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摘要:越來越多小型創(chuàng)業(yè)公司曇花一現(xiàn)，其中很大程度在于企業(yè)文化建設(shè)出了問題，本文收集相關(guān)小型創(chuàng)業(yè)公司關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)情況，并通過SPSS因子分析來探尋共性，最后從“員工與員工互動建設(shè)”與“企業(yè)與員工互動建設(shè)”兩條主路徑出發(fā)構(gòu)建了小型創(chuàng)業(yè)公司企業(yè)文化建設(shè)的一般路徑。

關(guān)鍵詞:SPSS；創(chuàng)業(yè)公司；企業(yè)文化

據(jù)統(tǒng)計，2014年～2018年5年時間，我國新登記注冊企業(yè)數(shù)量增長率從45.9%降到10.3%，而注銷企業(yè)數(shù)卻從50.59萬增加到181.35萬。同樣，在國外學(xué)者研究的美國中小企業(yè)中，只能存活年5年以內(nèi)的數(shù)量約占全部的68%(AbdesselamR,2004)。為何這些創(chuàng)業(yè)公司沒有獲得持續(xù)性的發(fā)展呢？究其原因，多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司是未重視自身的企業(yè)文化建設(shè)，而致使最終發(fā)展動力不足。美國管理行為學(xué)著名專家約翰·科特及赫斯克特表示：企業(yè)文化對企業(yè)長期的經(jīng)營業(yè)績具有重大影響，其作用不僅僅是促進業(yè)績增長，還能使企業(yè)獲取更多的直接利潤。但是，創(chuàng)業(yè)期公司往往會陷入企業(yè)文化建設(shè)的三大誤區(qū)里：1.創(chuàng)業(yè)期無需進行文化建設(shè)；2.創(chuàng)業(yè)期企業(yè)沒有能力進行文化建設(shè)；3.把領(lǐng)導(dǎo)文化或口號文化當(dāng)做企業(yè)文化(熊仁宇，2016)。由此，本文通過對現(xiàn)存發(fā)展較好的小型創(chuàng)業(yè)公司做隨機抽樣調(diào)查，來觀察他們企業(yè)文化建設(shè)的做法，通過SPSS因子分析法尋找共性，進一步探索出小型創(chuàng)業(yè)公司企業(yè)文化建設(shè)的一般路徑，為其他創(chuàng)業(yè)公司提高創(chuàng)業(yè)成功率作借鑒。

一、SPSS實證研究

(一)調(diào)查設(shè)計。丹尼爾·丹尼森(DanielDennison)是洛桑國際管理學(xué)院著名教授，他和小組成員在1995年通過大規(guī)模的問卷訪談，設(shè)計了一套模型來描繪企業(yè)文化。該模型提出參與性、一致性、適應(yīng)性和使命性來概括總結(jié)企業(yè)文化的特征，而且該分類模式也以證實了企業(yè)文化與企業(yè)績效的顯著相關(guān)。因此，融合新經(jīng)濟下我國文化結(jié)構(gòu)分為精神層、制度層、行為層、物質(zhì)層的特征(劉新彥，2017)，在Denison教授等對企業(yè)文化四個維度的題目設(shè)計和OCQ企業(yè)文化量表基礎(chǔ)上，構(gòu)建本次調(diào)查的測量表，見表1。之后，根據(jù)上述量表制作調(diào)查問卷，并采用李克特5級量表評分制，即根據(jù)量表選項做法將企業(yè)符合程度劃分為5個等級，分別為1=“完全符合”，2=“基本符合”，3=“一般符合”，4=“基本不符合”，5=“完全不符合”。樣本來自廣西各地區(qū)創(chuàng)業(yè)孵化基地的入駐創(chuàng)業(yè)公司，通過隨機調(diào)查50家企業(yè)，剔除不符合條件的企業(yè)9家，收回有效問卷41份。最后，采用SPSS19.0作為統(tǒng)計分析軟件，對數(shù)據(jù)分別進行效度分析、信度分析和因子分析。

(二)數(shù)據(jù)分析。1.效度分析。效度檢驗?zāi)康氖菧y評上表1中四個類別的聚合程度，目前主要通過KMO統(tǒng)計量和Bartlett球形檢驗加以判斷。如表2，一方面，“企業(yè)文化建設(shè)”內(nèi)容的Bartlett球形檢驗結(jié)果值遠遠小于0.05的顯著性水平，并且自由度df和sig值顯著，說明數(shù)據(jù)成正態(tài)分布符合因子分析的條件，另一方面，根據(jù)Kaiser的判斷標(biāo)準，“企業(yè)文化建設(shè)”KMO值為0.76(0.7<KMO<0.8)表示適合因子分析。2.因子分析。大量數(shù)據(jù)中必然會存在某些高度相關(guān)的，把這些相關(guān)變量進行組合，自然形成在同一組內(nèi)的變量彼此具有高度相關(guān)性，而與其他各組的變量只有較少的相關(guān)或不相關(guān)，把同一組內(nèi)高度相關(guān)的變量集合稱為一個公共因子。通過較多的觀測變量變?yōu)閹讉€公共相關(guān)的變量的方法，就稱為因子分析法。通過因子分析，就可以更方便找到小型創(chuàng)業(yè)公司企業(yè)文化建設(shè)路徑的共性。觀察表3，只有前2個成份的特征根值大于1。因此，提取前2個成為做公因子可以反映出原有變量70.385%的情況，信息丟失相對較少，所以本文只提取前2個公因子，就基本可以解釋上述12個選項表的變量情況。而通過表4可得，第1個因子涵蓋原來7個問題，根據(jù)這7個問題的特征可以重新命名為“員工與員工互動建設(shè)”，第2個因子則涵蓋了原來5個問題，命名為“企業(yè)與員工互動建設(shè)”。由此，可以將原假設(shè)的企業(yè)文化建設(shè)的四個維度：精神建設(shè)、制度建設(shè)、行為建設(shè)和物質(zhì)建設(shè)，重新組建為適合小型創(chuàng)業(yè)公司企業(yè)文化建設(shè)的二元維度：“員工與員工互動建設(shè)”和“企業(yè)與員工互動建設(shè)”。3.信度分析。對上文因子分析出的企業(yè)文化建設(shè)的兩公因子進一步做可靠性分析，由表5可知第1個因子檢驗值為0.907，第2個因子檢驗值為0.912，說明這兩因子都是非常理想可靠，因此將小型創(chuàng)業(yè)公司的企業(yè)文化建設(shè)分為上述兩個方向做企業(yè)文化建設(shè)是非?？煽康摹?/p>

二、小型創(chuàng)業(yè)公司企業(yè)文化建設(shè)一般路徑

(一)員工與員工互動路徑。1.員工關(guān)系簡單化。創(chuàng)業(yè)前期核心在生存，始終以市場反應(yīng)和客戶服務(wù)為中心，這時候的員工更像是一群志同道合的朋友，沒有層級之分，而企業(yè)在步入穩(wěn)定的正軌之前，都要保持信任和簡單的合作氛圍，才能最大程度減少內(nèi)損，集中力量經(jīng)營業(yè)務(wù)。作為中國創(chuàng)業(yè)代表的馬云，在創(chuàng)建阿里巴巴公司過程中就形成了十分鮮明、獨特的企業(yè)文化，并實現(xiàn)了有效落地，這給后來的創(chuàng)業(yè)公司具有很強的啟發(fā)意義。阿里文化的第一階段是從2000年3月至2001年3月在湖畔花園的時期形成的，當(dāng)時定位“可信、親切、簡單”的企業(yè)文化(駱正清等，2013)?？尚偶粗档眯刨?，這是核心價值觀，做誠信的人；親切凸顯出員工之間、員工與客戶之間擁有家人一樣的情感；簡單表示阿里當(dāng)時產(chǎn)品簡單好用，也代表企業(yè)人際關(guān)系的簡單。2.組織結(jié)構(gòu)扁平化。雷軍創(chuàng)立小米公司設(shè)立組織結(jié)構(gòu)是：聯(lián)合創(chuàng)始人、部門主管和部門員工3個層級。小米公司不會讓每個團隊太大，體量稍大就會被分拆為小團隊?？窟@種扁平式的組織結(jié)構(gòu)有利于推行小米公司倡導(dǎo)的社群文化，即“用戶導(dǎo)向、用戶驅(qū)動”，更好地與用戶融合、與用戶近距離互動，最后營造出自由、平等、輕松的伙伴式工作氛圍(郝旭光等，2017)。小米員工這樣描述到：“我們沒有森嚴的等級，每一位員工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴，我們討厭冗長的會議和流程，在輕松的伙伴式工作氛圍中發(fā)揮自己的創(chuàng)意?！?欒玲，2016)。這樣的設(shè)計，符合小米公司“專注、極致、口碑、快”的企業(yè)精神。所以，組織結(jié)構(gòu)扁平化會讓員工排除職位晉升的欲望打擾，而晉升的結(jié)果表現(xiàn)就是加薪，創(chuàng)業(yè)成員就能夠更加專注在自己的工作崗位上，爭取把事做到高效和極致。3.員工身份標(biāo)簽化。一家有企業(yè)文化靈魂的公司，員工通常會對公司充滿歸屬感和自豪感，會習(xí)慣性自稱“XX人”。例如，華為公司的員工在外會介紹自己“我是華為人”，而這簡單的三個字就自然地讓聽者聯(lián)想到：華為公司的狼性文化和無數(shù)兢兢業(yè)業(yè)、埋頭苦干的員工。這就是標(biāo)簽效應(yīng)，正如美國心理學(xué)家貝科爾認為：“人們一旦被貼上某種標(biāo)簽，就會成為標(biāo)簽所標(biāo)定的人?！币虼?，企業(yè)利用好標(biāo)簽理論，可以對員工起到很好的正向激勵作用。4.核心員工榮譽化。小型創(chuàng)業(yè)公司人員數(shù)量較少，一部分人會成為企業(yè)的核心員工。核心員工如果被樹立成榜樣，給于相適應(yīng)的榮譽，新員工就會主動認識企業(yè)文化。同時組織要提供有效的溝通機制，増大核心員工和非核心員工的接觸機會。例如，餐飲界耳熟能詳?shù)暮５讚乒?，在?chuàng)業(yè)之初的員工發(fā)展晉升通道設(shè)計上，就要一條是依據(jù)評榮譽先進來升職加薪的。海底撈制定出“新員工——合格員工——一級員工——先進——標(biāo)兵——勞模——功勛”這樣的榮譽稱號順序，顯然，能獲得以上稱號的員工是核心員工，也是將海底撈文化和精神貫徹到極致的優(yōu)秀員工，對他們的嘉獎就是對企業(yè)文化的正強化。

(二)公司與員工互動路徑。1.招與企業(yè)文化契合的員工。經(jīng)調(diào)查，小型創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)常面臨招不到人的問題而忽略對員工的甄選。小型創(chuàng)業(yè)公司如果不認真考慮來求職者的個人特征和價值觀是否與企業(yè)文化和公司發(fā)展想符合的問題，而只看重眼下能力或資源而忽視與企業(yè)文化契合度的話，后期會造成不可估量的損失。例如，與自身企業(yè)文化不匹配的新員工工作一段時間后，會發(fā)現(xiàn)存在較大的溝通成本，甚至影響到公司內(nèi)部的員工關(guān)系和工作氛圍等問題。2.適度培訓(xùn)開發(fā)和團隊建設(shè)。公司創(chuàng)立之初其企業(yè)文化并不被社會所知道，新進員工對企業(yè)文化的認識沒有概念或比較模糊，因此必須將企業(yè)文化培訓(xùn)作為重要環(huán)節(jié)納入到新員工培訓(xùn)中，基于小型創(chuàng)業(yè)公司規(guī)模小，缺乏資金的問題，關(guān)于企業(yè)文化的培訓(xùn)，可以建立有效的溝通通道，需要創(chuàng)始人以身作則，在相關(guān)場合，以座談，演講或是團建活動等方式讓每一位員工都能去認識、接受和跟隨執(zhí)行。3.納入薪酬管理和考核激勵。企業(yè)文化建設(shè)滲透到日常員工的工作當(dāng)中，意味著每個員工在工作中都能遵循企業(yè)文化約定的價值觀去做決策，而減少自我判斷做成的分歧。與企業(yè)文化相關(guān)的要求納入到平時人事部的薪酬績效考核計算中，這致使員工的行為在利益趨同下，能自然與公司的企業(yè)文化保持一致，極大程度上有利于企業(yè)文化的踐行。

(三)企業(yè)與員工二元企業(yè)文化建設(shè)路徑模型。如上文所述，本文根據(jù)因子分析出來的的結(jié)果，將小型創(chuàng)業(yè)公司企業(yè)文化建設(shè)路徑分為2條主路徑，我們把“員工與員工互動”稱為路徑1，“企業(yè)與員工互動”稱為路徑2，根據(jù)上述數(shù)據(jù)分析的過程可以看出路徑1占有更多權(quán)重，作為小型創(chuàng)業(yè)公司文化建設(shè)更看重的是員工之間的關(guān)系建設(shè)，同時路徑2自身產(chǎn)生效果同時，也是為實現(xiàn)路徑1提供了推動和保障，具體如圖所示。

三、結(jié)論

小型創(chuàng)業(yè)公司在不斷發(fā)展的過程中，企業(yè)文化建設(shè)會發(fā)揮至關(guān)重要的力量，尤其是提升企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)力和外部競爭力，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)高度重視，從小做起。本文基于人力資源管理的視角，利用SPSS因子分析法得出適合小型創(chuàng)業(yè)公司企業(yè)文化建設(shè)的2條主路徑：把握員工與員工的關(guān)系建設(shè)，企業(yè)與員工的關(guān)系建設(shè)兩個基本路線不動搖，以員工與員工互動為主線，朝著簡單化、扁平化、標(biāo)簽化和榮譽化四個方向開展工作，再配合企業(yè)與員工互動為輔線，在招聘、培訓(xùn)和考核上用心管理員工、開發(fā)人力。最后實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司從小型到大型，從創(chuàng)業(yè)到守業(yè)。

作者:陳志強 單位:廣西大學(xué)