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實(shí)踐

黃岡供電公司2004年提出了“全面開(kāi)展公變臺(tái)區(qū)化管理，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)精細(xì)化管理”的工作思路。實(shí)行臺(tái)區(qū)化管理就是將供電所的各項(xiàng)指標(biāo)分解到每一個(gè)配電臺(tái)區(qū)，制定科學(xué)的指標(biāo)體系和考核體系，將員工收入與指標(biāo)掛鉤考核，實(shí)現(xiàn)以配電臺(tái)區(qū)為基本單元的“責(zé)任田”管理。黃岡供電公司公變臺(tái)區(qū)化管理工作遵循“PDCA”質(zhì)量管理循環(huán)，經(jīng)歷了“計(jì)劃、實(shí)施、檢查和處理”四個(gè)階段，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。制定實(shí)施方案，抓計(jì)劃環(huán)節(jié)。在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，制定了《黃岡供電公司推行臺(tái)區(qū)營(yíng)銷(xiāo)管理工作實(shí)施方案》，闡明了以臺(tái)區(qū)化管理為載體開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)精細(xì)化管理的目的和意義，成立了領(lǐng)導(dǎo)小組和工作專班，明確了工作目標(biāo)和時(shí)間進(jìn)度，提出了工作要求和將懲措施。

建立和完善三項(xiàng)基礎(chǔ)管理，抓實(shí)施環(huán)節(jié)。一是完善計(jì)量基礎(chǔ)管理工作。今年專門(mén)列支250萬(wàn)元，對(duì)全市全部1515個(gè)公變臺(tái)區(qū)和農(nóng)村880個(gè)臺(tái)區(qū)計(jì)量裝置進(jìn)行了防竊電改造，嚴(yán)格做到“線進(jìn)管，管進(jìn)箱，”既防竊電，又便于抄表，為臺(tái)區(qū)化管理提供了計(jì)量考核的必備條件。二是清理基礎(chǔ)資料臺(tái)帳。對(duì)所有公變用戶進(jìn)行全面清理，結(jié)合城網(wǎng)改造，清除臺(tái)區(qū)互供，并以臺(tái)區(qū)為單位重新建立編制抄表卡片和客戶信息，為臺(tái)區(qū)化管理提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息。三是建立指標(biāo)和考核兩大體系。根據(jù)每個(gè)臺(tái)區(qū)的數(shù)據(jù)信息（歷史和實(shí)測(cè)），科學(xué)測(cè)算和分解各項(xiàng)指標(biāo)（售電量、售電均價(jià)、線損率、電費(fèi)回收、營(yíng)業(yè)質(zhì)量、客戶滿意率），制定工效掛鉤考核辦法，將指標(biāo)細(xì)分到每一個(gè)臺(tái)區(qū)、每一個(gè)臺(tái)區(qū)管理員，嚴(yán)格考核。在具體實(shí)施過(guò)程中，注重試點(diǎn)，及時(shí)總結(jié)和推廣典型做法，先后召開(kāi)三次現(xiàn)場(chǎng)會(huì)和經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，以點(diǎn)帶面，積極穩(wěn)妥，全面推進(jìn)。

組織驗(yàn)收和效益分析，抓檢查環(huán)節(jié)。出臺(tái)了《黃岡供電公司公變臺(tái)區(qū)化管理驗(yàn)收辦法》，對(duì)各單位臺(tái)區(qū)化管理工作開(kāi)展情況按照三個(gè)必備條件和五大項(xiàng)（基礎(chǔ)管理、計(jì)量裝置改造、線損管理、電費(fèi)回收、優(yōu)質(zhì)服務(wù)）進(jìn)行驗(yàn)收和總體評(píng)價(jià)。經(jīng)過(guò)效益分析，黃岡1515臺(tái)公變，年供電量3億千瓦時(shí)左右，實(shí)施公變臺(tái)區(qū)化管理以來(lái)，公變臺(tái)區(qū)線損下降了3.24個(gè)百分點(diǎn)，按照降損增量和售電均價(jià)計(jì)算，公司實(shí)行臺(tái)區(qū)化管理年增效益500萬(wàn)元以上。

持續(xù)改進(jìn)，建立常態(tài)運(yùn)行機(jī)制，抓處理環(huán)節(jié)。在完成公變臺(tái)區(qū)化管理驗(yàn)收之后，總結(jié)各單位典型做法，予以推廣；對(duì)普遍存在的問(wèn)題進(jìn)行認(rèn)真分析，制定切實(shí)可行的措施，進(jìn)行整改。在此基礎(chǔ)上，建立常態(tài)運(yùn)行機(jī)制，讓公變臺(tái)區(qū)化管理成為營(yíng)銷(xiāo)精細(xì)化管理的常規(guī)手段，提高質(zhì)量管理的自覺(jué)性，從必然王國(guó)走向自然王國(guó)。

思考

思考之一：精細(xì)化管理遵循原則傳統(tǒng)管理，更多的是行政命令式的粗放型管理。精細(xì)化管理相對(duì)于傳統(tǒng)管理而言，更加注重運(yùn)用經(jīng)濟(jì)的辦法和機(jī)制的作用，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置和運(yùn)用，并爭(zhēng)取效益最大化，以精細(xì)化為取向，不斷逼近事物的先進(jìn)水平或理想狀態(tài)。

實(shí)行精細(xì)化管理應(yīng)遵循三個(gè)原則：一是實(shí)事求是的原則。對(duì)各項(xiàng)工作的要求和責(zé)任目標(biāo)的制定一定要從本單位實(shí)際出發(fā)，不要照抄照搬。二是以人為本的原則。充分尊重員工的主觀能動(dòng)性，盡可能通過(guò)有效激勵(lì)和約束，最大限度地發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。三是差別管理的原則。有差別才有管理，這是社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的矛盾特征，要承認(rèn)差別、尊重差別，從差別中尋求推動(dòng)精細(xì)化的動(dòng)力，使管理呈現(xiàn)出更加蓬勃的生機(jī)與活力。

通常情況下，供電所的目標(biāo)是由縣級(jí)供電企業(yè)下達(dá)的，這個(gè)目標(biāo)應(yīng)是供電所確保的“底線”。為了使“底線”目標(biāo)有充分的保障，供電所應(yīng)從實(shí)際情況出發(fā)，在落實(shí)縣級(jí)供電企業(yè)下達(dá)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定出本所更加先進(jìn)積極的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)才是供電所要努力實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)，才能對(duì)員工產(chǎn)生更大的壓力和激勵(lì)作用。

供電所目標(biāo)確定要遵循三個(gè)原則：一是先進(jìn)可行原則。制定的目標(biāo)要優(yōu)于縣級(jí)供電企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)，要優(yōu)于本所的歷史先進(jìn)水平，要有利于發(fā)揮市場(chǎng)和管理潛力。二是突出重點(diǎn)原則。納入直接掛鉤考核的獨(dú)立目標(biāo)不宜太多，確定兩個(gè)核心指標(biāo)（線損率和電費(fèi)回收率），幾個(gè)重要指標(biāo)（售電量、售電均價(jià)、營(yíng)業(yè)質(zhì)量、客戶投訴、安全等），部分指標(biāo)可以歸類合并參與掛鉤考核。三是方便考核原則。目標(biāo)盡可能量化和具體化，對(duì)難以量化的任務(wù)指標(biāo)，要有認(rèn)定“不作為”邊界性控制條件，減少個(gè)人主觀因素在考核中的影響。

思考之二：精細(xì)化管理特性精細(xì)化管理是以規(guī)范化為前提，以臺(tái)區(qū)化為基礎(chǔ)，以精細(xì)化為取向，以實(shí)現(xiàn)體制健全、責(zé)任明確、機(jī)制創(chuàng)新、企業(yè)增效、社會(huì)滿意為目標(biāo)的供電管理方法。在精細(xì)化管理和考核過(guò)程中，要充分考慮三個(gè)特性：整體性、全員性和系統(tǒng)性。

整體性。臺(tái)區(qū)化管理是以配電臺(tái)區(qū)為基本管理單元，包括配電變壓器、低壓供電線路及其連接全部客戶，確定該臺(tái)區(qū)供電管理的各項(xiàng)目標(biāo)。這是狹義的臺(tái)區(qū)化管理概念。廣義的臺(tái)區(qū)化管理應(yīng)體現(xiàn)整體特性，從供電所的關(guān)口計(jì)量點(diǎn)開(kāi)始，到所有的用電客戶，按照分層管理考核的原則，分為10千伏包括專變用電客戶、城鎮(zhèn)公變和農(nóng)村公變?nèi)齻€(gè)考核層次，每個(gè)層次都按照臺(tái)區(qū)化管理的概念進(jìn)行指標(biāo)分解和掛鉤考核。這樣一來(lái)，10千伏考核層的售電量是公變和農(nóng)變考核層的供電量，兩個(gè)考核層面通過(guò)線損率指標(biāo)互相制約，可避免片面實(shí)行公變臺(tái)區(qū)化管理帶來(lái)的線損轉(zhuǎn)移和弄虛作假。

系統(tǒng)性。精細(xì)化管理適用于供電所全部管理活動(dòng)，不應(yīng)只局限于營(yíng)銷(xiāo)管理，要著力于整合供電所全部資源，通過(guò)有效工作機(jī)制的作用，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)、安全、生產(chǎn)、服務(wù)精細(xì)化管理，促進(jìn)供電所管理的發(fā)展目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。黃岡供電公司目前開(kāi)展的臺(tái)區(qū)化管理工作，對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行了量化和分解，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)管理人員進(jìn)行了掛鉤考核，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)沒(méi)有進(jìn)行量化分解，對(duì)生產(chǎn)管理人員沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)格的掛鉤考核，容易激發(fā)新的矛盾。為了系統(tǒng)推進(jìn)供電所的精細(xì)化管理，應(yīng)建立生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)體系和考核體系，對(duì)設(shè)備完好率、供電可靠率和電壓合格率納入精細(xì)化管理考核范圍。全員性。精細(xì)化管理涉及供電所的每一位員工，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)、安全、生產(chǎn)、管理和后勤人員都要進(jìn)行責(zé)任分解，掛鉤考核，做到崗位明確、責(zé)任明確、目標(biāo)明確、獎(jiǎng)懲明確。

思考之三：解除“責(zé)任田”尷尬我國(guó)改革開(kāi)放初期，農(nóng)村分田到戶，實(shí)行家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，多勞多得，少勞少得，不勞不得，極大地提高了農(nóng)民積極性，解放和發(fā)展了農(nóng)村生產(chǎn)力。臺(tái)區(qū)化管理借鑒農(nóng)村承包到戶的成功經(jīng)驗(yàn)，讓每一位員工都有自己的一塊“責(zé)任田”，這是一場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)革命，革掉了“大鍋鈑”，端掉了“鐵飯碗”，為供電企業(yè)引入了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，注入了新的動(dòng)力。

黃岡供電公司2005年推行臺(tái)區(qū)化管理，將各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解到臺(tái)區(qū)，將員工的全部或大部分崗位工資與完成的指標(biāo)進(jìn)行掛鉤，實(shí)行月度考核。此舉提高了員工的工作積極性和主動(dòng)性，提高了營(yíng)銷(xiāo)管理質(zhì)量，提高了優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平，提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。在具體操作過(guò)程中，基層供電所也遇到了難以解決的問(wèn)題。臺(tái)區(qū)管理員沒(méi)有完成指標(biāo)，供電所按照考核辦法扣除相應(yīng)比例的崗位工資；臺(tái)區(qū)管理員通過(guò)加強(qiáng)管理，超計(jì)劃完成指標(biāo)，供電所應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)。但是，“托拉斯”的供電企業(yè)實(shí)行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核和收支兩條線管理，基層供電所通過(guò)加強(qiáng)管理增加的收入都要上繳到上一級(jí)供電企業(yè)。次年，再由上一級(jí)供電企業(yè)給下一級(jí)供電企業(yè)兌現(xiàn)電量效益工資、利稅效益工資及資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核獎(jiǎng)。這樣一來(lái)，供電所沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)資金來(lái)源，每月對(duì)臺(tái)區(qū)管理員的考核只能兌現(xiàn)扣除工資而無(wú)法兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)工資。獎(jiǎng)懲考核不對(duì)等，“責(zé)任田”遭遇尷尬。

如果長(zhǎng)期不解決精細(xì)化管理獎(jiǎng)懲不對(duì)等的問(wèn)題，將會(huì)使剛剛引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的基層供電營(yíng)業(yè)所的員工積極性“胎死腹中”，也將增加供電所開(kāi)展精細(xì)化管理的矛盾。在現(xiàn)有管理模式下，筆者提出兩條解決途徑：一是省或地（市）供電公司從每年的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)中拿出一部分，建立精細(xì)化管理專項(xiàng)考核基金，同時(shí)將每月扣除的員工工資納入考核基金進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，完善指標(biāo)測(cè)算和考核體系，每月由供電所對(duì)員工精細(xì)化管理工作進(jìn)行考評(píng)，由縣（市）公司進(jìn)行審核，報(bào)地（市）公司審批。二是縣（市）公司將資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)實(shí)行過(guò)程化管理，即將原每年年終兌現(xiàn)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)（可以參照上年度情況）提前分解到每個(gè)月、每位員工，作為精細(xì)化管理考核的獎(jiǎng)金來(lái)源，每月由供電所對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，由縣（市）公司進(jìn)行審批。

思考之四：精細(xì)化管理主體

精細(xì)化管理主體的最小單元應(yīng)是員工個(gè)體，員工個(gè)體依據(jù)授權(quán)和崗位職責(zé)，遵照一定的規(guī)則，實(shí)施工作行為，并能沿著目標(biāo)指向去不懈努力。但在實(shí)際工作中，對(duì)精細(xì)化管理主體應(yīng)作如下思考：

一是打破員工身份，選賢任能。供電所員工包括全民合同工、集體合同工、農(nóng)電工。由于身份的不同，出現(xiàn)了“同工不同酬”、“不同工不同酬（做的越多得的越少）”的現(xiàn)象，影響了員工的積極性。供電所開(kāi)展精細(xì)化管理，引入競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，筆者認(rèn)為首先要打破身份限制，選賢任能，實(shí)行崗位交叉互動(dòng)制和末位淘汰制。

二是實(shí)行員工組合，平衡發(fā)展。針對(duì)供電所員工素質(zhì)和性別差異的實(shí)際情況，精細(xì)化管理主體宜提倡員工組合，員工組合能有效解決員工個(gè)體力量不能滿足崗位需要的問(wèn)題。