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論文關(guān)鍵詞：心理契約；高科技企業(yè)員工；人力資源管理

論文摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，尤其是高科技企業(yè)，知識(shí)已成為“核心的生產(chǎn)要素”，那么對(duì)于這些掌握“核心生產(chǎn)要素”的高科技企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，如何進(jìn)行人力資源管理。針對(duì)這一問(wèn)題，文章基于“心理契約”這一普遍存在的心理現(xiàn)象，結(jié)合高科技企業(yè)員工的特點(diǎn)，提出了一些人力資源管理的方向性策略。

一、心理契約

（一）心理契約的概念

1960年，組織心理學(xué)家Argyris最先在其《理解組織行為》一書(shū)中，用“心理的工作契約”來(lái)說(shuō)明雇員與雇主之間的關(guān)系。此后，美國(guó)著名的管理心理學(xué)家施恩Schein（1965）將“心理契約”定義為：“在組織中每個(gè)成員和不同的管理者以及其他人之間，在任何時(shí)候都存在的沒(méi)有明文規(guī)定的一整套期望?！?/p>

“心理契約”被運(yùn)用到管理學(xué)還不到半個(gè)世紀(jì)，至今仍然沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的概念界定。廣義的“心理契約”是組織與員工雙方對(duì)于相互之間責(zé)任和義務(wù)的期望；狹義的“心理契約”是員工對(duì)于員工個(gè)體和組織之間責(zé)任和義務(wù)的一系列信念，這種信念在組織成員中普遍地存在著。

（二）心理契約的動(dòng)態(tài)發(fā)展過(guò)程

心理契約存在于一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中，隨時(shí)可能因受到外界環(huán)境和內(nèi)部因素變化的影響而使契約雙方的看法發(fā)生改變。

心理契約的動(dòng)態(tài)過(guò)程基本上可歸納為契約的建立、發(fā)展和違反等過(guò)程。

心理契約建立的過(guò)程是從引進(jìn)人才開(kāi)始，在這個(gè)階段，企業(yè)了解員工的期望，給員工提供企業(yè)信息，使其明確企業(yè)及其所在部門的現(xiàn)狀及未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃等，從而幫助其建立一個(gè)合理的預(yù)期，形成心理契約的基礎(chǔ)。

在心理契約發(fā)展的過(guò)程中，心理契約會(huì)受到一些內(nèi)外部因素的影響而發(fā)生變化。心理契約是建立在對(duì)企業(yè)未來(lái)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)之上的，當(dāng)現(xiàn)實(shí)與預(yù)測(cè)產(chǎn)生偏差時(shí)，調(diào)整不可避免。企業(yè)應(yīng)及時(shí)與員工溝通，特別是當(dāng)企業(yè)的狀況發(fā)生重大改變以致于引起員工的心理劇烈波動(dòng)的時(shí)候，高層的及時(shí)溝通能降低員工的心理負(fù)擔(dān)，減少負(fù)面影響。

心理契約的違背發(fā)生在，當(dāng)員工認(rèn)為自己的投入與所得不對(duì)等時(shí)，如果這種不對(duì)等在雙方可接受的范圍之內(nèi)，就不需要修改心理契約的內(nèi)容；如果員工感到這種不對(duì)等超出了自己認(rèn)可的范圍，就會(huì)出現(xiàn)要求重新修訂心理契約的情況，如果得不到許可，員工就會(huì)自動(dòng)通過(guò)減少付出，達(dá)到心理上的平衡，或者員工會(huì)選擇退出，結(jié)束心理契約。

二、高科技企業(yè)的員工特點(diǎn)

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，知識(shí)成為企業(yè)最重要的資源要素之一。目前，在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，尤其是高科技企業(yè)，知識(shí)已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力，知識(shí)已成為“核心的生產(chǎn)要素”，相應(yīng)的，作為知識(shí)的載體——知識(shí)型員工，則成為企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心源泉和動(dòng)力。

作為一個(gè)掌握知識(shí)并主要通過(guò)運(yùn)用知識(shí)來(lái)創(chuàng)造財(cái)富的群體，高科技企業(yè)的員工具有其自身的特點(diǎn)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1．成就動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈，追求自我實(shí)現(xiàn)。員工對(duì)于事業(yè)有著更執(zhí)著的追求，他們工作的目的更多的是為了獲得認(rèn)可、尊重和滿足感，成就動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈。他們喜歡接受挑戰(zhàn)性的工作，并把實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)視為自我實(shí)現(xiàn)的一種方式。

2．較強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性。員工在組織中具有較強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性。由于高科技企業(yè)的知識(shí)型員工一般都接受過(guò)高等教育，有較高的知識(shí)文化水平，獨(dú)立思考能力、獲取知識(shí)及信息加工處理的能力比較強(qiáng)，因此他們希望在工作中擁有較多的自主權(quán)，喜歡寬松的管理方式、民主的組織氛圍，樂(lè)于表達(dá)自己的觀點(diǎn)，不愿意受到較多的控制和束縛。

3．較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。高科技企業(yè)的員工一般具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)意識(shí)和學(xué)習(xí)能力。一方面，他們?cè)诠ぷ髦兴媾R的組織環(huán)境、知識(shí)、技術(shù)的更新速度很快，另一方面，他們本人也由于具有較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)而傾向于自我學(xué)習(xí)和提高。所以，高科技企業(yè)員工對(duì)于培訓(xùn)發(fā)展的需求更為強(qiáng)烈。

4．流動(dòng)率較高。員工的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、背景，隨著在企業(yè)工作時(shí)間的延長(zhǎng)而不斷增加，同時(shí)，他們的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和與企業(yè)談判的籌碼也在不斷增強(qiáng)，他們可能掌握了公司的核心技術(shù)或產(chǎn)品專利，成為行業(yè)稀缺性人才，并且隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善，外部誘因和流動(dòng)機(jī)會(huì)越來(lái)越多，這些因素都會(huì)導(dǎo)致高科技企業(yè)的員工流動(dòng)率較高。

三、高科技企業(yè)的人力資源管理策略

基于“心理契約”及其動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程，結(jié)合高科技企業(yè)員工的特點(diǎn)，要實(shí)現(xiàn)組織效能最大化，高科技企業(yè)的人力資源管理要注意以下幾個(gè)方面：

（一）在招聘階段，幫助員工建立合理的心理預(yù)期，形成穩(wěn)固的“心理契約”基礎(chǔ)

“心理契約”的建立過(guò)程是從人力資源管理的招聘階段開(kāi)始，在這一階段，傳遞真實(shí)有效的信息是建立心理契約的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。企業(yè)不能為了吸引人才，過(guò)度夸大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，而應(yīng)當(dāng)將企業(yè)有利和不利的方面做較全面的介紹，這樣一方面，可使員工對(duì)未來(lái)的工作形成客觀的真實(shí)預(yù)期，偏差較小，有助于未來(lái)心理契約的維護(hù)，另一方面，也使員工感受到企業(yè)的真誠(chéng)，尤其對(duì)于高科技企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，他們會(huì)感受到企業(yè)對(duì)于人才的尊重。

此外，在招聘階段，要注意結(jié)合高科技企業(yè)員工的特點(diǎn)，抓住他們這類人群所關(guān)注的企業(yè)要素，除了常規(guī)的介紹薪酬福利信息之外，要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的培訓(xùn)發(fā)展機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)文化，職位的發(fā)展方向、遠(yuǎn)景規(guī)劃等，因?yàn)?，高科技企業(yè)員工更關(guān)心個(gè)人的成長(zhǎng)和能力發(fā)展，追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們對(duì)于公司所能提供的這些附加價(jià)值尤為重視。

（二）通過(guò)建立完善科學(xué)的培訓(xùn)體系，鞏固和發(fā)展員工的“心理契約”，形成雙贏

經(jīng)濟(jì)全球化、技術(shù)革新帶來(lái)的企業(yè)組織變革，使得員工與企業(yè)傳統(tǒng)締結(jié)的長(zhǎng)期、忠誠(chéng)和努力工作可換取回報(bào)的心理契約，正逐漸被以培訓(xùn)和教育為基礎(chǔ)的職業(yè)適應(yīng)力為核心的新型心理契約所取代。加強(qiáng)員工知識(shí)和技能培訓(xùn)，提升職業(yè)能力，是構(gòu)建企業(yè)和員工雙贏的心理契約的關(guān)鍵。

首先，企業(yè)要與員工共同規(guī)劃其職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，拓寬員工的職業(yè)發(fā)展通道，使得員工明確個(gè)人未來(lái)的發(fā)展方向，有助于鞏固其心理契約，降低員工的流失率；其次，企業(yè)要為員工制訂既符合崗位需要，又符合員工個(gè)人發(fā)展需要的培訓(xùn)計(jì)劃，并提供相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造積極的學(xué)習(xí)氛圍，幫助員工找到與企業(yè)共同發(fā)展的契合點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)雙贏。

（三）實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略，維持和發(fā)展員工的“心理契約”

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工的薪酬不再是簡(jiǎn)單的收入分配問(wèn)題，而成為高科技企業(yè)員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一種體現(xiàn)。

公司給員工支付的薪酬分成“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”?！巴庠凇钡募?lì)主要是指為員工提供的可量化的貨幣性價(jià)值。比如：基本工資，獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬，社會(huì)保險(xiǎn)等貨幣性的福利等。“內(nèi)在”的激勵(lì)則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。比如，對(duì)工作的滿意度，為完成工作而提供的各種工具（比如，好的電腦），培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，提高個(gè)人聲望的機(jī)會(huì)（比如，為著名大公司工作），吸引人的公司文化，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對(duì)個(gè)人的表彰等。

研究表明，高科技企業(yè)員工更加重視關(guān)系型心理契約，“內(nèi)部薪酬”對(duì)員工具有更大的吸引力，反之，如果高科技企業(yè)員工對(duì)“內(nèi)部薪酬”不滿意，則更易導(dǎo)致心理契約的違背。因此，企業(yè)除了要使“外部薪酬”公平、合理、有競(jìng)爭(zhēng)力之外，要更加關(guān)注“內(nèi)部薪酬”的建設(shè)。

（四）規(guī)范績(jī)效管理，強(qiáng)化員工的“心理契約”

高科技企業(yè)員工更關(guān)心自己的努力是否能夠獲得認(rèn)可，“心理契約”是否能夠保持平衡，這就需要企業(yè)規(guī)范績(jī)效管理。

績(jī)效考核方法的選定要符合企業(yè)發(fā)展的需要和企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀，并不是最先進(jìn)的管理工具就是最好的；績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定要清晰、可量化，確保是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；考核過(guò)程要科學(xué)、公平，要提高企業(yè)中層管理人員的績(jī)效管理水平，考核過(guò)程不要流于形式；考核結(jié)果要做數(shù)據(jù)分析或調(diào)整，要使結(jié)果基本上呈現(xiàn)正態(tài)分布，要與薪酬掛鉤，要充分利用考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求點(diǎn)，完善人力資源管理的其他模塊；要重視績(jī)效反饋環(huán)節(jié)，要幫助員工發(fā)現(xiàn)工作中的不足，幫助員工提高和改善等等?？?jī)效管理的規(guī)范化，對(duì)保持員工“心理契約”的平衡尤為重要。

（五）建立適合高科技企業(yè)員工特點(diǎn)的企業(yè)文化和工作氛圍

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。德魯克認(rèn)為，對(duì)知識(shí)型員工應(yīng)當(dāng)“引導(dǎo)”而不是“管理”，這就意味高科技企業(yè)需著要為知識(shí)型員工營(yíng)造更為寬松的工作環(huán)境，需要建立以人為本的企業(yè)文化，給予員工充分的信任，實(shí)現(xiàn)員工自我管理，減少行政命令式的管理指令，給員工以尊重和鼓勵(lì)，營(yíng)造和諧的軟環(huán)境。實(shí)踐證明，一個(gè)具有親和力和凝聚力的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，人文關(guān)懷、引導(dǎo)、溝通、交流等管理手段已經(jīng)打破了管理者與員工的界限，讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生更加牢固的歸屬感。

參考文獻(xiàn)

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