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編者按：本文主要從農(nóng)業(yè)銀行重組的目的；農(nóng)業(yè)銀行重組的必要性；農(nóng)業(yè)銀行重組方案選擇:中國農(nóng)業(yè)銀行集團(tuán)內(nèi)部可以分立重組為以下幾個(gè)機(jī)構(gòu)；現(xiàn)階段農(nóng)業(yè)銀行重組前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作:重組農(nóng)業(yè)銀行成為集約化的金融控股集團(tuán)是一項(xiàng)長期的工作任務(wù)，目前農(nóng)業(yè)銀行可以采取以下措施，逐步成立金融控股集團(tuán)，對農(nóng)業(yè)銀行重組探討進(jìn)行講述。其中，主要包括：中國農(nóng)業(yè)銀行(由地(市)級以上銀行直接變?yōu)橹袊r(nóng)業(yè)銀行，按城市商業(yè)銀行經(jīng)營模式進(jìn)行管理)在剝離不良資產(chǎn)給中國農(nóng)業(yè)資產(chǎn)管理銀行后容易清產(chǎn)核資，消化不良資產(chǎn)，及早股份化上市、中國農(nóng)業(yè)儲蓄銀行(由縣級及以下支行網(wǎng)點(diǎn)的機(jī)構(gòu)、人員和儲蓄業(yè)務(wù)構(gòu)成，所有不良資產(chǎn)均山原有銀行負(fù)責(zé)，可以解決相當(dāng)大一部分人員的分流問題、中國金穗長公司(在總行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度，內(nèi)部獨(dú)立核算、垂直管理和專業(yè)化經(jīng)營。、積極推行扁平化管理改革、在基層農(nóng)行內(nèi)部成立不良貸款清收公司，作為農(nóng)行專業(yè)清收單位，實(shí)行商業(yè)化管理、實(shí)行即收即繳，即繳即獎(jiǎng)制，具體材料請?jiān)斠姡?/p>

中國加人世界貿(mào)易組織后國際金融形勢發(fā)展變化莫測，國外企業(yè)重組、銀行重組、經(jīng)濟(jì)全球化和自由化的浪潮此起彼伏，對國內(nèi)銀行體制改革形成巨大的沖擊。形勢的發(fā)展已迫切要求國內(nèi)銀行不斷重組。作為四大國有商業(yè)銀行之一的中國農(nóng)業(yè)銀行如何加快自身重組，不斷調(diào)整結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代商業(yè)銀行制度，已顯得猶為迫切。

一、農(nóng)業(yè)銀行重組的目的:一是按現(xiàn)代金融企業(yè)的屬性要求，建立健全法人治理結(jié)構(gòu)。二是降低不良貸款，化解歷史包袱。三是提高資本充足率建立起動(dòng)態(tài)的資本金補(bǔ)充機(jī)制

二、農(nóng)業(yè)銀行重組的必要性:加人世貿(mào)組織后，外國銀行業(yè)的到來給我國銀行業(yè)帶來了前所未有的沖擊和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。主要體現(xiàn)在，國際跨國銀行已取得了混業(yè)經(jīng)營的相對優(yōu)勢;二是國外銀行具有成熟的市場化操作經(jīng)驗(yàn)，能夠熟練利用國際國內(nèi)、貨幣資木等市場，在市場營銷、產(chǎn)品訂價(jià)、金融避險(xiǎn)、優(yōu)化資產(chǎn)方面積累了大量經(jīng)驗(yàn);三是創(chuàng)新能力強(qiáng)、手段多，一個(gè)以客戶為中心的經(jīng)營方式與機(jī)制日益完善。這些銀行在我國加人世貿(mào)組織后，將利用上述優(yōu)勢，在經(jīng)營服務(wù)、市場份額、優(yōu)質(zhì)客戶及優(yōu)秀人才等方面與中資銀行展開全面競爭。

而中資金融企業(yè)在一片狼來了的喊聲中，自身所處的狀態(tài)卻是:傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的衰退期剛剛開始，對于混業(yè)經(jīng)營還處于論證與準(zhǔn)備階段，尚未找到擺脫銀行脫媒困擾的好方法;國有獨(dú)資商業(yè)銀行的行場化剛剛起步，市場化操作經(jīng)驗(yàn)不足商業(yè)銀行創(chuàng)新能力弱且手段少，正在實(shí)行經(jīng)營模式由產(chǎn)品為中心向客戶為中心的轉(zhuǎn)變，在消費(fèi)信貸、資產(chǎn)證券化和衍生工具創(chuàng)造、以及銀行貸款等領(lǐng)域剛剛起步二法人治理結(jié)構(gòu)尚不完善，自我約束、自我發(fā)展和業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力滯后;不良資產(chǎn)比例偏高，稅賦過重;資本金廈乏等等。加人世貿(mào)組織后，外資銀行將利用其靈活的經(jīng)營機(jī)制，與中資銀行在人才、客戶、產(chǎn)品與服務(wù)、各類金融市場等方面展開激烈的競爭。農(nóng)業(yè)銀行由于受多種因素的影響，既有國有商業(yè)銀行在體制、機(jī)制和管理方面的共性問題，還存在組織體系龐大、人員較多、政策性專項(xiàng)貸款影響大等特殊性問題，因此，重組改革就顯得猶為迫切。

三、農(nóng)業(yè)銀行重組方案選擇:中國農(nóng)業(yè)銀行集團(tuán)內(nèi)部可以分立重組為以下幾個(gè)機(jī)構(gòu):

1、中國農(nóng)業(yè)銀行(由地(市)級以上銀行直接變?yōu)橹袊r(nóng)業(yè)銀行，按城市商業(yè)銀行經(jīng)營模式進(jìn)行管理)在剝離不良資產(chǎn)給中國農(nóng)業(yè)資產(chǎn)管理銀行后容易清產(chǎn)核資，消化不良資產(chǎn)，及早股份化上市。通過上市，農(nóng)業(yè)銀行能夠在股票市場上籌集到相當(dāng)數(shù)量的永久性資本，配股和增發(fā)新股的制度性便利可以使它利用“虹吸效應(yīng)”從公眾投資者手中源源不斷地補(bǔ)充核心資本;上市可以建立較規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，并遵守監(jiān)管法規(guī)的信息披露要求定期公布自身的各種信息，這將使得農(nóng)業(yè)銀行的市場化，規(guī)范化運(yùn)作水平提高，使非公眾公司變?yōu)楣姽?_上市可以使農(nóng)業(yè)銀行的知名度極大提高，可以節(jié)約大量的宣傳成本。

2、中國農(nóng)業(yè)儲蓄銀行(由縣級及以下支行網(wǎng)點(diǎn)的機(jī)構(gòu)、人員和儲蓄業(yè)務(wù)構(gòu)成，所有不良資產(chǎn)均山原有銀行負(fù)責(zé)，可以解決相當(dāng)大一部分人員的分流問題)

3、中國農(nóng)業(yè)資產(chǎn)管理銀行(壞銀行模式，具體負(fù)責(zé)管理中國農(nóng)業(yè)銀行剝離的不良資產(chǎn)。該銀行內(nèi)部實(shí)行公司化管理)

4、中國金穗長公司(在總行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度，內(nèi)部獨(dú)立核算、垂直管理和專業(yè)化經(jīng)營?？蛻舻膸粜畔?shù)據(jù)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算、風(fēng)險(xiǎn)控制以及授權(quán)和客戶服務(wù)等后臺業(yè)務(wù)將由金穗卡公司集中處理)。金穗卡公司和農(nóng)業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)之間是一種相互、相互計(jì)價(jià)關(guān)系。農(nóng)業(yè)銀行眾多的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)仍是金穗卡業(yè)務(wù)面向客戶的零售體系。

5、中國農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)公司〔接收目前的保險(xiǎn)業(yè)務(wù))

6、中國農(nóng)業(yè)證券公司(接受目前的證券業(yè)務(wù))

四、現(xiàn)階段農(nóng)業(yè)銀行重組前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作:重組農(nóng)業(yè)銀行成為集約化的金融控股集團(tuán)是一項(xiàng)長期的工作任務(wù)，目前農(nóng)業(yè)銀行可以采取以下措施，逐步成立金融控股集團(tuán)。

(一)、積極推行扁平化管理改革。按照以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心的原則，建立以拓展市場為主體的市場營銷體系，以管理監(jiān)督為主體的風(fēng)險(xiǎn)控制體系和以服務(wù)為主體的內(nèi)部保障體系，突出和強(qiáng)化市分行營銷能力，取消城區(qū)支行的管理職能，由市分行直接管理城區(qū)營業(yè)機(jī)構(gòu)，經(jīng)背城區(qū)業(yè)務(wù)。調(diào)整市分行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)職能定位，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營重心的上移。經(jīng)營平臺的上移，不僅帶來了市分行組織架構(gòu)和人員的變化，更主要的是職能和定位的調(diào)整。一是要全面推行客戶經(jīng)理制，建立以客戶經(jīng)理為骨干的營銷隊(duì)伍。并進(jìn)一步明確客戶經(jīng)理的工作職責(zé)，充實(shí)客戶經(jīng)理的職能，以逐步形成“客戶經(jīng)理圍著客戶轉(zhuǎn)，管理部門圍著客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)”的經(jīng)營機(jī)制，實(shí)現(xiàn)市分行對城區(qū)業(yè)務(wù)的直接經(jīng)營。二是對前臺部門實(shí)行準(zhǔn)事業(yè)部制管理，進(jìn)行全面的成本效益核算，把市分行直銷部門辦成真正意義上的利潤中心和業(yè)務(wù)拓展中心。以有效建立起市分行營銷平臺，發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢，提高服務(wù)效率和質(zhì)量，以促進(jìn)市分行由管理行向經(jīng)營管理行的轉(zhuǎn)變。三是整合城區(qū)業(yè)務(wù)，提高管理水平，并依據(jù)直銷客戶的情況適當(dāng)增加市分行人員編制，切實(shí)建立起以市分行為主體的營銷平臺，提高經(jīng)營層次。(二)墓層支行實(shí)行公司化清收模式。成立清收公司，實(shí)行不良貸款公司化管理，把不良貸款作為一種資源進(jìn)行經(jīng)營和運(yùn)作，通過機(jī)制的改變，最大限度地激發(fā)清收積極性和創(chuàng)造性，從而達(dá)到不良貸款“雙降”的目標(biāo)。具體思路如下:

1、在基層農(nóng)行內(nèi)部成立不良貸款清收公司，作為農(nóng)行專業(yè)清收單位，實(shí)行商業(yè)化管理。公司經(jīng)營產(chǎn)品為呆壞賬不良貸款，通過清收公司不良貸款的公司化運(yùn)作。最大限度地挖掘清收潛力，促進(jìn)不良貸款絕對額下降，直至達(dá)到規(guī)定的占比。

2、建立不良貸款清收比例收益機(jī)制，為公司化運(yùn)作提供政策空間。本著“早活化，早受益;多盤活，多收益”的原則，根據(jù)不良貸款清收難度，分別確定收益系數(shù)，難度越高，收益相應(yīng)增加，清收越多，收益越高。

3、實(shí)行公開招標(biāo)，確定最低化解額度。對公司經(jīng)理人選本著“自愿、公開、透明、雙贏”的原則，向本行員工進(jìn)行公開競聘，在確定保底清收任務(wù)的基礎(chǔ)上，雙方簽訂聘任合同，在基層農(nóng)行授權(quán)范圍內(nèi)，對不良資產(chǎn)進(jìn)行運(yùn)作。

4、實(shí)行即收即繳，即繳即獎(jiǎng)制。即當(dāng)天收回的貸款最遲于一個(gè)工作日內(nèi)上劃農(nóng)業(yè)銀行，農(nóng)業(yè)銀行嚴(yán)格按照既定的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)場兌現(xiàn)現(xiàn)金。

5、向清收公司派駐聯(lián)絡(luò)員。農(nóng)業(yè)銀行向公司派一名聯(lián)絡(luò)員，直接對農(nóng)業(yè)銀行負(fù)責(zé)。具體負(fù)責(zé)監(jiān)督不良貸款清收的真實(shí)情況和報(bào)表資料的統(tǒng)計(jì)上報(bào)，確保清收資金的安全及時(shí)上劃，防止清收資金的占壓和挪用。