤游戲，價(jià)值流程圖現(xiàn)狀的繪制和現(xiàn)場數(shù)據(jù)測量收集，價(jià)值流程圖將來時(shí)的繪制及后續(xù)改善活動計(jì)劃的制定。計(jì)劃表被張貼在了進(jìn)行改善活動的會議室里，確保所有的成員都明確日程安排。

(三)明確改善范圍與目標(biāo)

在進(jìn)行了為期一天的精益培訓(xùn)后，價(jià)值流程圖改善活動也正式開始了。在繪制流程圖前，非常重要的一點(diǎn)就是要選擇好分析的產(chǎn)品并給予明確的改善范圍的定義，這個(gè)范圍定義包括了產(chǎn)品族、項(xiàng)目類型及流程的起始與終點(diǎn)。在這過程中，簡單的“是”與“不是”的描述是一個(gè)簡單又實(shí)用的工具，可以快速地將改善的范圍界定清楚。在明確了改善范圍后，制定一個(gè)明確的可以量化的目標(biāo)對于所有的項(xiàng)目活動都是至為重要的第一步。通過活動前的精益評估，對于需要改善的生產(chǎn)線從精益文化及實(shí)際的改變這兩方面進(jìn)行了評分。提高精益評分正是這次改善所需要完成的目標(biāo)。

(四)繪制價(jià)值流程圖現(xiàn)狀

在明確了改善范圍和目標(biāo)后，接下來要做的就是繪制價(jià)值流程圖了。繪制價(jià)值流程圖的工具非常簡單，大幅面的白紙、便利貼和水筆就足夠了。團(tuán)隊(duì)的所有成員根據(jù)產(chǎn)品實(shí)際的生產(chǎn)流程將工序步驟寫在便利貼上后貼在白紙上，然后一起將寫有重復(fù)步驟地便利貼拿去，調(diào)整后所有步驟按照生產(chǎn)順序排列，并用水筆把流程中的“信息流”和“物料流”添加上去，將代表著每道步驟的便利貼串連起來使其形成流程圖。然后，需要將當(dāng)前生產(chǎn)過程中的數(shù)據(jù)，如庫存數(shù)量、報(bào)廢率、生產(chǎn)周期等添加到流程圖上。在添加數(shù)據(jù)的同時(shí)，把那些非時(shí)間的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為時(shí)間數(shù)據(jù)，并在流程圖的下方將時(shí)間按照增值與非增值區(qū)分后繪制成時(shí)間軸，得到產(chǎn)品的周期及增值時(shí)間的總合，并計(jì)算出增值時(shí)間占總周期的比值。所得到的價(jià)值流程圖如下圖所示：

(五)繪制價(jià)值流程圖“將來時(shí)”

在開始繪制價(jià)值流程圖“將來時(shí)”之前，有幾個(gè)問題能夠很好地幫助團(tuán)隊(duì)來拓展思路：

1滿足客戶需求的生產(chǎn)節(jié)拍應(yīng)該是什么?

2在根據(jù)客戶訂單生產(chǎn)的流程段中是否可以設(shè)計(jì)物料超市進(jìn)行拉動生產(chǎn)?

3在流程的哪些階段可以設(shè)置“單件流”?

4哪道工序會是控制生產(chǎn)節(jié)拍的工序?

5如何平衡多品種的生產(chǎn)呢?

6現(xiàn)有的生產(chǎn)流程可以做哪些改善呢?

在對以上問題自問自答的過程中，團(tuán)隊(duì)可以明確客戶對于產(chǎn)品的需求，并通過在流程中增加“單件流”、物料超市及建立現(xiàn)場的拉動將價(jià)值流程中的物料流域信息流簡化，得到如下未來的價(jià)值流程圖。

在未來價(jià)值流程圖中，C公司減少了生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)半成品生產(chǎn)指令的流程，將成品包裝工序設(shè)計(jì)為節(jié)拍工序，根據(jù)半成品使用的速度來控制后續(xù)壓機(jī)上半成品的生產(chǎn)及測試。不僅簡化了生產(chǎn)過程中信息流的傳送，同時(shí)也減少了流程中庫存積壓的問題。最主要的是，半成品的生產(chǎn)不再是通過對于市場預(yù)測及經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)進(jìn)行，而是通過客戶實(shí)際對于產(chǎn)品需求而進(jìn)行拉動，真正將產(chǎn)品的生產(chǎn)與客戶的實(shí)際需求聯(lián)系在了一起。

(六)制定行動計(jì)劃，實(shí)施改善項(xiàng)目

繪制完未來的價(jià)值流程圖后，改善團(tuán)隊(duì)針對于流程圖中物料超市的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)批量大小的確定、看板的設(shè)計(jì)、現(xiàn)場布置圖的重新規(guī)劃等制定了行動計(jì)劃。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)對于價(jià)值流程圖現(xiàn)狀中的所有非增值時(shí)間的原因進(jìn)行了討論分析，并結(jié)合了討論中各部門所提出的生產(chǎn)過程中存在的問題，分別制定了改善項(xiàng)目，包括了現(xiàn)場6S改善、TPM、減少換模時(shí)間、動作研究等。然后，對于所有的行動計(jì)劃及改善項(xiàng)目制定了日程時(shí)間表，并設(shè)立了現(xiàn)場定期會議來跟進(jìn)行動及改善項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度，確保改善項(xiàng)目按時(shí)完成。

在為期一周的價(jià)值流程圖改善活動結(jié)束后，根據(jù)活動時(shí)所制定的改善日程表，改善小組的價(jià)值流程經(jīng)理組織團(tuán)隊(duì)對于改善項(xiàng)目的開展及行動的完成進(jìn)行定期回顧和跟進(jìn)。為了使項(xiàng)目開展的進(jìn)度變得清晰可見，團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品現(xiàn)場設(shè)置了項(xiàng)目看板，將開展的項(xiàng)目進(jìn)程用甘特圖的形式展示在看板上。同時(shí)在每次改善活動結(jié)束后，將改進(jìn)指標(biāo)的前后數(shù)值對比貼在看板上以展示改善所取得的成績。這樣，不僅可以使團(tuán)隊(duì)對于已完成的，正在進(jìn)行的及將要做的事情了解，同時(shí)也通過成績展示的方式激勵(lì)改善團(tuán)隊(duì)將行動堅(jiān)持下去而不因?yàn)檫^程中的困難和阻力而中止。

三、精益管理方法的引入

在整個(gè)活動的開展過程中，最大的困擾就是如何將每次改善活動的成果保持下去。在導(dǎo)入精益生產(chǎn)的過程中，通常每次改善項(xiàng)目都可以取得不小的成績，可是在活動結(jié)束后，所得到的成果很難被長久地保持下去或在隨著外部、內(nèi)部條件改變后進(jìn)行持續(xù)性的改善。要解決這樣的問題，單純地使用精益改善工具是不夠的，關(guān)鍵是在于用精益的理念對于管理方式進(jìn)行改變，這其中包括了將管理者從傳統(tǒng)的職能部門主管變?yōu)榱鞒坦芾碚撸娴匾肟梢暬芾砑皹?biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，這里的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)不只是單純的作業(yè)員的標(biāo)準(zhǔn)化操作流程，也包括了所有管理人員的工作標(biāo)準(zhǔn)化。在此基礎(chǔ)上，除了進(jìn)行價(jià)值流程圖改善外，C公司還針對產(chǎn)品線進(jìn)行了如下三方面對于流程管理的改善：

(一)制定管理層標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)

C公司對于與產(chǎn)品流程相關(guān)的所有管理人員進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的制定，包括了一線組長、生產(chǎn)主管、質(zhì)量工程師、工藝工程師、生產(chǎn)計(jì)劃、價(jià)值流程經(jīng)理等。所制定的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)包括了工作任務(wù)的頻率、任務(wù)內(nèi)容及完成所需的時(shí)間。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)不僅僅是告訴管理人員要做什么，同時(shí)也間接地告訴管理人員不要做什么。它將管理人員每日、每周甚至每月要關(guān)注的流程工作內(nèi)容列出，防止管理人員單純根據(jù)本能反應(yīng)去解決現(xiàn)場發(fā)生的臨時(shí)問題，而要求管理人員去不斷關(guān)注流程的穩(wěn)定性及可持續(xù)的改進(jìn)。在標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)制定后，相關(guān)人員的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)都會被貼在工作現(xiàn)場，每個(gè)管理人員每日都要確認(rèn)自己是否完成了所規(guī)定的工作內(nèi)容，而上層的管理者確認(rèn)下屬完成情況也是自己的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的一部分。這些標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)需要每年進(jìn)行更新，確保每個(gè)管理人員的工作都是與流程的狀態(tài)保持一致。

(二)現(xiàn)場可視化管理

在各項(xiàng)改善項(xiàng)目的目標(biāo)中，很重要的一點(diǎn)就是讓所有人都能夠?qū)τ诋a(chǎn)品生產(chǎn)過程一目了然，這其中包括了6S內(nèi)容、生產(chǎn)設(shè)備的運(yùn)行，生產(chǎn)節(jié)拍，現(xiàn)場的定制定位，在線物料庫存等，而這些內(nèi)容正是管理人員在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中需要時(shí)時(shí)關(guān)注的部分。為了不使現(xiàn)場的看板、數(shù)據(jù)表格等成為擺設(shè)，管理層對于數(shù)據(jù)的關(guān)注能夠敦促數(shù)據(jù)維護(hù)的紀(jì)律性。為此，C公司在管理人員的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)中增加了對于現(xiàn)場可視化看板的巡視，參加每日生產(chǎn)前的現(xiàn)場會議來了解前日產(chǎn)線的生產(chǎn)狀況并快速解決現(xiàn)場的問題，對于上層管理者則要求每周進(jìn)行現(xiàn)場巡視，找出流程中的問題來督促持續(xù)的改進(jìn)及執(zhí)行流程規(guī)定的紀(jì)律。

(三)每日產(chǎn)出跟蹤

在可視化的改善中，改善小組在產(chǎn)線前設(shè)置了每日產(chǎn)出看板。產(chǎn)線組長每天負(fù)責(zé)將當(dāng)日生產(chǎn)的目標(biāo)產(chǎn)量和實(shí)際完成產(chǎn)量記錄在看板上。并在每天的班組會議及管理層的產(chǎn)前會議中，通過這塊看板對于前日產(chǎn)出情況進(jìn)行了解。不同于大批量生產(chǎn)關(guān)注于產(chǎn)量完成，精益生產(chǎn)中所注重的是產(chǎn)量沒有完成的原因，通過查找導(dǎo)致產(chǎn)量不按時(shí)完成的原因來了解、解決導(dǎo)致流程異常的因素，從而保證流程的穩(wěn)定性。將關(guān)注每日產(chǎn)出作為每日的工作流程，可以將對于流程關(guān)注轉(zhuǎn)化為糾正流程中存在的問題及持續(xù)改善的行動計(jì)劃。

對于那些導(dǎo)致生產(chǎn)異常的問題，班組長將他們記錄在每日產(chǎn)出看板旁的快速反應(yīng)板上，并在每日的現(xiàn)場會議中由不同部門的工程師對于問題實(shí)施快速解決方案，并進(jìn)行至少3個(gè)班組的效果跟蹤，確保問題不重復(fù)出現(xiàn)。

四、總結(jié)

通過價(jià)值流程圖分析及上述精益管理方法的使用，C公司對于M產(chǎn)品生產(chǎn)流程制定了清晰的改善計(jì)劃，同時(shí)也將體現(xiàn)精益轉(zhuǎn)變程度的評分納入了年度的考核計(jì)劃中。

在改善計(jì)劃中，改善小組通過運(yùn)用不同的工具，如6S，動作研究、時(shí)間分析、TPM等對于流程進(jìn)行改善。通過6S及／PM活動，公司針對M產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)備制定了如下的標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)作業(yè)指導(dǎo)卡片，規(guī)范了作業(yè)員現(xiàn)場作業(yè)及實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)。

同時(shí)，通過對于作業(yè)員生產(chǎn)時(shí)間進(jìn)行測量及分析，找到了改進(jìn)模具以降低作業(yè)中修剪半成品的時(shí)間。經(jīng)過對于模具的調(diào)整，產(chǎn)品的飛邊如下圖所示得到了明顯的改善，半成品修剪作業(yè)時(shí)間減少了50％，每班產(chǎn)出提高了10％。

除了改善項(xiàng)目索取得的成果外，管理層標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)場可視化管理等方法也改變了員工傳統(tǒng)的工作方式，將關(guān)注流程改善及推動持續(xù)改善變成了日常工作的一部分。如下圖所示的現(xiàn)場QRB看板要求產(chǎn)線組長記錄當(dāng)日發(fā)生的所有影響產(chǎn)出的問題，并在每日的現(xiàn)場會議中由相關(guān)工程師制定解決方案并進(jìn)行快速解決。

在使用QRB看板的過程中，M產(chǎn)品線的相關(guān)工程師及管理人員將關(guān)注的重點(diǎn)放在了流程控制和管理上。通過上述一系列的活動，M產(chǎn)品生產(chǎn)線的各項(xiàng)精益評分有了很大程度的提高。

通過評分可以看出，精益管理評估分值平均提高了2.16分，各項(xiàng)平均分值為3.8分，說明整個(gè)精益管理體系已經(jīng)基本構(gòu)建完成并得到了員工的認(rèn)可。而改善活動也使現(xiàn)場管理方面得到了很大的改善，基本上已經(jīng)建立起了良好的可持續(xù)改善的5S、可視化管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)等流程，而下一步需要繼續(xù)提高的是在M產(chǎn)線建立單件流的生產(chǎn)方式及實(shí)現(xiàn)從實(shí)際需求到生產(chǎn)的拉動系統(tǒng)。

在企業(yè)實(shí)行價(jià)值流程圖分析技術(shù)，能幫助企業(yè)將管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了流程控制及管理。同時(shí)，結(jié)合運(yùn)用精益管理方法，可以帶給企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理體系的變化，完成從傳統(tǒng)型企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變，提高競爭力。