供電企業(yè)預(yù)算管理
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預(yù)算管理是企業(yè)管理的迫切需要，是現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)化的重要標(biāo)志，也是廠網(wǎng)分開后供電企業(yè)自身發(fā)展的需要。預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要手段已越來越受到重視。如何把握好供電企業(yè)預(yù)算管理，筆者就此談點(diǎn)體會(huì)。
一、預(yù)算管理的起源與發(fā)展
全面預(yù)算管理起源于上個(gè)世紀(jì)20年代，最初在美國的通用電氣、杜邦公司應(yīng)用，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。上個(gè)世紀(jì)90年代中后期，全面預(yù)算管理的概念逐步為中國的大型國有企業(yè)所接受，部分大型國有企業(yè)開始推行全面預(yù)算管理，并取得了良好效果。比如寶鋼集團(tuán)從90年代中期就開始實(shí)施全面預(yù)算管理，管理水平得到大幅度提升。
政府機(jī)構(gòu)也日益認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理對(duì)提高國有企業(yè)管理水平的重要性，2000年9月國家經(jīng)貿(mào)委的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范(試行)》，明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度；2001年4月，財(cái)政部的《企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》，要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度；2002年4月，財(cái)政部的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，進(jìn)一步提出了企業(yè)應(yīng)實(shí)行包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。這些行政規(guī)章的頒行，標(biāo)志著全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理工具已在我國國有企業(yè)進(jìn)入到規(guī)范和實(shí)施階段。
二、供電企業(yè)預(yù)算管理的重要意義及主要內(nèi)容
預(yù)算管理從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制，處于企業(yè)管理體系的核心地位。正如著名管理學(xué)家戴維•奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。
預(yù)算管理是供電企業(yè)實(shí)施成本控制、提高經(jīng)濟(jì)效益的最有效手段。
供電企業(yè)是以終端銷售電價(jià)與發(fā)電企業(yè)上網(wǎng)電價(jià)之間的差額扣除經(jīng)營成本后作為盈利空間。終端銷售電價(jià)和上網(wǎng)電價(jià)都由國家統(tǒng)一制定，企業(yè)沒有制定價(jià)格的權(quán)利。因此，供電企業(yè)要提高經(jīng)濟(jì)效益，必須做好成本控制工作。供電企業(yè)的成本概念是涵蓋設(shè)計(jì)、基建、生產(chǎn)、營銷等各方面的“大成本”概念，成本控制具有全員、全過程、全方位的特點(diǎn)，這與全面預(yù)算管理的特征完全吻合。
預(yù)算管理的核心職能是控制職能，控制是利潤來源的另一半，營銷產(chǎn)生收入，管理和控制產(chǎn)生效益，減少1元成本即增加1元利潤，比增數(shù)十倍收入效用還要大。預(yù)算管理落實(shí)成本控制的規(guī)則是預(yù)算管理與成本控制一體化。
財(cái)政部印發(fā)《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，明確了財(cái)務(wù)預(yù)算管理的基本內(nèi)容、組織機(jī)構(gòu)、編制形式及依據(jù)、編制程序和方法、預(yù)算的執(zhí)行與控制，預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算的分析與考核等七方面的內(nèi)容。
企業(yè)全面預(yù)算體系應(yīng)當(dāng)包括四部分內(nèi)容：一是業(yè)務(wù)預(yù)算；二是資本預(yù)算；三是籌資預(yù)算；四是財(cái)務(wù)預(yù)算。
供電企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括：
1、銷售預(yù)算：包括供電量預(yù)算、線損預(yù)算、平均銷售電價(jià)預(yù)算、應(yīng)收電費(fèi)余額指標(biāo)預(yù)算。
2、生產(chǎn)預(yù)算：包括大修項(xiàng)目預(yù)算、更改工程項(xiàng)目預(yù)算、電網(wǎng)改造工程預(yù)算、小基建工程項(xiàng)目預(yù)算。
3、采購預(yù)算：包括工程物資及原材料的采購和庫存預(yù)算。
4、成本預(yù)算：包括購電成本預(yù)算、人工成本預(yù)算、管理成本預(yù)算。
供電企業(yè)的資本預(yù)算主要是指電網(wǎng)資產(chǎn)及其他固定資產(chǎn)新建和改造預(yù)算。
供電企業(yè)的籌資預(yù)算主要是指為資本性支出籌集資金的預(yù)算。
供電企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算主要是在預(yù)算期內(nèi)為規(guī)劃資金的籌集和分配而編制的，反映有關(guān)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算。主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。財(cái)務(wù)預(yù)算的編制主要是根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算來編制完成的。
三、供電企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理過程中存在的問題
通過幾年預(yù)算工作的開展，省電網(wǎng)公司的下屬各供電企業(yè)在預(yù)算管理中存在以下幾方面的問題：
1、對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)有待進(jìn)一步提高。
從預(yù)算編制的過程來看，部分單位的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的事，于是出現(xiàn)了“就預(yù)算而預(yù)算”的現(xiàn)象，在省電網(wǎng)公司的要求下，每年年底編制一套下年度的預(yù)算報(bào)表，在次年初，省電網(wǎng)公司下達(dá)當(dāng)年的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)后由計(jì)劃部門編制全局的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃及部分費(fèi)用的承包指標(biāo)計(jì)劃作為全年生產(chǎn)經(jīng)營的藍(lán)皮書，而財(cái)務(wù)部門的預(yù)算報(bào)表被束之高閣，不僅單位領(lǐng)導(dǎo)從不翻閱，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人也將其遺忘。
財(cái)務(wù)部門在沒有業(yè)務(wù)部門的直接參與下閉門造車編制出來的預(yù)算，因不符合實(shí)際而無法執(zhí)行，根本起不到預(yù)算管理的作用。
2、發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算沒有有機(jī)的聯(lián)系起來。
戰(zhàn)略規(guī)劃是圍繞企業(yè)目標(biāo)所制定的策略，業(yè)務(wù)計(jì)劃是圍繞如何執(zhí)行策略所制定的方案，預(yù)算則是圍繞業(yè)務(wù)計(jì)劃分解責(zé)任中心，三者是緊密相連的。相對(duì)于非獨(dú)立核算供電企業(yè)的管理特點(diǎn)，我們將其戰(zhàn)略簡稱為發(fā)展規(guī)劃。目前，大多數(shù)供電企業(yè)均已編制本單位“十一五”電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃，但本單位的業(yè)務(wù)部門并未根據(jù)發(fā)展規(guī)劃編制年度經(jīng)營計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門也未根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃編制預(yù)算，三者之間是相互獨(dú)立的，各做各的，不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算、生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)管理的有機(jī)結(jié)合，而普遍存在財(cái)務(wù)部門“單打獨(dú)斗”的在搞預(yù)算，根本不能發(fā)揮預(yù)算管理的作用。
3、預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性有待進(jìn)一步提高。
編制預(yù)算的要點(diǎn)是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃的要求編制科學(xué)合理的預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)過高，將使執(zhí)行人員放棄努力，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)過低，不能充分調(diào)動(dòng)員工積極性及發(fā)揮其潛力。實(shí)際工作中，很多供電企業(yè)預(yù)算編制的方法不科學(xué)，簡單的設(shè)定某一指標(biāo)單一增長率，直接計(jì)算來編制，比如確定電量增長比例，用這一比例套收入增長、成本增長，造成頻繁的調(diào)整預(yù)算，從而嚴(yán)重的沖擊了預(yù)算的嚴(yán)肅性和有效性。
4、尚未建立預(yù)算指標(biāo)的層層分解體系，不能發(fā)揮預(yù)算的執(zhí)行控制職能。
大多數(shù)供電企業(yè)在對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解時(shí)，僅僅做到將全年指標(biāo)按月分解，比如將售電量計(jì)劃除以12個(gè)月，簡單分解到月計(jì)劃，不能作到將預(yù)算指標(biāo)按責(zé)任部門先進(jìn)行橫向分解，再進(jìn)行縱向的從各車間到班組到直接責(zé)任人的分解，使預(yù)算流于形式。
5、尚未建立預(yù)算指標(biāo)的考核體系，不能發(fā)揮預(yù)算的激勵(lì)和約束功能。
預(yù)算管理是企業(yè)績效管理的重要環(huán)節(jié)，成功的預(yù)算管理既能充分發(fā)揮員工積極性，主動(dòng)完成企業(yè)預(yù)算任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)又能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，避免經(jīng)營者作出對(duì)企業(yè)不利的行為。目前大多數(shù)單位的業(yè)績考核與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果沒有關(guān)聯(lián)，不重視預(yù)算考評(píng)，使其預(yù)算的激勵(lì)和約束功能不能發(fā)揮。
四、供電企業(yè)成功推行預(yù)算管理的理念基礎(chǔ)
預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，對(duì)它的編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核各環(huán)節(jié)都要給予足夠的重視，忽略其中任意一個(gè)環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算管理作用的發(fā)揮。要保證預(yù)算管理的成功推行，必須樹立以下幾個(gè)理念基礎(chǔ)：
1、“一把手”理念。
實(shí)施預(yù)算管理需要“一把手”直接介入預(yù)算管理授權(quán)、審批、考核等具體環(huán)節(jié)，而在預(yù)算管理的執(zhí)行和控制過程中則需要“一把手”的權(quán)威加以推動(dòng)，可以毫不夸張的說，預(yù)算管理是“一把手”工程。如果“一把手”不能理解預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)管理的重要意義，預(yù)算管理是不可能推行的。
2、效益觀念及預(yù)算觀念的全員普及。
效益最大化是企業(yè)管理的最終目標(biāo)，預(yù)算管理則是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最有效手段。預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整、分析與考核等每一環(huán)節(jié)都需要各個(gè)部門密切配合，全體員工共同參與。這就要求全體員工樹立效益觀念及預(yù)算觀念，預(yù)算是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的管理工具，而非權(quán)利的控制。
3、財(cái)務(wù)的組織及功能決定預(yù)算控制的可能與效用。
財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心。大多數(shù)供電企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代財(cái)務(wù)管理的職能是由計(jì)劃部門來承擔(dān)，財(cái)務(wù)部門只是記賬、算賬、報(bào)賬，完全是一種事后服務(wù)功能。這一現(xiàn)象直到推行財(cái)務(wù)預(yù)算才得以根本轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)部門必須意識(shí)到只有推行預(yù)算管理，才能發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的核心作用，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)由事后核算的會(huì)計(jì)職能向事前預(yù)測、事中控制的管理職能轉(zhuǎn)變。預(yù)算控制成功實(shí)施也必須在財(cái)務(wù)具備這樣的組織及功能后才能實(shí)現(xiàn)的，兩者相輔相承，互相作用。
4、完善預(yù)算管理體系需要長期實(shí)踐。
預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在我國企業(yè)推行的時(shí)間還很短，各個(gè)企業(yè)的管理文化各不相同，成功企業(yè)的預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)不能完全照搬，需要管理者一邊實(shí)踐、一邊完善，一年做得比一年好，完善的預(yù)算管理體系的建立需要長期的實(shí)踐。
五、供電企業(yè)成功推行預(yù)算管理的體系建設(shè)
實(shí)施預(yù)算管理與加強(qiáng)管理基礎(chǔ)工作密切相關(guān)。為保證全面預(yù)算管理順利實(shí)施,需要建立三大體系:
1、設(shè)立三層預(yù)算管理組織體系。
第一層：成立由“一把手”掛帥的預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算委員會(huì)是預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)審定預(yù)算、預(yù)算的考評(píng)等。
第二層：成立由財(cái)務(wù)部門牽頭的預(yù)算辦公室。預(yù)算辦公室是在預(yù)算委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下,負(fù)責(zé)預(yù)算管理具體的日常工作。
第三層：確定預(yù)算管理歸口職能部門。對(duì)預(yù)算項(xiàng)目按照部門職能進(jìn)行分工,將所有預(yù)算項(xiàng)目明確分解到各職能部門進(jìn)行管理。職能部門按照分工負(fù)責(zé)對(duì)所分管的有關(guān)預(yù)算項(xiàng)目編制、執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整和考評(píng)工作。
2、制定預(yù)算管理制度體系。
預(yù)算管理的制度體系包括預(yù)算管理辦法及相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算的實(shí)施細(xì)則，制度體系中的核心內(nèi)容包括授權(quán)制度（預(yù)算控制的組織基礎(chǔ)）、合同制度（預(yù)算控制的經(jīng)濟(jì)責(zé)任基礎(chǔ)）、采購制度（預(yù)算的重點(diǎn)控制基礎(chǔ)）和會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)控制制度。
3、實(shí)施財(cái)務(wù)管理信息化，建立預(yù)算管理高效運(yùn)轉(zhuǎn)體系。
財(cái)務(wù)管理信息化（FMIS)系統(tǒng)是預(yù)算管理有效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要手段，F(xiàn)MIS將財(cái)務(wù)工作向經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的第一發(fā)生地（業(yè)務(wù)部門）延伸，確保財(cái)務(wù)信息動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)。
預(yù)算管理組織體系的設(shè)立保證了預(yù)算管理全過程的順利實(shí)施;完善的預(yù)算管理制度體系為預(yù)算管理提供了政策依據(jù);預(yù)算管理運(yùn)轉(zhuǎn)體系保證了預(yù)算管理工作程序規(guī)范。
最后要強(qiáng)調(diào)的是，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的人員素質(zhì)是預(yù)算管理高效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要保證。目前大多數(shù)供電企業(yè)財(cái)務(wù)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)預(yù)算管理的要求，要提倡財(cái)務(wù)人員走出去的觀念，到線路、變電站等生產(chǎn)第一線、到“抄、核、收”營銷第一線，全面了解供電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，結(jié)合自身的專業(yè)知識(shí)，真正弄懂各類業(yè)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)，逐步成長成復(fù)合型的管理人才，才能滿足預(yù)算管理的要求，最終確保預(yù)算管理的有效實(shí)施。
