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摘要：當下越來越多的造船企業(yè)應用現(xiàn)代管理模式，但在成本管理方法的選擇上還在延續(xù)舊習，保持著較為粗放的管理和核算傳統(tǒng)，如此很容易造成成本堆積，無法起到優(yōu)化和輔助企業(yè)管理的目的。為了適應現(xiàn)代造船模式，造船企業(yè)需要對成本管理進行變革，強調(diào)成本管理措施和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相契合，將目標成本法和作業(yè)成本法進行深度融合，進而讓造船企業(yè)的成本管理效果更佳，更有助于企業(yè)生成各種正確的戰(zhàn)略和決策?；诖?，文章以“造船企業(yè)成本管理存在的問題與應對舉措”為主要研究對象，首先探討了造船企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀，然后從多個角度論述了有關成本管理的基本構想，以期相關研究內(nèi)容能夠為廣大工作人員提供一定的借鑒和啟示。

關鍵詞：造船企業(yè)；成本管理；問題

造船企業(yè)成本管理是一項頗為系統(tǒng)的管理工程，需要結合企業(yè)的實際情況、運營目標等，有針對性、目的性的組織籌劃和進行成本控制，以期合理降低成本、不斷創(chuàng)造效益、實現(xiàn)發(fā)展目標。合理控制造船企業(yè)成本，對其加以管理和約束，能夠優(yōu)化企業(yè)的管理效果，提高其社會和經(jīng)濟效益，促進可持續(xù)發(fā)展。

一、造船企業(yè)成本管理現(xiàn)狀分析

結合實際情況來看，很多造船企業(yè)在成本管理方面存在以下問題。

（一）作業(yè)面劃分不清晰

首先，造船本身是一項非常復雜的工種，過程中必然會涉及很多的交叉作業(yè)，但是很多工序并沒有明確的完成時限，可以在上一道工序完成，也可以在下一道工序完成。以管道系統(tǒng)為例，其既可以在分段制造環(huán)節(jié)進行安裝，也可以在船體合攏階段進行安裝，具體在哪一個階段進行，其實并沒有明確的說法。其次，缺少明確的小組劃分標準，即在成本作業(yè)過程中存在嚴重的崗位和職責交叉、管理職責不清晰的問題。最后，缺少責任問責機制，一旦上一道工序遺落到下一道工序的過程中出現(xiàn)問題，缺少相關的責任承擔者，后續(xù)的整改和調(diào)整過程無法順利進行。

（二）統(tǒng)計工作不健全

目前，我國大部分造船企業(yè)都是采用外包用工的管理模式，當企業(yè)找到合適的施工單位后會與其簽訂承包合同，由其負責具體的建造工作。但是在此過程中，造船企業(yè)就無法對外包項目所投入的人力、物力進行準確統(tǒng)計。另一方面，船舶制造過程中牽扯的水、電、空氣等，很多都是采用管道進行輸送，部分地區(qū)缺少計量設施，導致沒有辦法究其損耗情況進行準確計算。

（三）成本責任不清晰

一些造船企業(yè)因為采用以及核算的方式來進行成本管理，導致企業(yè)內(nèi)部的制造部門常常有凌駕于其它部門需求之上的心理狀態(tài)，希望企業(yè)能夠傾注全部的資源為制造服務，為進度服務。在這種情況下，制造部門很容易出現(xiàn)成本無從監(jiān)控、責任不清晰的問題。

二、造船企業(yè)成本管理的構想

針對前文所提及的造船企業(yè)在成本管理方面存在的問題和不足，可以從以下幾個角度進行應對與突破。

（一）成本管理與造船企業(yè)發(fā)展相契合

造船企業(yè)常常受到自身規(guī)模、持有的技術以及人力資源等多方面因素所影響，而且從當下的外部環(huán)境進行觀測，多數(shù)造船企業(yè)之間的價位競爭已經(jīng)到了白熱化的階段，甲方在對造船企業(yè)進行選擇時往往有很多的備選，而且議價能力大多很強，因此造船企業(yè)要想在市場競爭中獲勝，關鍵就在于更低的成本控制能力和價格優(yōu)勢。當然，希望對成本進行合理管控的造船企業(yè)并非只有一家，要想真正意義上實現(xiàn)對成本的優(yōu)化管理，就必須長期重視、長期推進。而圍繞特定的船舶制造區(qū)間，在進行大批量生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程中，以期達到低成本運作的模式，進而做出正確的戰(zhàn)略選擇。

（二）價值鏈分析

造船企業(yè)從最初的材料購置、處理、制造、下水試航，必然要經(jīng)過許多個中間環(huán)節(jié)，這其中的各個環(huán)節(jié)就可以被理解為作業(yè)鏈。要想制造出船只，過程中的每一個環(huán)節(jié)都必然會消耗大量的人力、物力以及財力，這就是所謂的成本損耗。概括地說，造船企業(yè)的作業(yè)可以分為基本作業(yè)和輔助性作業(yè)兩個大類，前者圍繞企業(yè)的基本產(chǎn)品和服務發(fā)生，后者則主要圍繞作業(yè)本身發(fā)生；前者諸如采購、出貨、售后服務和市場營銷，后者則如技術開發(fā)、行政人事管理和企業(yè)的日常運營等。但是對于企業(yè)而言，并非所有的作業(yè)都可以創(chuàng)造價值，因此需要對作業(yè)是否為增值作業(yè)進行必要的分析。同時根據(jù)增值作業(yè)的定義，其主要具備如下幾種條件和特點：首先，作業(yè)功能明確且清晰，與其它作業(yè)的內(nèi)容和形式存在明顯差別；其次，作業(yè)是否能夠為企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品帶來價值，包括有形價值和無形價值；最后，作業(yè)的產(chǎn)生過程沒有任何可以被替代、整合的部分。就目前造船企業(yè)作業(yè)增值與否的實際情況可以看出，造船企業(yè)能夠增加企業(yè)價值的契機并不多，但能夠進行成本優(yōu)化控制的機會卻相對較多，所以作為成本管理的重點，關鍵是尋找和捕捉能夠有效降低和控制成本的方法、路徑。嚴格意義來說，造船企業(yè)的價值鏈并非僅體現(xiàn)在內(nèi)部作業(yè)當中，更與造船企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈關聯(lián)甚深，比如造船企業(yè)需要大量采購造船配件時，必須要聯(lián)系供應商，此時造船企業(yè)往往會通過控制價格、提高質(zhì)量要求的方式，如此很大程度上可以促使供應商不斷加大對原材料的開發(fā)研究力度，加快其革新的速度和效率，最終影響到整個造船行業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈條。再比如，船舶設計和建造之初就應該對船舶以及甲方所期待的價值進行分析，通過外觀色彩搭配等方式不斷提高造船企業(yè)的綜合形象，進而幫助甲方不斷提高價值、口碑及社會影響力。

（三）目標成本法、作業(yè)成本法的應用和融合

造船企業(yè)處在激烈的市場競爭中，人流動頻率也十分高，而且在人員流動的影響下，各大造船企業(yè)之間的質(zhì)量差距、能力差距也會逐步縮小。如果甲方本身的議價能力比較強，但造船企業(yè)本身的議價能力比較弱時，成本管理和控制就成為保障企業(yè)利潤的重要措施與手段，目標成本正是根據(jù)產(chǎn)品的預估價格，以期達到相應的利潤水平之后，就成本控制目標通過倒推的方式計算得出；但是作業(yè)成本法是將其企業(yè)的各項作業(yè)進行分解，再通過追蹤作業(yè)成本，對資源利用率展開評價，將目標成本法和作業(yè)成本法進行深度融合，很大程度上能夠達到成本控制與驚喜核算并重的目的與效果。1.目標成本以及產(chǎn)品的設計對于造船企業(yè)所產(chǎn)出的“船舶”———這樣的產(chǎn)品，造船企業(yè)所對接的甲方究竟需要怎樣的船只，需要具備哪些功能，需要在前期設計階段，就已經(jīng)擁有明確且清晰的認知。（1）標準成本和費用中心。設定標準成本和費用中心，主要是為了成立產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、服務明確的組織機構，其中費用中心主要是指很難用具體的指標來對工作成效進行衡量的存在。首先，依據(jù)現(xiàn)代造船模式，造船企業(yè)可以借助零部件之間的相似性，比如，在進行鋼材的預處理時，需要對不同型號的材料進行防腐處理；再比如，制造管理中心，需要對不同類型的原材料進行管理控制，最終達成得以大批量進行生產(chǎn)的目的；其次，因為還需要對船體的各個分段進行建造，一些造船企業(yè)還生成了分段式的造船生產(chǎn)線，將性質(zhì)相同、并且可以少批量合并制造的作業(yè)對象作為中間產(chǎn)品；最后，針對成本管控中心格外設置二級核算體系，建立相應的績效考核機制和評估體系，進而減少對不良成本的占用和消耗，提高投入產(chǎn)出比，過程中也可以根據(jù)各個部門的歷史費用產(chǎn)出情況，生成一定的標準。（2）船舶設計環(huán)節(jié)的成本控制。所以在船只設計之初，就需要將成本控制放在十分重要和關鍵的位置上，為了達成對成本的控制，具體需要從以下幾個角度來予以實施：第一，是否存在超出甲方設計要求的超標設計；第二，所需要的零部件是否可以進行整合或削減；第三，結合成本效益原則，判斷哪些零部件可以進行外包加工。在船舶設計環(huán)節(jié)，需要規(guī)避的問題包括：第一，盡可能避免使用特殊規(guī)格過多的零部件；第二，船體結構的設計過于復雜，導致造船成本直接提升；第三，船舶所選擇的發(fā)電機、主機、傳動系統(tǒng)等硬件是否性能和參數(shù)過高，超出甲方的實際訴求；第四，船舶裝件是否使用過高、過大的設計，以至于重量和體積過大；第五，是否使用了超出船級標準的材料。2.目標成本的形成及分解以目前國內(nèi)造船市場為切入點，造船企業(yè)要想設計制造出完全符合甲方需求、期待的船只，有必要結合自身的實際發(fā)展情況，制定出相應的目標成本。造船企業(yè)有必要結合自身未來三年的船只建造計劃，推測下一年度的船舶建造量、所需要提前購置的原材料及原料到位時間；結合企業(yè)自身年度造船的平均量，計算出標準成本及最低投入之間的產(chǎn)出比；結合企業(yè)當年的目標利潤，合理制定各項預算，并安排執(zhí)行。3.作業(yè)成本法的應用為了充分迎合“以中間產(chǎn)品為導向”的現(xiàn)代造船模式，造船企業(yè)需要啟動二級核算，對中間產(chǎn)品所需損耗的成本進行管理控制。以造船企業(yè)組裝車間所制造加工的中間產(chǎn)品———船體為例，車間所涉及的環(huán)節(jié)包括焊接加工、起重搬運以及質(zhì)量檢驗三個模塊，倘若某月生產(chǎn)了A船60個船舶分段，噸位在3000噸，B船40個船舶分段，噸位在2400噸，當月最終產(chǎn)生的制造費用是54萬，那么就可以根據(jù)這些具體的數(shù)值，分析計算出AB船舶的具體作業(yè)配額。目前造船企業(yè)的船舶核算方法主要是根據(jù)訂單進行各項直接費用的計算，間接費用通過分攤的方式進行計算；但是應用作業(yè)成本法，就打破了原有的費用分配模式，從作業(yè)層面提升到成本管控層面，提高了相關信息呈現(xiàn)的精準度，這樣既有助于對成本信息加以控制和利用，亦有助于對其進行科學的管理和決策。

三、結語

本文所提及的成本管理應對舉措是否能夠在造船企業(yè)當中真正意義上得到落實和貫徹，關鍵在于造船企業(yè)能否在實際應用的過程中總結經(jīng)驗，并根據(jù)經(jīng)驗調(diào)整方法，合理調(diào)節(jié)成本管理措施。而且值得一提的是，成本管理對于造船企業(yè)而言并不是一次性的工作，其必然會長久地存在于企業(yè)運營管理的過程中，伴隨企業(yè)運營發(fā)展的每一次螺旋上升而不斷優(yōu)化和精進，需要引起相關人員的重視和關注。

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作者:馮兆龍 單位:大連遼南船廠