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一營銷渠道系統(tǒng)本質上是一種社會系統(tǒng)

營銷渠道是使產品或服務能被使用或者消費而配合起來的一系列獨立組織的集合體該集合體有以下三個特征1渠道中成員的目標包括集體目標和個體目標2渠道功能分工決定了渠道成員之間相互依賴3實現集體目標過程需要協調渠道中成員的行為營銷渠道本質上是一種社會組織類型它具有社會組織的特征即組織中的個體間存在著認同也存在著對抗當渠道成員和其他成員發(fā)生交互作用時這個事實始終都存在著這種交互作用影響著營銷渠道系統(tǒng)的績效和渠道成員的行為方式渠道成員在渠道系統(tǒng)中的定位和承擔的角色是這種交互作用的決定性因素。

一角色和定位

角色規(guī)范了組織中相互聯結的個體團體和公司各自的組織位置和與它們組織位置相符的行為角色可以劃分為角色作用和角色規(guī)定Prescription角色作用是指某個公司的實際行為角色規(guī)定是指擁有特定組織地位的組織成員所應起到的特定的作用定位Position是指有著相同的組織特征和共同目標的個體團體和公司在組織中的位置歸屬在營銷渠道中位置是指按照渠道功能劃分的渠道層級如制造商批發(fā)商和零售商等定位還指在某一渠道層級按照經營方式對該層級中的渠道成員所作的進一步區(qū)分如在零售業(yè)中可以進一步分為超級市場折扣店百貨商場和購物中心等營銷渠道系統(tǒng)就是由不同垂直位置體系中的渠道成員組成的角色和定位能使每個渠道成員預期其他渠道成員的行為和反應。

二標準和制裁

處于某一渠道位置的成員的角色行為會受到規(guī)范和制約標準是指導和規(guī)范某一渠道成員和其他渠道成員交往的行為準則盡管此標準在不同行業(yè)可能相同但是差異和分岐卻是經常存在的某一渠道成員的行為偏離了既定的標準就有可能會引起渠道沖突渠道成員可以運用兩類制裁措施來促使其他渠道成員按標準行事正面制裁是指用來強化合意行為的方法而負面制裁是指用來中止和改變不符合標準的行為的方法此類制裁可以解決渠道成員之間的沖突。

三認知

標準角色和定位能夠使營銷渠道系統(tǒng)中的成員象團隊一樣進行職能分工并有效地聯結起來不過渠道運轉的有效程度還依賴于渠道成員的認知狀況認知是指渠道成員對刺激Stimuli如其他渠道成員目標關系和行為等進行選擇組織和解釋以求對渠道系統(tǒng)有一個統(tǒng)一清晰復雜的認識過程渠道成員的認知有助于其對自身的角色和其他成員的角色的理解和區(qū)分認知不是對現實客觀的描述而是主觀的解釋渠道成員之間實際發(fā)生的情況可能會和渠道成員對該種情況的認知完全不同因此認知會對渠道系統(tǒng)中的關系和經營起促進或阻礙作用。

二渠道成員之間的合作

渠道合作指渠道成員為了共同及各自的目標而采取的共同且互利性的行動和意愿渠道合作根源于成員之間的相互依賴性而相互依賴性則是渠道成員功能專業(yè)化的結果渠道成員功能上的專業(yè)化分工一方面帶來了規(guī)模效應另一方面造成了渠道成員之間相互依賴渠道成員自身個體目標的實現是以渠道整體目標實現為前提的這就決定了渠道成員之間應首先進行合作就如Stern和El-Ansary(1992)所言渠道成員被推入彼此依賴的關系中因為它們需要資源不僅僅是資金還有專業(yè)化技巧進入某一特定市場的能力以及與此相似的其他要素為了完成渠道任務渠道成員在功能上的相互依賴性要求它們進行最低程度的合作否則渠道便不可能存在作為營銷渠道系統(tǒng)中的一個團隊成員渠道成員的參與程度決定于意識到彼此存在性的程度它們目標的依存程度各自地理位置遠近的適當程度以及對價值利益和關系的認同程度能否獲取更大的利益是渠道成員是否加入渠道系統(tǒng)的決定性因素這說明渠道成員認為進行合作是符合利益最大化原則的。

一合作的利益

合作帶來的協同效果一般大于獨自經營的效果合作的效益體現在合作的收益和合作成本之間差值的大小合作的收益包括目標實現和每個參與者所獲得的收益合作的成本包括所喪失的部分決策自主權稀缺資源的消耗以及可能會因與其他合作方聯手向市場推出有問題的產品而損害自己的聲譽通過有效的合作渠道成員可以獲取專業(yè)化的好處提高渠道系統(tǒng)運轉的效率避免渠道資源浪費降低渠道系統(tǒng)運轉的成本績效的增加和成本的降低可以帶來渠道整體效益的提高渠道成員合作的水平和性質在很大程度上決定了該渠道與其他渠道進行競爭的能力大小這里合作水平是指參與合作的成員投入程度高低性質是指成員進行合作的方法合作方法是指一個渠道成員支持和幫助其他成員達成共同目標所采用的方式和方法。

二合作的方式

渠道成員之間的合作可以提高渠道績效合作的方式包括提供廣告津貼提供培訓財務支持市場調查以及開展銷售競賽等例如麥當勞公司的顧問人員每年會拜訪麥當勞分店兩次對產品質量服務的速度和質量以及餐館的衛(wèi)生情況作出評價爾后分店經理會獲得一份如何提高銷售量的建議。

三渠道成員之間的權力關系

營銷渠道需要其所有的成員協同努力來實現渠道的總體目標渠道領袖協調它自身和其他渠道成員的關系并對其他成員之間的關系進行適度管理領導整個渠道與其他的渠道進行競爭渠道領袖成功地選擇與控制決策變量和影響其他成員的投入程度是整個渠道系統(tǒng)獲取高績效的一個主要原因。

渠道領袖一般是通過權力來影響和控制其他成員的行為和態(tài)度渠道權力是渠道領袖控制其他渠道成員最主要的工具渠道領袖對其他成員控制能力取決于它與控制對象權力大小的懸殊程度而渠道領袖享有的權力大小取決于其權力基礎以及其他渠道成員對其的依賴程度依賴程度是指其它成員為了實現其目標而與渠道領袖保持關系的需要程度渠道權力基礎可以區(qū)分為經濟基礎和非經濟基礎經濟基礎包括渠道領袖對資源的控制情況和渠道領導者的規(guī)模大小源自非經濟基礎的權力有付酬權專家權聲譽權法權和脅迫權五種渠道領袖可能是供貨方也可能是轉賣者或購買方渠道領袖地位的確立以及其所擁有的權威取決于該公司與其他渠道成員的權力大小的懸殊程度表明了權力基礎依賴關系權力之間的關系。

一經濟來源的權力

經濟來源的權力為渠道成員影響其他的渠道成員提供了重要的基礎此種類型的權力來源于對稀缺資源的控制和公司的規(guī)模如果一個公司控制了稀缺資源如人力資金和原材料等那么它在與其他成員交易中就占據優(yōu)勢地位第二種經濟來源是公司絕對和相對的規(guī)模大小渠道中的大型公司在必要時會通過內部化和外部化兼并等方式來承擔起本應由其他成員承擔的功能。根據公司的規(guī)模和對稀缺資源的控制情況通常就能確定渠道中的領袖是誰不過當渠道中供貨方和購買方規(guī)模大致相當時渠道領袖就不容易確定了大購買方和大供貨方之間的權力會相互抵消在談判過程中購買方通過內部擴張外部兼并和其他購買方聯合來增加自身的砝碼以求與大型的供貨方進行抗衡通常在這種情況下是很難明確誰是渠道中領袖的這些大型的成員最終會達成聯合領導渠道的協議。

二非經濟來源的權力

非經濟來源的權力有付酬權專家權聲譽權法定權和脅迫權五種付酬權是指渠道成員B相信渠道成員A有能力支付報酬付酬權的基礎是渠道成員B認為渠道成員A所擁有的資源是有價值的而且相信自己執(zhí)行被要求的義務后就能獲得此項資源脅迫權意味著渠道成員A在渠道成員B沒有很好地完成合作時威脅撤回某種資源或終止合作專家權是指渠道成員B認為渠道成員A有某種專業(yè)知識而且渠道成員A的專業(yè)知識對于渠道成員B來說是至關重要的如果渠道成員B對渠道成員A有很高的敬意并希望成為其中的一員而且渠道成員B努力維護好與渠道成員A業(yè)已建立的良好關系渠道成員A就對渠道成員B擁有聲譽權法定權來自于渠道成員B認為渠道成員A有權對自己施加影響和進行指導而自己有義務尊重渠道成員A的意見和指導。

四渠道成員之間的沖突

因為要實現渠道的共同目標需要渠道中的所有成員相互依賴相互支持所以渠道成員之間更多的是趨向合作關系但是只要渠道成員之間存在著相互依賴性那么渠道組織就會存在潛在沖突這是因為合作意味著兩個獨立主體的協調行為既然是兩個獨立的主體那么它們就不免在目標角色意識以及資源利潤分配等方面存在利益上的差異和矛盾當這些差異和矛盾轉化為限制和阻礙其他成員實現目標的現實力量時合作雙方就會產生沖突從上述可以看出渠道中沖突往往是伴隨渠道合作而來的產生于渠道成員實現各自目標的相互作用過程中盡管大多數渠道成員不會試圖損害其他成員但是沖突的一些溫和形式如緊張和爭執(zhí)等卻是普遍的現象渠道中經營者應當具備認識和管理沖突的能力。

一沖突模型ROSENBERG-STERNMODELROSENBERG-STERN模型見簡潔地描述了沖突過程中的三個變量以及它們之間的關系該模型表明特定的沖突原因導致特定的沖突水平而特定的沖突水平帶來特定的沖突結果Rosenberg和Stern認為渠道沖突有以下幾種原因1成員目標不相容2成員角色沖突不一致和區(qū)域劃分失效3在制定決策過程中對現實reality的認知差異例如制造商的目標是擴大其產品的市場份額但是零售商卻是希望其所銷售的產品能為它帶來更大的單位利潤而不是通過多銷售該制造商的產品來獲得更多的利潤這時零售商的目標行為就會成為制造商實現目標的一種限制力量角色沖突是指渠道成員對它自己或其他成員在渠道中的角色作用和地位持反對態(tài)度某個渠道成員的角色決定于它的領域domain界定以及其他成員對它所界定的領域一致認可渠道成員的領域包括1供應商對中間商進行產品分類供應可能會在制造商與中間商之間以及中間商之間引起沖突2銷售地理區(qū)域和市場類型的劃分可能會引起渠道成員對細分市場產生異議和不滿3某個渠道成員所承當的渠道功能可能會對其他成員渠道功能的發(fā)揮起不到支持配合作用甚至起阻礙作用渠道成員對產品分類供應細分市場和渠道功能的爭執(zhí)被視為對渠道經營政策爭執(zhí)的具體表現對現實的認知幫助渠道成員了解其他成員的角色作用和地位預測其他成員的行為以及行為后果以及清楚渠道組織共同的價值觀念和目標不過認知過程的主觀特性常常會造成對現實的誤解。

成員目標goal不相容成員角色role沖突對現實reality的認知差異是引發(fā)渠道成員沖突最主要的原因這些起因和渠道組織的結構是密切相關的沖突的實際原因通常是很難被覺察的不過作為沖突原因具體表現形式的征兆卻很容易感知沖突的征兆是指以要求抱怨和不滿表現出來的問題這些起因和問題會帶來某種特定水平的沖突沖突的水平決定于起因的嚴重性程度。

如果渠道成員間對某個問題爭執(zhí)程度加劇沖突就會從由隱藏的或不公開的狀態(tài)演變?yōu)槊黠@的公開的狀態(tài)在這個過程中還伴隨著沖突雙方態(tài)度和行為的變化明顯的沖突對渠道總體績效具有建設性和破壞性兩種作用適度的沖突被認為是建設性的因為它能夠推動渠道組織變革防止渠道組織僵化但是過度的沖突卻具有破壞性它不僅會降低渠道組織的績效甚至可能會造成渠道組織瓦解。

ROSENBERG-STERNS模型分析了哪些渠道問題是引發(fā)沖突的主要原因闡明了不同的原因會造成不同程度的沖突水平而不同程度的沖突會對績效造成不同的影響該模型的另一個重要貢獻是可以為沖突各方提供預警作用但是該模型也有不足之處它沒有說明沖突結果對沖突原因的影響另外該模型并沒有提供解決沖突的方法和策略沖突水平對財務績效的影響還有待于實證檢驗盡管該模型有上述局限性但是它為渠道沖突管理工作提供一個非常有用的分析框架五Mallen模型Mallen模型第一次對合作控制和沖突在渠道關系中的作用以及三者間的相互關系作了較為完整的描述此模型如該模型對一個公司的某個部門內部的層級關系公司內部部門之間關系以及公司之間關系分別作了研究對這一系列關系的研究結果表明1合作控制和沖突不僅存在于個人之間還存在于公司部門之間與公司之間2成為渠道系統(tǒng)的一部分對公司具有吸引力3渠道系統(tǒng)中的成員應當從渠道系統(tǒng)的整體目標出發(fā)來制定自己的個體目標渠道系統(tǒng)的目標是在顧客滿意的基礎上獲得滿意的利潤Mallen模型強調了合作行為對渠道系統(tǒng)運轉和達成渠道系統(tǒng)整體目標的重要性合作被視為渠道系統(tǒng)中普遍的現象是因為協調和共同的利益通常是渠道系統(tǒng)中成員關系的特征因此渠道系統(tǒng)的目標實質上就是推進渠道成員間合作程度和提高合作的效率要達成此目標需要渠道領袖提高渠道中成員的合作意愿及妥善解決渠道中發(fā)生的沖突而這主要取決于渠道領袖是如何運用其所擁有的權力優(yōu)勢對渠道中成員進行影響和控制的渠道領袖的控制效果直接影響到渠道的整體績效和渠道成員的滿意程度。

一控制滿意和績效之間的關系

Mallen認為在渠道系統(tǒng)中對渠道經營政策進行控制會影響到渠道成員的滿意度和渠道的績效在渠道中由誰進行控制經營政策控制的結果如何控制的是哪項經營政策均會對渠道成員的滿意產生影響例如制造商通過脅迫權對零售商的價格進行控制零售商認為零售價格應由零售商自己決定制造商不應對零售價格進行干預而且零售商認為制造商采用脅迫權向他們施壓是令人難以接受的。衡量渠道成員滿意程度的一個指標是在其經營政策受到控制時它對渠道中未來行為和渠道績效的態(tài)度和影響一個滿意的成員對控制工作持配合和支持態(tài)度而不滿意的成員對控制工作持抵制和對抗態(tài)度渠道成員滿意度對渠道績效的影響是通過其工作績效體現出來的渠道成員的工作績效決定于其滿意度會對渠道績效產生正面或負面的影響。

通過對經營政策的控制以及渠道成員在貫徹執(zhí)行這些經營政策過程中協調和一致程度會對渠道績效產生更加直接的影響所以應當從渠道整體上來規(guī)劃營銷戰(zhàn)略和經營政策如果在渠道系統(tǒng)中每項營銷決策產品促銷價格和分銷決策都得到渠道成員的認可和支持并由適當的渠道成員來貫徹執(zhí)行那么就可以獲得更高的渠道效率或更低的渠道成本或為消費者提供更優(yōu)質的服務用來衡量渠道的效率和效益主要是財務指標財務指標主要包括銷售額利潤銷售利潤率投資報酬率和股票收益率渠道的財務收益總額以及收益總額在渠道成員間分配方案均會影響渠道成員的滿意度反之渠道成員的滿意度會影響其目標認知和工作績效

二Mallen模型的價值和局限性。

Mallen模型為渠道系統(tǒng)中合作控制和沖突之間的關系提供了非常有用的分析框架它為市場經營者指明了加入到渠道系統(tǒng)中的重要性以及進行合作的意義該模型的不足之處是沒有對受不同變量影響的渠道成員間關系的性質作進一步的區(qū)別分析以及忽略了相關因素對渠道成員行為的影響。

六渠道成員行為的整合模型

正因為認識到Mallen模型的局限性Michman和Sibley兩位學者在Mallen模型的基礎上推導出渠道成員行為的整合模型見該整合模型意義在于1為渠道管理者描述解釋和分析渠道成員的行為提供框架2突出了兩個渠道成員之間最為重要的關系3匯總了歷年來營銷渠道學者和研究者所提出的重要概念和觀點該模型可以分為三個部分1對雙向關系中的渠道成員均會產生影響的因素2合作權力控制績效和滿意的行為概念3沖突的行為概念。

一影響因素

影響渠道成員關系的因素有1環(huán)境因素2行為標準3渠道組織4渠道結構5渠道成員地位。

二環(huán)境因素

環(huán)境系統(tǒng)影響著渠道中合作權力控制沖突的性質和水平同時對渠道整體和渠道成員個體經營績效都會產生影響諸如文化社會價值觀念法律和政治體系技術競爭消費者權益主義通貨膨脹等環(huán)境因素是渠道成員不能控制的但是卻對渠道織以及渠道成員的決策制定產生巨大的影響而且有些環(huán)境因素有利于渠道組織增強凝聚力有些環(huán)境因素則會在渠道中引發(fā)緊張狀態(tài)例如渠道成員必須考慮一個主要的環(huán)境因素經營環(huán)境如果經營環(huán)境呈現賣方市場低利率以及低通貨膨脹等特征在大多數渠道中合作是普遍的現象渠道成員之間發(fā)生沖突的可能性和沖突的水平一般來說都較低此時渠道成員更多的是運用非脅迫來源的權力支持和援助其他成員所有的渠道成員可以分享經濟繁榮的好處因此渠道成員的滿意程度較經營環(huán)境惡劣時為高。

相反如果經營環(huán)境呈現買方市場高利率以及高通貨膨脹等特征大多數渠道成員都會面臨或多或少的財務問題因此它們都希望通過擴大自己的銷售量來緩解自己的財務問題此時降價競爭是它們經常采用的手段但是市場需求量并不會因價格下降有多少增加此時關于渠道經營政策的爭執(zhí)充斥在渠道成員之間權力成為解決爭執(zhí)最常用的手段渠道成員之間相互實施脅迫策略沖突問題的最終解決將不得不依賴第三方的介入渠道成員的滿意程度較經營環(huán)境優(yōu)越時為低不過如果環(huán)境因素對渠道的生存造成威脅的話爭執(zhí)通常會減到最少權力會逐漸積聚到某個渠道成員手中這意味著渠道領袖的產生。

三組織結構

渠道組織結構影響著渠道成員之間合作權力控制和沖突的模式傳統(tǒng)的渠道組織是松散聯結在一起的獨立的自利的渠道成員組成渠道成員都被視為一個個分離的市場它們并不關心渠道組織的利益成員之間的交易一般呈現短期行為特征而且交易的發(fā)生一般都需經過艱苦的談判在渠道關系中注重的是權力而不是發(fā)展合作關系因此沖突經常發(fā)生渠道成員終結與其他成員的關系具有主觀隨意性渠道成員滿意的標準是在交易中誰贏利。在管理型渠道組織中渠道領袖具體負責渠道整體目標的實現渠道成員之間不存在所有權和契約關系渠道成員般會主動進行緊密合作來降低交易成本和提高渠道運轉效率權力一般用來協助和支持其他成員而不是用于脅迫調和的目標為渠道成員協同努力奠定了良好的基礎。

在契約型渠道組織中渠道成員按照簽訂的契約進行合作契約安排可以使所有的渠道成員分享規(guī)模經濟的好處而且可以使渠道進行低成本的迅速的擴張契約的性質決定了哪個成員在渠道中擁有權力地位在契約型渠道組織中權力的運用影響著控制經營政策的能力合作的性質和水平沖突的性質和水平以及渠道成員的滿意程度。

所有權型渠道組織是建立在一家公司通過內部和外部擴張在渠道中進行前向和后向整合的基礎上的如果需要保證最終顧客獲得滿意的服務質量與所銷售的產品相關或者產品的銷售需要深厚的專業(yè)知識這時制造商通常會考慮采用前向整合策略大型的零售商如西爾斯公司彭尼公司等則是采用后向整合策略它們都擁有自己的制造公司建立所有權型渠道組織的好處是確保原材料和成品供應穩(wěn)定的經營狀態(tài)保證調配和培訓員工的自主權和對經營活動的完全控制權但是無論是前向還是后向整合策略都需要承擔較大的風險權力合作沖突和控制只是發(fā)生在公司總部和分公司或分支機構之間而不是公司之間。

今天許多公司已經自發(fā)地加入到管理型契約型和所有權型的垂直渠道組織中渠道組織的基本單位包括產品分支機構和公司不過某一渠道組織成功的經營模式并不能確保在其他類型的渠道組織獲得成功而且渠道組織的一個趨勢是制造商為了擴大銷售量和拓展銷售區(qū)域紛紛組建多渠道系統(tǒng)在多渠道系統(tǒng)中多個渠道之間極有可能會爆發(fā)劇烈的沖突原有渠道組織中的成員紛紛采取抵制行動來表達他們的不滿。

四行業(yè)標準

行業(yè)標準是指用來指導和規(guī)范某一渠道成員和其他渠道成員交往的行為準則例如某個行業(yè)的制造商需要向其中間商提供廣告津貼是該行業(yè)成文或者是約定俗成的的一項規(guī)定制造商對此沒有更多的選擇或者按標準提供廣告津貼或者向中間商的要求提供其他的支持和服務對于大多數制造商來說它們本質上并不愿意履行此項規(guī)定但是制造商如果不履行此項規(guī)定它們就會遭到中間商的抵制和報復諸如拒絕進貨拒絕提供貨架空間等行業(yè)標準的重要之處是指明了渠道成員可為和不可為的行為遵循行業(yè)標準是渠道成員的基礎而偏離行業(yè)標準則可能會引發(fā)沖突。

五渠道結構

渠道結構是指渠道組織的構成渠道組織是由不同層次和不同類型的渠道成員組成的渠道層次和每一層次成員的類型越多制造商就越難對渠道進行控制如果每一渠道層次內部以及渠道層次之間都存在交易關系的話那么整個渠道組織將是一個高度復雜的系統(tǒng)渠道組織越是復雜渠道成員之間越難達到持久的合作渠道績效也就越難以最優(yōu)化渠道中信息流動將有可能呈現無序化狀態(tài)無論是信息的質量還是數量均不能令人滿意信息流動不暢和失真會造成渠道成員之間相互猜忌和誤解最終會影響渠道組織和渠道成員個體的績效水平和滿意程度。

六渠道成員定位

渠道成員定位含義豐富反映了某個渠道成員的類型和特征所處的渠道層次所承當的渠道功能和能力以及該渠道成員與其他渠道成員的差異渠道成員之間的差異影響著它們之間的關系這是因為差異是形成渠道成員之間相互依賴關系的最主要的原因而渠道成員之間相互依賴既是進行合作的基礎又是引發(fā)沖突的起因。

七合作權力控制績效和滿意的行為概念

渠道成員行為整合模型的第二部分突出了合作權力控制績效和滿意的行為概念在渠道關系中每個渠道成員的角色認知目標和資源都會得到體現角色是指角色作用和角色規(guī)定認知是指對現實的認識渠道成員之間的目標并不一致渠道組織可能存在著調和的目標來協調渠道成員的行為每個渠道成員都需要和其他的成員進行合作以獲取更大的利益一定程度的合作對于渠道組織來說是必須的否則渠道組織難以維系下去。某個渠道成員的權力要根據它所擁有的經濟和非經濟的權力來源多少與其他成員所擁有的經濟和非經濟的權力來源相比較而定經濟的權力來源包括對稀缺資源的控制和渠道成員的規(guī)模非經濟的權力來源包括付酬權專家權法定權聲譽權和脅迫權而這五種非經濟來源的權力又被區(qū)分為非脅迫性質和脅迫性質的權力權力大小不同本質上反映了渠道成員之間相互依賴程度的不同某個渠道成員對其他渠道成員的依賴程度越高其他成員控制該成員的能力就越強。

合作和權力的大小決定了誰在渠道組織中具有控制地位如果某個渠道成員一方面可以通過與某些渠道成員進行合作一方面可以對另外一些渠道成員施加權力影響從而控制渠道的整體經營政策那么該成員就取得了渠道領袖地位對渠道整體經營政策制定和實施的控制效果如何決定了渠道組織的績效控制權的大小和渠道績效水平決定了渠道成員的滿意水平而滿意水平又會對渠道成員的認知角色合作意愿和行為產生影響。

八沖突的行為概念

渠道成員行為整合模型的第三部分是渠道成員對沖突的行為反應沖突源自于渠道成員之間目標不相容角色不一致認知差異以及對自己處于受控制地位和對其他渠道成員低水平績效的不滿沖突的范圍從渠道關系緊張到實施報復行為有六種管理沖突的策略可供渠道成員選擇1靜觀策略2目標調和策略3談判策略4組織變革策略5上述策略的整合6渠道重組策略渠道組織存續(xù)和渠道組織瓦解是沖突的兩種結果渠道組織存續(xù)并不意味著真正化解了沖突問題而渠道組織瓦解也并不一定總是負面和消極的積極的渠道重組策略也會導致這一結果解決和處理沖突方法策略和結果對渠道整體績效渠道成員個體績效和滿意水平都會產生影響有些沖突是建設性的而超過一定程度的沖突則具有破壞性。

九垂直渠道系統(tǒng)的營銷策略

在探討和分析了影響渠道組織和渠道成員行為的主要因素后我們就可以著手規(guī)劃垂直渠道系統(tǒng)的營銷策略了垂直渠道系統(tǒng)包括管理型契約型和所有權垂直渠道系統(tǒng)無論哪一種垂直渠道系統(tǒng)都應當規(guī)劃好營銷策略來與傳統(tǒng)的渠道組織以及其他垂直渠道系統(tǒng)進行競爭不過傳統(tǒng)的渠道組織并沒有系統(tǒng)意義上的營銷策略而只存在渠道成員個體的策略安排垂直渠道系統(tǒng)之間的競爭越來越激烈因此一套出色的營銷策略這時顯得尤為重要在美國60%的消費品是由相同類型的垂直渠道系統(tǒng)銷售出去的管理一個垂直渠道系統(tǒng)比管理一個公司復雜得多在制定垂直渠道系統(tǒng)的決策過程中有兩種策略層面戰(zhàn)略層面和戰(zhàn)術層面戰(zhàn)略層面的決策是為了達成渠道營銷組合和渠道成員的功能協同效果而制定的長期規(guī)劃戰(zhàn)術決策是短期計劃而且是在戰(zhàn)略框架上制定的是為了逐步實現戰(zhàn)略規(guī)劃。

垂直渠道系統(tǒng)中的每個渠道成員都應為渠道系統(tǒng)的目標作出自己的貢獻表明了在垂直渠道系統(tǒng)中渠道成員進行營銷組合協作的情況由于每個渠道成員都有自己的營銷策略因此必須從整體上進行小心規(guī)劃否則會造成功能被重復執(zhí)行以及稀缺資源的浪費中的陰影部分代表中間商所要承擔的功能白色部分代表制造商所要承擔的功能每個渠道層次在產品價格渠道和促銷的營銷功能和任務應有所不同不過不同渠道層次的渠道成員被分派到不同的任務中時它們可能會執(zhí)行相同營銷功能渠道成員所要發(fā)揮的作用取決于產品價格渠道和促銷與戰(zhàn)略目標的相關程度例如如果戰(zhàn)略目標是要在市場上推出一種新產品那么需要制造商設計和生產該種新產品而中間商則擔負起部分市場調研的任務協作制造商進行新產品試銷和促銷活動在垂直渠道系統(tǒng)中每個渠道成員在制定決策時應當注意和其他成員策略相融合只有當渠道成員的經營策略高度協調時垂直渠道系統(tǒng)的目標才能順利實現。

中的白色部分和陰影部分的大小取決于垂直渠道系統(tǒng)的整合程度在高度整合的渠道系統(tǒng)中存在著某個渠道成員能夠以低成本高效率地完成較多的營銷功能和任務因此只需要較少的其他渠道成員來完成剩下較少的營銷功能和任務如果渠道系統(tǒng)的整合程度較低那么就需要較多的渠道成員來分擔營銷功能和任務下面的四個例子有助于理解上述情形：

1.部分前向整合是指某個渠道成員承擔起下游成員的部分營銷功能例如制造商可能會承擔起批發(fā)商的部分批發(fā)功能批發(fā)商承擔的功能因此而減少。

2.徹底的前向整合是指某個渠道成員承擔起下游成員的全部功能例如制造商可能會承擔起批發(fā)商的全部批發(fā)功能或零售商的全部零售功能。

3.部分后向整合是指某個渠道成員承擔起上游成員的部分功能例如大型批發(fā)商或零售商可能會承擔起供應商的部分功能零售商自己負責產品的設計和制定產品的質量標準而由供應商負責生產。

4.徹底的后向整合是指某個渠道成員承擔起上游成員的全部功能該渠道成員的目的一般是為了控制原材料的供應例如大型的超級市場可能會開辦牧場為其奶產品提供生奶。

除非在垂直渠道系統(tǒng)中發(fā)生徹底的整合行為每個渠道成員或多或少地會參與到渠道系統(tǒng)的產品定價渠道和促銷決策中圍繞著渠道系統(tǒng)總體目標和規(guī)劃每個渠道成員的子目標和子計劃均將得以明確在這個過程中渠道成員應當妥善解決它們之間的沖突進行緊密的合作不過垂直渠道系統(tǒng)要達成協同效果渠道成員特別是渠道領袖要善于運用權力杠桿對渠道系統(tǒng)的經營政策和活動進行富有成效的控制只有如此渠道系統(tǒng)在競爭時才能立于不敗之地渠道系統(tǒng)的成員才能獲得高水平的滿意。