供電企業(yè)財務(wù)管理論文
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（1）供電企業(yè)財務(wù)管理的特點(diǎn)
在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境浪潮中，供電企業(yè)通常具有公共事業(yè)性質(zhì)等特征，在經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展中的影響力也是在逐步的加深。在國有獨(dú)資的他打型企業(yè)中，供電企業(yè)在其中具有舉足輕重的地位，自身的發(fā)展速度和前景都蓄勢待發(fā)，具有投資風(fēng)險高和資產(chǎn)比重大等一系列的時代特點(diǎn)。
（2）項目管理的重視度不夠
國內(nèi)的供電企業(yè)財務(wù)管理普遍的收到傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)的影響，而且對財務(wù)管理和會計內(nèi)部控制一些工作都是不予重視。對電力行業(yè)的財務(wù)管理工作有時止步于口頭上，財務(wù)管理人員的理論知識與業(yè)務(wù)手段都是存在著各種各樣的缺陷。很多供電企業(yè)的財務(wù)管理方式粗糙，管理人員不甚了解財務(wù)管理的功能，并且對財務(wù)管理和會計核算等工作都處在不正常的流程中。項目管理是系統(tǒng)管理方式之一，主要是針對項目。項目管理是用來以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，是通過一個具有臨時性的專門柔性化組織，可以針對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、知道和控制，這樣來實現(xiàn)項目的全部過程的同臺管理和項目目標(biāo)的綜合化協(xié)調(diào)和優(yōu)化。用項目管理的思想來應(yīng)用在財務(wù)管理上是新近產(chǎn)生的，產(chǎn)生的原因是企業(yè)生產(chǎn)由粗放式向集約型轉(zhuǎn)換。供電企業(yè)一直壟斷本行業(yè)，企業(yè)的管理人員集體的項目意識羸弱，沒有重視項目管理思想對財務(wù)管理中實際使用的效果。財務(wù)部門的習(xí)慣是不區(qū)別各個項目的會計書記和一般生產(chǎn)情況下的會計數(shù)據(jù)，這樣做的直接后果是財務(wù)報告針對性極小，甚至是沒有針對性，進(jìn)而對項目內(nèi)產(chǎn)生的問題做不到及時查證，這也就對領(lǐng)導(dǎo)者的管理起到很小的幫助。
（3）財務(wù)部門成本預(yù)算的管理粗放
作為財務(wù)管理的重要組成部分，成本預(yù)算的地位極其重要。因為現(xiàn)在的供電企業(yè)項目管理意識的不到位，讓成本預(yù)算的方式方法一直是停在形式流類，并沒有真正的融合到項目管理流程中去。成本預(yù)算管理問題的最大兩方面一是預(yù)算方法缺乏合理化，二是預(yù)算操控流程沒有監(jiān)督意識。供電企業(yè)的規(guī)模通常都比較龐大，模塊較多和業(yè)務(wù)的龐雜，都是有著不同的成本特色，在不同資產(chǎn)預(yù)算時沒辦法使用同一種預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，使得預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)多樣變換，這就是年度財務(wù)分析是遇到的最大困境。從另一方面來看，監(jiān)督過程中的跟蹤制度也是不夠健全的，大部分供電企業(yè)沒有建立完善的評估機(jī)制來激勵人員，也沒有推動合理的預(yù)算管理模式來解決成本預(yù)算中的諸多問題。
（4）對成本控制能力薄弱
供電企業(yè)成本的操控能力都是較薄弱的，這最根本的原因是企業(yè)財務(wù)管理基礎(chǔ)工作都不是很完備，在定額管理、成本原始記錄、驗收管理制度等這一類基礎(chǔ)工作都用體現(xiàn)。對成本計劃和成本決策的實施中，要先做好很多基礎(chǔ)工作。實際上的一些供電企業(yè)中，人工成本和一些附加成本都有一些混淆，這在一定程度上對成本的核算添加了難度，進(jìn)而左右了對成本控制的指標(biāo)。而且成本控制核算的難度本來就不小，成本控制也是項目流程中實現(xiàn)與否的重要環(huán)扣，這也是因為企業(yè)在進(jìn)行成本操控是并沒將這些加入到項目管理中，這樣做的后果使得成本控制和項目脫離開來，進(jìn)一步的降低了企業(yè)的成本操控能力。
2針對供電企業(yè)財務(wù)管理部的現(xiàn)狀
對策供電企業(yè)財務(wù)管理制度的不健全是產(chǎn)生各種問題的主要源頭之一。對解決供電企業(yè)在財務(wù)管理中出現(xiàn)的各種問題，必需要以項目管理的視角來設(shè)立制度完善標(biāo)準(zhǔn)，用技術(shù)方法來作為考察內(nèi)容，盡可能的發(fā)揮出財務(wù)管理在企業(yè)管理就城中的作用，幫做企業(yè)來爭取最高利潤額。
（1）成立項目財務(wù)管理制度
把項目管理歸結(jié)到財務(wù)管理的范圍內(nèi)，在財務(wù)部門的內(nèi)部可以創(chuàng)立項目部，用以專門承擔(dān)工程項目的成本預(yù)算和控制，并建立完備的項目財務(wù)管理機(jī)制，規(guī)范項目財務(wù)管理操作準(zhǔn)則和基本流程。在項目部的工作人員要可掌管自身負(fù)責(zé)的工程項目所有過程財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性和高效性擔(dān)負(fù)責(zé)任，而且要在第一時間內(nèi)將相關(guān)數(shù)據(jù)反饋給上級部門領(lǐng)導(dǎo)，同時必須要和財務(wù)其他部門的人員及時交流之間的信息量，共同做好每一年的財務(wù)分析。
（2）保障財務(wù)部門和工程項目管理
部門的及時交流財務(wù)部門現(xiàn)階段仍未歸納在項目管理的思想中，在這些財務(wù)部門和工程此案干嘛管理部門同事存在的供電企業(yè)內(nèi)部，這兩個部門常常會產(chǎn)生責(zé)任的矛盾和任務(wù)疊加的情況。對同一個項目的進(jìn)行，財務(wù)部門的數(shù)據(jù)有時和工程項目管理部門所需的數(shù)據(jù)存在差距，有時候會出現(xiàn)相反或者是與項目管理部門重復(fù)進(jìn)行和財務(wù)部門所做的項目成本重復(fù)的工作。面對這樣的情況，就必須要采用一些方法來溝通財務(wù)部門和工程項目管理部，使財務(wù)管理的職責(zé)中心盡其所有的轉(zhuǎn)移到所在項目上，讓工程項目管理部門采集的全部核心資料，交付給財務(wù)部門來整體集合成本中心、利潤中心和投資中心，對項目進(jìn)行財務(wù)立項和可行性的綜合研究、成本預(yù)算、工程結(jié)算和財務(wù)結(jié)算。
（3）改變傳統(tǒng)財務(wù)的成本水平
國內(nèi)的供電財務(wù)部門成本水平的操控基本比較粗糙，做不到細(xì)致劃分的水平。大部分的財務(wù)部門工作人員基本使用的是office軟件，在報表的編輯等基本業(yè)務(wù)上都是依賴這種軟件，但是每個人的編輯方式和習(xí)慣都不僅相同，面對大量的單獨(dú)文件就很難統(tǒng)一的進(jìn)行儲存和管理。引進(jìn)一些先進(jìn)的計算機(jī)管理技術(shù)可以改善這一狀況，進(jìn)而降低成本的同時保證質(zhì)量沒有降低。一些引進(jìn)ERP管理思想的企業(yè)就成功的做到了這點(diǎn)，通過建設(shè)ERP管理系統(tǒng)，使用其中的財務(wù)模塊來統(tǒng)籌管理企業(yè)的財務(wù)的流程，即使有著前期高投入的條件，但是就長遠(yuǎn)的計劃來看，這是一種能夠減少基本材料費(fèi)用的支出和提升財務(wù)管理水平的有效方法。
（4）對財務(wù)考核和評估的制度
進(jìn)行完善財務(wù)部門在任何企業(yè)都是腐敗發(fā)生概率比較高的部門，在供電企業(yè)這一現(xiàn)象也很普遍，要將這一現(xiàn)狀改變最先要在部門人員的導(dǎo)讀教育上下狠功夫，第二點(diǎn)就是要通過建立完善的財務(wù)考核和評估制度來檢測和監(jiān)管財務(wù)工作人員。供電企業(yè)可以在每個部門抽查和調(diào)派人員來組成臨時的考核評估小組，做到公平公正的追蹤財務(wù)部門的日常任務(wù)完成狀態(tài)，還可以以工程項目的財務(wù)管理為基本考核內(nèi)容，將管理標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)涉及人員的成績效利直接聯(lián)系在一起。
3結(jié)語
針對現(xiàn)在存在的供電企業(yè)財務(wù)管理中產(chǎn)生的問題，從項目管理的視角來提出的四點(diǎn)改善意見：成立項目財務(wù)管理制度、保障財務(wù)部門和工程項目管理部門的及時交流、改變傳統(tǒng)財務(wù)的成本水平、對財務(wù)考核和評估的制度進(jìn)行完善。但是，改善供電企業(yè)財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)也不可以在短時間內(nèi)全面實施下去，要做到不斷的在理論內(nèi)取出其中的糟粕，留下經(jīng)驗中的精華，并且要依靠持續(xù)的實踐來改進(jìn)理論，堅持理論和實踐的相結(jié)合，做到在真正意義上的提高供電企業(yè)的財務(wù)管理質(zhì)量。
作者：余菲單位：國網(wǎng)河南省電力公司洛陽供電公司
