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著名的管理學(xué)家彼得·德魯克在《21世紀管理挑戰(zhàn)》中提到：“今后50年內(nèi)，能最系統(tǒng)最成功地提高知識工人生產(chǎn)率的國家將占據(jù)世界經(jīng)濟的領(lǐng)導(dǎo)地位。”這就是說，知識工人將成為21世紀經(jīng)濟發(fā)展的主力軍，對于一個企業(yè)而言，21世紀最寶貴的資產(chǎn)是知識工人，知識工人是組織中最重要的財富資源。

企業(yè)對青年知識工人的管理應(yīng)達到這樣兩個目的：其一，將青年知識工人的知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)的智力資本以不斷增強其競爭優(yōu)勢。其二，在管理過程中，通過知識的學(xué)習、運用、創(chuàng)新、傳播，使知識工人獲得“終身就業(yè)能力”，進而獲得終身的發(fā)展。對青年知識工人的管理如果達到了這兩個目的，那么就做到了企業(yè)和個人的“雙贏”。建立符合青年知識工人的管理體系是企業(yè)提高他們的工作積極性的關(guān)鍵。國有企業(yè)應(yīng)該建立以下幾種管理體系：

一、實施自我管理體系

圍繞青年知識工人對工作自主性的要求，可對青年知識工人采取自我管理的方式。自我管理包括個人自我管理與團隊自我管理。

所謂個人的自我管理，是指知識工人可以在企業(yè)共同理想或共同價值觀的指引下，在所授權(quán)力范圍內(nèi)自我決定工作內(nèi)容、工作方式，實施自我激勵，并不斷用共同理想來修正自己的行為，從工作中獲得最大的享受。在現(xiàn)實條件下當工作或勞動仍作為一種謀生的手段時，個人自我管理的基點是人們把他們應(yīng)做的工作當作自己追求的一個事業(yè)來努力。

所謂團隊自我管理，是指組織中的小工作團隊的成員在沒有指定團隊領(lǐng)導(dǎo)人的條件下自己管理團隊的工作，進行自我協(xié)調(diào)，共同決定團隊的工作方向、路徑，大家均盡自己所能為完成團隊的任務(wù)而努力。團隊自我管理要求每個團隊成員均有良好的素質(zhì)和責任感，還需要有一個團隊精神來凝聚眾人。

自我管理不僅有利于發(fā)揮青年知識工人的工作自主性，更利于激發(fā)其創(chuàng)造能力。

二、建立新型的伙伴關(guān)系

青年知識工人不是“成本”，而是一種寶貴的“資產(chǎn)”，他們所掌握的知識，是最具戰(zhàn)略性的資本。就企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層而言，應(yīng)該將青年知識工人看作伙伴而不是部屬，應(yīng)該將他們的雇傭關(guān)系從“命令與控制”式轉(zhuǎn)變?yōu)榛锇殛P(guān)系。

三、建立一套完善的激勵機制

工業(yè)化社會以資本為核心，那么信息社會以什么為核心呢？加入WTO以后，我國國有企業(yè)成長關(guān)鍵不是簡單的技術(shù)接軌、管理接軌，而是激勵方式的接軌。一個尊重知識、尊重創(chuàng)造性勞動的環(huán)境，對于青年知識工人的成長十分重要。如果一個企業(yè)沒有從制度到內(nèi)部文化的激勵、尊重、信任和培養(yǎng)，那么青年知識工人的學(xué)習和工作的內(nèi)動力難以持久。

為使青年知識工人能在企業(yè)中達到自我價值的實現(xiàn)，就應(yīng)該建立一套完善的激勵機制?？梢詮乃膫€方面來建立激勵機制：

（一）報酬的激勵

為青年知識工人提供有競爭力的報酬使其竭盡全力，把自己的本領(lǐng)使出來，對那些出類拔萃的員工尤為必要。一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的按績效付酬的激勵制度可以提高企業(yè)的凝聚力和競爭力。

1．重視內(nèi)在報酬。實際上，報酬可以分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在的主要指：組織提供的薪水、津貼和晉升機會以及來自于同事和上級的認可。而內(nèi)在的報酬是和外在的報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識工人，內(nèi)在報酬和員工滿意感有相當大的關(guān)系，因此，企業(yè)可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓青年知識工人從工作本身中得到最大的滿足。例如：青島海爾集團將其員工（包括一線工人）在生產(chǎn)或管理中的一些小改革物品或工藝等的名字命名為改革員工的名字，這有效地提高了員工的工作積極性，使員工獲得了成就感，促進了員工與企業(yè)的感情。

2．把收入和技能掛鉤。通過建立技能評估制度，以員工的能力為基礎(chǔ)確定其薪水。工資標準由技能最低到最高劃分出不同級別?；诩寄艿闹贫饶茉谡{(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來較大的靈活性，當員工證明自己能勝任更高一級工作時，所獲報酬也會順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理導(dǎo)向。實行按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級別一致，而是最大限度地利用員工已有技能。

3．增強與青年知識工人的溝通交流?，F(xiàn)在許多企業(yè)采用秘密工資制，提薪或獎金發(fā)放不公開，使得員工很難判斷在報酬和績效之間是否存在聯(lián)系。既看不到別人的報酬，又不了解自己對企業(yè)的貢獻價值的傾向，這樣，自然會削弱制度的激勵和滿足功能。例如：匯豐銀行就采取了每三個月與員工進行溝通，與員工們一起探討一段時間的工作，從中發(fā)現(xiàn)工作中的優(yōu)點和不足，以便對今后的工作進行調(diào)整，達到進一步提高。

（二）興趣激勵

“工作的報酬就是工作的本身”，企業(yè)必須為員工尋求工作的內(nèi)在意義，也就是要為員工創(chuàng)造工作的意義和價值。員工體會到工作的內(nèi)在價值與意義，才會真正為了這份工作而積極努力，發(fā)揮自己的最大力量。作為企業(yè)，實施興趣激勵包括幾項具體操作：

1．提供“工作設(shè)計”：對工作內(nèi)容、工作職能、工作關(guān)系進行設(shè)計，包括對現(xiàn)有設(shè)計的調(diào)整和修改，通過合理有效地處理員工與工作崗位之間的關(guān)系，來滿足員工個人需求，實現(xiàn)組織目標。

2．工作內(nèi)容多元化：增加一些與現(xiàn)任工作前后關(guān)聯(lián)的新任務(wù)；增派一些原來由經(jīng)驗豐富的員工、專業(yè)人士甚至經(jīng)理做的工作；可以設(shè)定績效目標，讓員工用適合自己的方式來實現(xiàn)它們。

3．開放反饋渠道：讓員工本人直接得到有關(guān)信息，而不要通過上級間接地傳達給他們?！爸苯痈脩艚佑|”是一條途徑，對工作進行質(zhì)量自檢也是一種方法。

（三）參與激勵

管理大師杜拉克說：“知識是生產(chǎn)資料，它的所有者是知識工人，而且隨時可以帶走?！鼻嗄曛R工人基于這樣的前提，即企業(yè)對他們的需要要遠遠高于他們對企業(yè)的需要。他們既有靈活性又很自信，這就意味著必須采取非盈利企業(yè)（公司）對待志愿者的方式來對待及管理他們。他們想要知道的第一件事就是企業(yè)想要什么，目標是什么？他們希望在自己的領(lǐng)域內(nèi)自己做決定，同時更希望得到參與。

1．讓員工參與報酬制度的設(shè)計與管理。讓員工對報酬制度設(shè)計與管理更多的參與，無疑有助于一個更適合員工需要和更符合實際的報酬制度的形成。在參與報酬制度設(shè)計的過程中，針對報酬政策及目的進行溝通，促進管理者與員工之間的相互信任。這樣能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。

2．讓員工參與制定企業(yè)戰(zhàn)略。參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定，幫助員工理解戰(zhàn)略方向。包括企業(yè)最需要的是什么；未來幾年會有什么變化；面臨的最大挑戰(zhàn)是什么；以及這些戰(zhàn)略如何緊密地與所做的工作相聯(lián)系。員工理解了企業(yè)的戰(zhàn)略方向，才有可能發(fā)揮所長，產(chǎn)生與企業(yè)戰(zhàn)略方向一致的想法。引導(dǎo)青年知識工人糾正偏差，及時中止無效的想法，在鼓勵青年知識工人創(chuàng)造的同時，也應(yīng)適時地制止無用的嘗試。

（四）團隊激勵

科學(xué)家們從大雁飛行的隊形悟出了團隊激勵的“雁形”理論：每只大雁在飛行中煽動翅膀可以給后面的大雁帶來一種升力；以“V”字形飛行時，整群大雁會比一只大雁單獨飛行至少長71%的距離；領(lǐng)頭雁不斷更替，飛行幾分鐘就會換到第三或第四個位置，在別的大雁的下風處休息，補充體力；后面的大雁通過鳴叫，鼓勵頭雁保持較高的速度。其實企業(yè)團隊也可為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人員及未來的領(lǐng)導(dǎo)人帶來升力，如果領(lǐng)導(dǎo)層都能主動奉獻個人“精力”為“群雁”引路，并給其他人（特別是那些年輕的知識員工）充分的鍛煉機會，企業(yè)就可以吐故納新，永葆青春。

四、營造自主、創(chuàng)新和團隊的企業(yè)文化氛圍

青年知識工人要成長、自主和發(fā)展，需要有一種健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新，具有團隊精神的文化氛圍，所以首先國有企業(yè)要解放思想、更新觀念，徹底擺脫舊體制的束縛，建立市場經(jīng)濟下的經(jīng)營管理新思維，建立全新的自主創(chuàng)新理念；其次，就是在企業(yè)中建立一個互相尊重、真誠溝通，能夠和諧運作的團隊精神。彼得·德魯克說得好：“現(xiàn)在任何單位已不能再靠權(quán)力，而要靠信任。信任并不是要人們相互喜歡，而是要相互信任。這就要求人們互相了解。因此，要把人際關(guān)系看作是絕對必要的，這是一種責任?！蓖ㄟ^團隊的企業(yè)文化氛圍，使每個人感受到學(xué)習的壓力和動力，鼓勵每個人為實現(xiàn)自我價值而奮斗。同時還要使員工認識到“我們是一個團隊”、“企業(yè)是我家”、“企業(yè)靠我來建設(shè)，我靠企業(yè)求生存”，在青年知識工人中大力倡導(dǎo)團隊精神。

企業(yè)作為青年知識工人實現(xiàn)自我價值的實體，它有責任為他們的發(fā)展創(chuàng)造機會，提供一個舞臺，讓他們在企業(yè)中能夠最大限度地體現(xiàn)自我價值，實現(xiàn)事業(yè)追求。同時企業(yè)還應(yīng)當營造和保持一種自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化，提高員工的活力與企業(yè)的凝聚力。

五、造就和創(chuàng)造學(xué)習型的個人和組織

學(xué)習型組織理論是有當代著名管理大師彼得·圣吉創(chuàng)立的。他認為學(xué)習型組織是一種更適合人性的組織模式，有偉大的學(xué)習團隊形成社群，有著崇高而正確的核心價值、信念與使命，具有強勁的生命力與實現(xiàn)夢想的共同力量，不斷創(chuàng)造，持續(xù)蛻變。學(xué)習型組織強調(diào)的是在共同的理想凝聚下，實現(xiàn)學(xué)習個體的互動，最大限度地發(fā)揮團隊績效。因為在學(xué)習型組織中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形狀更像扁平型的網(wǎng)絡(luò)，即減少中間環(huán)節(jié)，逐步形成領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、生產(chǎn)層的平面化管理模式，使青年知識工人擁有更多的權(quán)力和責任，這樣不僅有助于克服員工的依賴心理，而且便于上下之間的溝通，促進企業(yè)內(nèi)部成員間的相互理解、相互學(xué)習、個體互動和協(xié)調(diào)合作，而且在學(xué)習型的組織中，團隊成員是完全平等的，這種平等的氛圍，促進了開發(fā)和高效的思想交流，思想碰撞激發(fā)出智慧的火花，于是有更多的知識產(chǎn)生。在這種組織中，大家關(guān)心的不是權(quán)利的大小，而是知識的多少；大家迷戀的不是地位的高低，而是創(chuàng)造力的強弱。

六、制定有針對性的培養(yǎng)計劃

做個合格的知識工人不僅需要一定的知識結(jié)構(gòu)，更需要的是對知識的運用能力和創(chuàng)新能力。因此企業(yè)應(yīng)注意積極發(fā)展職業(yè)教育和后續(xù)教育，使青年知識工人能夠普遍接受各種層次的和形式教育與培訓(xùn)。不同企業(yè)的培訓(xùn)制度都由于企業(yè)各自存在的特點而各有特色，但企業(yè)對青年知識工人的培訓(xùn)都有明確的針對性，從實際工作的需要出發(fā)，與他們的特點緊密結(jié)合，與青年知識工人的年齡、知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、思想狀況緊密結(jié)合，根據(jù)青年知識工人的實際情況，制定出短期、中期和長期的培訓(xùn)計劃，使員工培訓(xùn)規(guī)劃與各部門、各單位的工作規(guī)劃妥善地“接軌”。首先，培訓(xùn)的方法應(yīng)學(xué)用結(jié)合，多采用“案例教學(xué)”、“演示教學(xué)”等方式；其次，培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)與崗位職責相銜接，即要安排文化知識、專業(yè)知識、專業(yè)技能的培訓(xùn)內(nèi)容，還要安排理想、信念、價值觀、道德觀等方面的培訓(xùn)內(nèi)容，即與企業(yè)目標、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)風氣、企業(yè)制度、企業(yè)傳統(tǒng)等密切結(jié)合起來進行教育，使之切合企業(yè)實際。