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摘要我國加入世界貿(mào)易組織3年后，對(duì)零售業(yè)的保護(hù)期已在2004年12月11日結(jié)束。外商紛紛搶占我國零售市場，使我國零售企業(yè)面臨著前所未有的競爭態(tài)勢。外商零售企業(yè)在經(jīng)營理念、技術(shù)手段、經(jīng)營規(guī)模、商品價(jià)格和人力資源方面具有明顯的優(yōu)勢。從我國零售業(yè)的現(xiàn)狀出發(fā)，為國內(nèi)零售企業(yè)的發(fā)展提出相關(guān)的發(fā)展策略，希望能為我國的零售業(yè)在未來的競爭中開辟更為廣闊的發(fā)展空間做出一點(diǎn)貢獻(xiàn)。

關(guān)鍵詞零售業(yè)集約式發(fā)展自有品牌物流配送人力資源管理

20世紀(jì)90年代，國外大型零售企業(yè)，紛紛踏入中國這塊土地，與此同時(shí)，國內(nèi)零售企業(yè)也雨后春筍般的緊跟其后。經(jīng)過10年來的發(fā)展，全球知名零售企業(yè)有40多家在我國形成了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，還不斷地?cái)U(kuò)大經(jīng)營范圍。面對(duì)激烈的市場競爭環(huán)境，我國零售企業(yè)將何去何從。顯然，選擇退卻不是辦法，只能借鑒外國零售企業(yè)的優(yōu)勢，努力克服自身的缺陷，揚(yáng)長避短，尋找出適合自身的發(fā)展之策。

1外商零售企業(yè)的運(yùn)營及管理

1.1沃爾瑪公司的運(yùn)營

（1）低成本采購與短流通渠道。沃爾瑪公司特殊的低成本理念和提高客戶忠誠度的經(jīng)營手段——“天天低價(jià)”，構(gòu)成了它強(qiáng)大的核心競爭力。其實(shí)，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營哲學(xué)很簡單：“薄利多銷”，他們把進(jìn)貨和轉(zhuǎn)運(yùn)成本控制在最低，把節(jié)省下來的差價(jià)轉(zhuǎn)給顧客，超低的價(jià)格使得商品在最短時(shí)間內(nèi)從貨架上一掃而空。通過增加銷量和周轉(zhuǎn)率來賺取利潤。沃爾瑪曾經(jīng)在采購上要求它的員工將費(fèi)用控制在采購商品的1%以下。每次采購時(shí)，他們盡最大努力避開中間環(huán)節(jié)，從制造商處直接進(jìn)貨。

（2）采購本地產(chǎn)品與強(qiáng)大的物流配送中心。沃爾瑪公司還堅(jiān)持“購買本地貨”，每開一家店，都在當(dāng)?shù)夭少徤唐?。沃爾瑪還組建了龐大的物流配送中心，一個(gè)物流配送中心輻射一個(gè)區(qū)域許多家店。這樣做，可以提高配送中心的效率，降低配送成本。所以它的“天天低價(jià)”就有了保障。

（3）高科技應(yīng)用方面。沃爾瑪將高科技信息化應(yīng)用于零售業(yè)。曾在美國歷史上創(chuàng)造了許多項(xiàng)第一：從1969年沃爾瑪最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨，到1977年沃爾瑪安裝完成了第一套最昂貴的覆蓋整個(gè)公司的計(jì)算機(jī)終端網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，到1988年沃爾瑪擁有全美國最大的私人衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，再到1997年的實(shí)時(shí)銷售和庫存數(shù)據(jù)處理等。這些技術(shù)的應(yīng)用為流通商品銷售、庫存、物流等系統(tǒng)提供了完善的服務(wù)。

1.2家樂福的人力資源管理

家樂福進(jìn)入臺(tái)灣市場后，管理系統(tǒng)很分散，部門經(jīng)理擁有維護(hù)與供應(yīng)商的關(guān)系、決定商品的價(jià)格和種類的權(quán)利。他們可以決定商品的零售價(jià)格，他們還掌握員工的招聘，同員工進(jìn)行工資談判。在酬金上，不但分店經(jīng)理的薪水很高，就連普通員工都可以在春節(jié)前拿到獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金的數(shù)目由自己所在分店和部門的業(yè)績決定。另外，家樂福在擴(kuò)充時(shí)，員工的提升機(jī)會(huì)相當(dāng)大，這樣就提高了員工的忠誠度，還穩(wěn)定了企業(yè)內(nèi)部崗位。

2國內(nèi)零售業(yè)的現(xiàn)狀

2.1資金來源和投資方向結(jié)構(gòu)較為單一

2003年業(yè)內(nèi)人士對(duì)8家外國零售商和3家排名前列的國內(nèi)零售企業(yè)的長短期借款對(duì)比中發(fā)現(xiàn):國內(nèi)企業(yè)的短期負(fù)債率大大超過國外企業(yè)，而幾乎沒有長期負(fù)債，而且，在國內(nèi)企業(yè)的長短期負(fù)債的加總也明顯高于國外企業(yè)。由于競爭激烈，多數(shù)零售企業(yè)為了不斷擴(kuò)大規(guī)模，不惜血本改建、擴(kuò)建，甚至新建大商場。新建、擴(kuò)建資金多來源于銀行貸款，還本付息的負(fù)擔(dān)很重。加上投入大，工期長，建筑成本攀升。很多城市大型商場比例過高，競爭加劇，經(jīng)營失敗者大有人在。

2.2規(guī)模小、網(wǎng)點(diǎn)分布不盡合理

現(xiàn)在國內(nèi)零售企業(yè)形成了一個(gè)企業(yè)多、規(guī)模小的局面。2003年統(tǒng)計(jì)資料顯示:國內(nèi)較大的50家零售企業(yè)的零售總額還不到全國零售業(yè)銷售總額的5%，而且沒有任何一家的規(guī)?？梢詫?duì)國外零售商形成有力的競爭。

大型超市購物商場的建設(shè)具有相當(dāng)?shù)拿つ啃浴Ｒ环矫?，在建時(shí)間和數(shù)量過分集中，數(shù)家商場同時(shí)或在短時(shí)間內(nèi)相繼開業(yè)的現(xiàn)象相當(dāng)普遍；另一方面，新建、擴(kuò)建商場的區(qū)域布局相對(duì)集中于城市中心商業(yè)區(qū)。網(wǎng)點(diǎn)布局不合理，既不便于居民購物，也加劇了城市中心地區(qū)的交通緊張狀況，惡化了經(jīng)營環(huán)境。

2.3經(jīng)營管理水平尚處于低層次

作為市場競爭主體的大型零售企業(yè)經(jīng)營品種沒有特色，千店一面，各大型商家競相將眼光盯住人數(shù)不多的高收入階層，近幾年發(fā)展起來的各種專業(yè)商店\專賣店也以高收入者為目標(biāo)市場.這種市場定位錯(cuò)置，導(dǎo)致經(jīng)營失敗是在所難免的。零售企業(yè)的投資約束機(jī)制尚未形成，一哄而上大干蠻干，仍然是商業(yè)投資中的普遍現(xiàn)象，經(jīng)營者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，經(jīng)營觀念有待更新。零售企業(yè)的競爭手段單一，主要以價(jià)格競爭為主，虛假的降價(jià)策略往往使成本和收益秩序出現(xiàn)混亂。企業(yè)內(nèi)部管理不規(guī)范，我國零售企業(yè)的內(nèi)部管理水平近些年雖有所提高，但對(duì)連鎖經(jīng)營的本質(zhì)未作深入分析，配送中心的作用和功能不被重視，難以形成真正的連鎖經(jīng)營體系，因而難以發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢。

3國內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)采取的競爭發(fā)展策略

3.1集約式發(fā)展和規(guī)模效應(yīng)

集約式發(fā)展戰(zhàn)略是集中力量迅速完成整體布局，建立多個(gè)連鎖零售企業(yè)，并以最快的速度確立區(qū)域優(yōu)勢，然后再往周邊擴(kuò)散，從而以規(guī)模效應(yīng)達(dá)到成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。

零售業(yè)具有典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，銷售額大，才能夠壓低采購成本、降低運(yùn)營成本、提高盈利能力。因此，許多觀點(diǎn)都認(rèn)為：商業(yè)零售業(yè)沒有一定的規(guī)模是很難面對(duì)競爭的。

從國內(nèi)零售業(yè)布局上看，外商零售企業(yè)一直堅(jiān)守華南、華東地區(qū)的市場，這給國內(nèi)的零售企業(yè)一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。為了避免和外商零售巨頭發(fā)生沖突，可以先“讓開大道，占領(lǐng)兩廂”，在競爭不太激烈的情況下，先取得華北、西北地區(qū)的二線城市市場，也給企業(yè)發(fā)展提供了時(shí)間和空間。一旦外商零售企業(yè)想要進(jìn)入這些二線城市時(shí)，就會(huì)遇到強(qiáng)大的規(guī)模壁壘。

3.2構(gòu)建強(qiáng)有力的采購中心，培養(yǎng)高素質(zhì)的采購團(tuán)隊(duì)

國內(nèi)零售企業(yè)，因采購體系不完善、渠道長，造成商品價(jià)格過高和商品質(zhì)量差等不利現(xiàn)象，國內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化自己的采購團(tuán)隊(duì)。具體應(yīng)做到：（1）采購本地產(chǎn)品。采購團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)傾力采購本地產(chǎn)品，掌握當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的購買心態(tài)和購買習(xí)慣，做到“當(dāng)?shù)刭I，當(dāng)?shù)刭u”盡量避開中間商，將采購渠道縮短。（2）培養(yǎng)專業(yè)的采購人員。利用采購人員在各類商品采購中的優(yōu)勢，通過參加一些大型家電博覽會(huì)、食品博覽會(huì)及其他商品交易會(huì)，簽定合適的定單。（3）零售企業(yè)還可以將優(yōu)秀采購員，派往商品生產(chǎn)的企業(yè)，同企業(yè)一道去實(shí)現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化、搞人均勞效、零庫存等措施，加入企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量管理審核、減少次品數(shù)量、降低運(yùn)營成本。最終的目的是將成本控制在最低水平，從而達(dá)到零售企業(yè)和生產(chǎn)企業(yè)雙贏的局面。這樣以低價(jià)格為顧客提供高質(zhì)量商品就有了保障。

3.3構(gòu)建新型信息化物流配送體系

（1）完善區(qū)域物流配送體系。由單一的區(qū)域銷售網(wǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域采購網(wǎng)、信息網(wǎng)和配送網(wǎng)相結(jié)合的現(xiàn)代化商業(yè)網(wǎng)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)采購、配送、銷售體系的完善化。一個(gè)零售企業(yè)可以在一個(gè)區(qū)域內(nèi)的幾個(gè)地區(qū)型城市中間建成一個(gè)物流配送中心，如果這一個(gè)區(qū)域內(nèi)有5個(gè)地區(qū)型城市，每個(gè)城市開2～3家商店，那么這一個(gè)物流配送中心就會(huì)在方圓300km內(nèi)，為十幾家商店提供商品配送。依靠企業(yè)完善的信息系統(tǒng)，這個(gè)物流配送中心就成為了該零售企業(yè)強(qiáng)大的供給后盾。這樣，商品從廠家到超市上架時(shí)間就會(huì)控制在很短的時(shí)間內(nèi)，從而提高新貨上架率。

（2）物流配送體系可以降低缺貨率。面對(duì)缺貨現(xiàn)象，零售企業(yè)可以建立商品存量不得低于安全庫存的預(yù)警機(jī)制，進(jìn)行自動(dòng)補(bǔ)貨。根據(jù)門店整體銷售，精心制定計(jì)劃，建立短缺商品、業(yè)務(wù)持續(xù)流通的應(yīng)急計(jì)劃，一旦缺貨，在完善的物流配送體系支持下，可以臨時(shí)從其他的門店調(diào)撥商品，或者從專業(yè)市場或其他零售渠道訂貨。當(dāng)斷貨被拒絕后，忠誠的顧客就不會(huì)流失。

（3）物流配送體系可以提高商品的周轉(zhuǎn)率。在低采購成本、高商品質(zhì)量及物流配送體系支持下，商品價(jià)格就會(huì)降低，銷量就會(huì)不斷上升，商品在貨架上的存放時(shí)間就會(huì)大大縮短。

3.4自有品牌戰(zhàn)略

自有品牌是指零售商自己開發(fā)并銷售的產(chǎn)品。采用自有品牌對(duì)零售商的益處有：自有品牌標(biāo)識(shí)的獨(dú)有性，能夠提高顧客的忠誠度；如果品牌質(zhì)量高，它們能提高商店的形象；采購自有品牌的零售商在制造、質(zhì)量控制和商品配送上也有更多的主動(dòng)權(quán)；獲得毛利潤的機(jī)會(huì)也更大。零售商實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略是一項(xiàng)十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，作為零售商，不僅要負(fù)責(zé)品牌的開發(fā)設(shè)計(jì)與管理、進(jìn)行市場調(diào)研和產(chǎn)品項(xiàng)目的選定，還要自行組織生產(chǎn)或委托廠家定牌加工生產(chǎn)、確定商品價(jià)格和商品的市場促銷策略等。國內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)加大自有品牌的開發(fā)力度，提高自有品牌商品質(zhì)量。

3.5顧客服務(wù)管理

國內(nèi)零售企業(yè)由于發(fā)展的時(shí)間不長，在顧客服務(wù)的質(zhì)量上還不夠成熟，往往會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量差、服務(wù)水平低等問題，而遭到顧客的投訴。服務(wù)人員必須在第一時(shí)間解決，因?yàn)榉?wù)質(zhì)量的高低，直接體現(xiàn)了零售企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的重視程度。

（1）定制化服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。定制化服務(wù)的方法就是鼓勵(lì)服務(wù)的提供者滿足每位顧客的個(gè)人需求，普遍使顧客享受超級(jí)服務(wù)（服務(wù)的效果取決于提供者的判斷力和能力）。標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)是服務(wù)的提供者按照一系列規(guī)則和程序，通過嚴(yán)格執(zhí)行這些程序，使服務(wù)中的不連貫性最小化。

（2）建立會(huì)員制度。零售企業(yè)的服務(wù)人員，可以將會(huì)員的資料輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中，創(chuàng)建顧客的初始資料。會(huì)員信息管理系統(tǒng)自動(dòng)記錄顧客每一次的購買情況，根據(jù)各類客戶的購買頻率和消費(fèi)結(jié)構(gòu)，準(zhǔn)確分析出客戶需求的動(dòng)態(tài)發(fā)展趨勢，能對(duì)顧客需求變化迅速做出反應(yīng)，及時(shí)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略，最大程度地滿足顧客需求。

（3）研究顧客的消費(fèi)習(xí)慣，調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。根據(jù)顧客規(guī)模和購買量，將顧客進(jìn)行分類，專門成立“顧客顧問組”，對(duì)顧客的消費(fèi)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，向顧客（特別是中小企業(yè)團(tuán)體采購）提供特色咨詢服務(wù)。同時(shí)，與主要的顧客進(jìn)行溝通，向他們提出采購建議，幫助顧客降低采購成本。通過提供全方位的服務(wù)，不僅擁有了大批的穩(wěn)定顧客，還及時(shí)掌握了市場的需求動(dòng)態(tài)，從而提高了商品管理的主動(dòng)性和靈活性。

3.6實(shí)施人力資源管理戰(zhàn)略，加快人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)

人才的競爭將日益成為中外零售企業(yè)之間的競爭焦點(diǎn)。同時(shí)，符合現(xiàn)代零售企業(yè)發(fā)展要求的人才資源短缺，也是中外零售企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。所以，國內(nèi)零售企業(yè)要將培養(yǎng)人才作為一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)抓緊抓好。

（1）建立科學(xué)培訓(xùn)機(jī)制?？茖W(xué)的培訓(xùn)機(jī)制離不開企業(yè)文化的導(dǎo)入，它是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑，對(duì)員工具有導(dǎo)向、凝聚和激勵(lì)作用。對(duì)員工培訓(xùn)必須做到專業(yè)化、制度化和經(jīng)常化。同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際需求與開設(shè)零售專業(yè)的高校、科研機(jī)構(gòu)等，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工的業(yè)務(wù)技能和服務(wù)水平。

（2）績效考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分。績效考評(píng)不但要做到各分店的業(yè)績與分店員工、管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)相對(duì)應(yīng)，而且還應(yīng)由所有分店和部門的業(yè)績來決定。激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等）相互連接、相互促進(jìn)。

（3）人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)。一是在高校中設(shè)立物流配送、電子商務(wù)、特許經(jīng)營等專業(yè)，為零售業(yè)現(xiàn)代化培養(yǎng)后備人才；二是設(shè)立流通現(xiàn)代化人才培養(yǎng)基金為人才培養(yǎng)提供保障；三是在連鎖經(jīng)營、物流配送領(lǐng)域進(jìn)行執(zhí)業(yè)資格認(rèn)證，并納入勞動(dòng)部門的從業(yè)人員執(zhí)業(yè)資格系列。

參考文獻(xiàn)

1邁克爾·利維，巴頓·韋茨著.俞利軍，王欣紅譯.零售學(xué)[M].北京：人民郵電出版社，2004