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來自:價值中國網

1990年，《哈佛商業(yè)評論》刊登的Prahalad／Hamel關于《公司核心能力》的文章，確立了核心能力在管理理論與實踐上的地位。在以后的十余年，得到了業(yè)界、學術界人士的廣泛響應，關于核心能力的著述層出不窮。在對核心能力進行理論闡述的同時，部分學者也對一些相關企業(yè)的核心能力進行了實證分析。分析的結論證明：擁有長期競爭優(yōu)勢的公司必然擁有一項或幾項核心能力，反之亦然。同時，這些公司實際上為維系保持自身的核心能力采取了各種方法與手段。正如Prahalad／Hamel所指出的那樣：核心能力不會隨著使用而遞減，它不像物質資產那樣會隨著時間的流逝而損耗，競爭力卻隨著它們的應用分享而提高。但是，核心能力仍需要培養(yǎng)和保護。盡管核心能力具有難以模仿性，但并非不能模仿。也就是說，公司即使建立了核心能力，如果不注重維系保持，也會將其丟失。施樂公司敗給佳能公司就是一個最好的例證。那么，對于已經建立核心能力的公司，如何維系保持其核心能力？即公司核心能力如何具備可持續(xù)性？筆者認為，以下三個方面是值得注意和解決的問題。

一、對公司的核心能力進行保護

關于公司核心能力的可持續(xù)，首先要做的就是對它進行充分有效的保護。所謂對公司的核心能力的有效保護，是指公司通過運用一定的管理方法或手段提高競爭對手的“模仿門檻”，使公司的核心能力保持對競爭對手的一定的領先距離，為公司的核心能力“制造”出一塊隔離帶或安全區(qū)。

1、核心技術的保密與壟斷

擁有核心能力的公司對其核心技術都非常注重保密，因為他們深知核心技術一旦被競爭對手輕而易舉地掌握則意味著競爭優(yōu)勢的喪失。因此，他們在核心技術的保密方面會堅持這樣的原則，即輸出產品不輸出技術；輸出非核心技術不輸出核心技術。如可口可樂公司在全世界有許多合資廠，也盡管其配方99％的成分都已被研究分析出來，就是剩余的1％（可稱為核心配方），可口可樂公司對外界從不公開。另外，許多擁有核心能力的公司，還通過注冊專利以使核心技術獲得壟斷地位來實現對其的有效保護。同時，制定大量的保密規(guī)則，對公司內部員工特別是掌握公司核心技術的人員的保密行為實行有效的約束，已成為這些公司的慣例。

2、核心技術的謹慎推出

擁有核心能力的公司在制定市場戰(zhàn)略時注重在客戶需求和核心技術保護方面尋求平衡。對其核心技術的推出是謹慎的，并非一下子把核心技術都拿出來到市場上推廣。如IBM公司、微軟公司等都有一套完整的技術戰(zhàn)略。他們以雄厚的人力、財力、研發(fā)能力等，貯備幾個檔次的新技術，但只推出比其他公司先進半步的技術，以保持技術領先和對核心技術的壟斷地位。對于尚未利用的技術或一時很難轉化為商品的技術，則讓技術保持原有的狀態(tài)加以儲存，絕不拿出來推廣或出售。

3、圍繞核心技術的經濟威懾

擁有核心能力的公司通常是搶在競爭對手之前對一項資產大規(guī)模投資。競爭對手盡管同樣可以使用這種資產，因為市場規(guī)模較小，以現在的盈利水平無法支持兩家廠商。顯然，通過圍繞核心技術的經濟威懾可能使?jié)撛诘母偁帉κ竹v足不前，從而達到核心技術的可持續(xù)性。所以，我們經?？梢杂^察到核心能力與大公司，特別與跨國公司是緊密相聯(lián)的。這是因為，大公司的發(fā)展需要核心能力的支持，而圍繞核心能力進行大規(guī)模的投資又通常具有安全的收益。中小公司在某個時段上也不是沒有核心能力。但是，因其資源配置的規(guī)模較小，使其面臨競爭對手的“模仿式沖擊”所帶來的風險較大，因而中小公司的核心能力容易呈現出不穩(wěn)定性。

二、對公司的核心能力進行投資

鑒于所有資源都會貶值，核心能力作為公司最具競爭力的資源也是如此。如果不保持對核心能力的持續(xù)投資，核心能力的喪失只是一個時間問題。因此，有效的公司戰(zhàn)略需要不斷地對其核心能力保持高強度的投資。對公司的核心能力進行投資大體有三個方向：

1、對核心技術進行投資

公司核心能力在實體構成上，必須以作為無形資產的卓越品牌為主導，大力實施并推進第四代R&D戰(zhàn)略管理。實際上，品牌是以給企業(yè)帶來超額利潤的戰(zhàn)略性無形資產，它是企業(yè)核心技術的結晶，是消費者獲得高消費者剩余的產品的“身份證”。顧客可以從名牌獲得滿意，并同時避免了一系列消費風險。毫無疑問，實施品牌戰(zhàn)略、核心能力機制的打造及其整個新型戰(zhàn)略管理體系的構造，關乎整個現代社會生產價值鏈條，從產品設計開發(fā)、做成樣品、零部件生產、半成品組裝，到成品組裝、包裝、運輸、分銷，再到售后服務等所有環(huán)節(jié)。然而，這一整條價值鏈上的不同環(huán)節(jié)，不同部分對產品的價值增值功能是不同的。而最能增大價值的兩大環(huán)節(jié)之一就是上游的核心技術開發(fā)。公司投入巨資于R&D時須把握以下幾點：①從客戶層面考察，核心技術能為顧客與企業(yè)創(chuàng)造巨大價值。這種價值的創(chuàng)造主要來自于公司的自主創(chuàng)新。②公司的核心技術是公司過去技術資本的累積，是公司對技術監(jiān)測、吸收、變革能力的綜合反映。③相對于競爭對手，公司獨特的創(chuàng)新精神與團隊精神是難以模仿的。④通過“技術——產品平臺”與“信息平臺”的中介，核心創(chuàng)新能力在公司是可以擴展的。

2、對人力資源特別是核心員工進行投資

公司核心能力的人格載體必須以知識資本化為主導。另一方面，以知識資本化為基本線索而具體實施的人力資本化戰(zhàn)略管理，將使公司戰(zhàn)略的有效推進獲得更深厚的人力資源基礎和保障。隨著整個經濟社會由傳統(tǒng)經濟向知識經濟演進步伐的加快，人力資本的社會經濟地位日益提高。知識正在成為主要的生產要素，知識工作者的生產力正在成為主導生產力，知識工作者正在成為資本。因此，對人力資源進行投資較之傳統(tǒng)經濟更為必要。核心能力理念最偉大的貢獻在于它認識到在具有傳統(tǒng)部門結構的公司，對公司的核心能力進行投資是非常必要的。因此，核心能力確定了公司行政機構的關鍵角色應該是充當公司核心能力的保護人。有時，為做好保護工作，甚至可以指定一位管理人員，負責對核心能力的投資。公司對人力資源進行投資時，尤其要注重對核心員工的投資。因為，核心員工的喪失或其人力資本價值的下降，將意味著公司核心能力的喪失或下降。在這方面，必須關注的重點是：①從客戶層面考察，核心員工能為客戶、公司創(chuàng)造巨大價值。這種價值創(chuàng)造分別來源于核心員工的預見力與執(zhí)行力。②相對競爭對手，專家可以出高薪聘請，但忠誠的核心員工無法用高薪招聘。擁有卓越預見力與執(zhí)行力，又忠誠于企業(yè)的員工是公司最重要的資產，是競爭對手難以模仿的。但問題在于要時刻愛護員工的忠誠。③核心員工能力是公司自學習積累的結果，教育與培訓導致人力資源的不斷豐厚。公司必須建立基于“能本管理”的員工預見力、執(zhí)行力開發(fā)機制。④為了使公司的命運不掌握在個別員工手里，必須倡導并實現人力資本向組織資本的轉化。通過結構化的知識平臺，構筑合理有效的知識分享機制與公司制度安排。

3、對核心營銷能力進行投資

核心能力的調整軌跡一般是以生產環(huán)節(jié)為起點向價值鏈兩端延伸，即向研發(fā)和營銷延伸。公司擁有核心技術不是目的所在，目的在于優(yōu)化公司的利潤。而公司的營銷能力正是把“技術變?yōu)樨敻弧钡淖詈笠徽荆虼?，對公司的核心營銷能力進行投資也就成為必要。從為客戶創(chuàng)造新生活這一核心能力本質內涵的視角出發(fā)，公司核心能力亦即公司核心價值追求的最高目標就是獲得顧客的忠誠度，這是全部營銷管理的聚集點，也是公司核心能力的最本質內涵。營銷就是要使傳統(tǒng)的公司銷售經營化，在深刻認識和了解顧客的基礎上，使產品或服務完全適應客戶的需要，形成產品自我銷售。投資于公司的營銷能力必須注意的方面是：①從客戶層面考察，核心營銷能力能夠創(chuàng)造市場，為客戶和公司創(chuàng)造巨大價值。②體現客戶資本的價值的營銷渠道與網絡結構要能夠被物化。這樣，公司就不會受制于個別營銷人員，并能在公司中延展這種價值。③全部營銷的最終焦點，必定集中到客戶忠誠度上來。事實越來越向人們表明，客戶忠誠度的高低，高忠誠度客戶群的大小，日益成為決定公司命運的商務戰(zhàn)略指標。④先客戶后對手，永遠不可以專注于對手而忽略了客戶，這是注定要失敗的。三、對公司的核心能力進行升級

如果一家公司的核心能力正在被競爭對手所效仿，那么該如何保持維系公司的核心能力？一個有效的辦法就是對公司的核心能力進行升級。

1、將核心能力升級到結構上更有吸引力的行業(yè)

夏普公司的做法為如何針對技術和產品的連續(xù)升級形成一個良性循環(huán)提供了很好的示范。20世紀50年代，夏普公司是電視機和收音機的組裝公司，表面上屬于日本二類消費電氣公司。為打破這種局面，公司創(chuàng)始人早川篤治(ToKujiHayakaova)建立起研發(fā)機構。當日本通產省禁止夏普公司設計計算機時，公司在1964年利用其有限的技術生產出全球第一臺數字計算器。為鞏固其在該領域的地位，夏普公司向后集成，生產自己的專業(yè)化半導體，并大力投資開發(fā)新的液晶顯示技術。夏普公司押在LCD技術上的賭注得到了回報，并使其開發(fā)出一系列新產品，如Wizard電子管理器。一段時間后，其卓越的顯示技術令夏普公司在以前拼搏的領域（如便攜式攝像機）擁有了競爭優(yōu)勢。

2、將核心能力移植到地域上更有吸引力的市場

如果說創(chuàng)新是發(fā)展核心能力的推動力，那么跨國經營則是催化核心能力的拉動力。在經濟全球化的過程中，許多擁有核心能力的公司無不充分利用“兩個市場、兩種資源”，力求在國際競爭中放大自身的核心能力，成為具有國際競爭力的跨國公司。如沃爾瑪、通用電氣公司、索尼公司等著名跨國公司，均是將核心能力移到地域上更有吸引力的海外市場，以使自己的核心能力得到升級與放大，從而擺脫競爭對手的模仿威脅，有效地保持維系了公司的核心能力。

3、以公司核心能力為主線實施資本運作

能力學派管理專家指出：業(yè)務流程再造的關鍵是把公司的內部組織和產品——市場戰(zhàn)略有效聯(lián)結起來，就是變業(yè)務流程為戰(zhàn)略性資產。所謂戰(zhàn)略性資產亦可認定為具有核心能力的資產，因而以核心能力為主線進行資本運作的主旨在于：透過各個層面將資本運作直接同市場結構聯(lián)系起來。所以重組必須貫徹以下原則：產權重組以產業(yè)重組為導向，不能為重組而重組，產權重組只有按照產業(yè)結構進行重組才能體現核心能力的需求；產業(yè)結構重組以產品結構重組為導向；產品結構重組以市場開發(fā)結構重組為導向；市場開發(fā)結構重組以居民消費結構為導向。

4、將核心技術能力升級到核心管理能力

著名的通用電氣公司之所以成為世界百年的旗幟公司，過去靠的是技術，現在其核心能力則在于管理，尤其是人力資源管理中的通用電氣式培訓。從中國海爾公司的成長轉變也可以明顯地看到這一點?？梢哉f，世界著名的公司之所以長盛不衰的奧秘，也在于其完成了核心技術能力升級到核心管理能力的公司改造。在將公司的核心技術能力升級到核心管理能力的過程中，尤其需要注意的提升重點是公司的組織能力。因此，必須關注的方面是：①從客戶層面考察，核心管理能力能為公司創(chuàng)造巨大價值，這種價值源于公司的經營理念。②公司良好的界面管理機制是公司效率的關鍵。③必須解決好管理責任制問題，構造能上能下、持續(xù)上下的變動機制。④基礎管理水平是核心管理能力的基本功，也是競爭對手很難一時就能模仿的。

參考文獻

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