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【論文關(guān)鍵詞】公司治理文化行業(yè)特征作用機(jī)制

【論文摘要】不同行業(yè)的企業(yè)有著不同風(fēng)格特征的公司治理文化,而企業(yè)獨(dú)特的公司治理文化又決定著其進(jìn)入新行業(yè)的成敗。公司治理文化與企業(yè)的行業(yè)選擇之間存在著相互影響,并且公司治理文化對(duì)企業(yè)的行業(yè)選擇有其自身的作用機(jī)制。企業(yè)應(yīng)該綜合考察其所處行業(yè)的內(nèi)外部特征并將其運(yùn)用到公司治理文化的管理中去,公司治理文化的行業(yè)特征研究具有重大意義。

不同行業(yè)的企業(yè)有著不同風(fēng)格特征的公司治理文化,而企業(yè)獨(dú)特的公司治理文化又決定其進(jìn)入新行業(yè)新領(lǐng)域的成敗。因此,對(duì)公司治理文化行業(yè)特征的研究,不但具有理論意義,更具有現(xiàn)實(shí)意義。

一、公司治理文化與企業(yè)行業(yè)選擇的相互影響

1、公司治理文化對(duì)企業(yè)行業(yè)選擇的影響

(1)行業(yè)結(jié)構(gòu)需要一定的管理技術(shù)系統(tǒng)支持,這個(gè)系統(tǒng)與公司治理文化模式的管理技術(shù)系統(tǒng)是否切合,直接影響企業(yè)在行業(yè)中持續(xù)發(fā)展的技術(shù)能力。行業(yè)選擇之所以要考慮與公司治理文化模式相契合,一個(gè)重要的原因就是:如果所選擇的行業(yè)的管理技術(shù)系統(tǒng)與公司治理文化模式的管理技術(shù)系統(tǒng)不切合,它就很難為股東、董事、監(jiān)事和管理者等公司治理的參與成員所接受和學(xué)習(xí),行業(yè)優(yōu)勢(shì)也會(huì)因此而難以形成。

一個(gè)企業(yè)的公司治理文化,是參與公司治理的成員所擁有的經(jīng)過反復(fù)整合已經(jīng)模式化了的行事方式,這種方式過去曾卓有成效地適應(yīng)了一定的生存環(huán)境,經(jīng)過長期相傳,又形成了一種相對(duì)固定的東西。在這個(gè)模式化的體系中,包含著一定特質(zhì)的管理技術(shù)系統(tǒng)并以此為基礎(chǔ)構(gòu)成了一定的治理文化。公司治理文化模式的管理技術(shù)系統(tǒng)不僅是指物質(zhì)的管理工具,而且是指特定的管理藝術(shù)。每一個(gè)公司治理文化的管理技術(shù)系統(tǒng)都有某種獨(dú)特的素質(zhì),我們所說的模式化的東西,就是指這種特質(zhì)。它的穩(wěn)定性表現(xiàn)在:即使人們具體使用著的管理工具改變了,它還會(huì)繼續(xù)存在于新的管理工具當(dāng)中;甚至當(dāng)人們采用其他公司治理文化傳來的管理工具時(shí),這種模式化了的特質(zhì)也會(huì)借助其文化的慣性力量體現(xiàn)在其采用的過程中。

正是由于一個(gè)公司治理文化模式的管理技術(shù)系統(tǒng)具有這樣的整合力量,一個(gè)企業(yè)的行業(yè)選擇所要求的管理技術(shù)系統(tǒng)如果與之切合,就能得到一種可持續(xù)開發(fā)的管理技術(shù)支撐。反之,如果一個(gè)企業(yè)的行業(yè)選擇與公司治理文化模式的管理技術(shù)系統(tǒng)是完全隔絕的,就意味著企業(yè)在采用新的管理技術(shù)的同時(shí)還要學(xué)會(huì)放棄既有的模式化了的管理技術(shù)能力,使自身已經(jīng)熟悉并且熟練了的生存手段失效。這意味著處在行業(yè)轉(zhuǎn)換當(dāng)中的人們要承受雙重的壓力:一方面是學(xué)習(xí)、理解和掌握新的管理技術(shù)系統(tǒng);另一方面是放棄業(yè)已成熟了的管理技術(shù)能力。這樣的行業(yè)調(diào)整與轉(zhuǎn)換,無疑會(huì)造成一種文化的斷裂,給企業(yè)的生存與發(fā)展帶來極大的困擾。這種困擾包括幾個(gè)方面:一是既有的管理技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)突然失靈,造成它們的浪費(fèi)和流失;二是學(xué)習(xí)和掌握新的管理技術(shù)又缺乏足夠的時(shí)間和必要的條件基礎(chǔ);三是由于沒有相應(yīng)的知識(shí)背景和信仰背景,不僅是學(xué)習(xí)和模仿異質(zhì)公司治理文化中的管理技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)很難,而且即便是學(xué),這些技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)也很有可能在仿效過程中耗散和變形。因此,將一個(gè)公司的行業(yè)選擇植根于企業(yè)的公司治理文化模式之中,盡可能使兩個(gè)管理技術(shù)系統(tǒng)相契合,使行業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整過程同公司治理文化的轉(zhuǎn)型保持動(dòng)態(tài)的一致對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展具有重要的意義。

(2)優(yōu)勢(shì)行業(yè)形成需要一定的社會(huì)人文環(huán)境,而公司治理文化模式正是這一環(huán)境的內(nèi)在基礎(chǔ)或內(nèi)在模式。一個(gè)企業(yè)公司治理文化的價(jià)值系統(tǒng)、道德觀念等,通過對(duì)人的行為和心理的支配,會(huì)直接或者間接地影響行業(yè)的發(fā)展,畢竟任何行業(yè)活動(dòng)都是人的活動(dòng),而人又都是被打上了文化烙印的人。因此,一個(gè)企業(yè)的行業(yè)管理制度如果與其治理文化相切合,這個(gè)管理制度的有效性即它的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)功能的實(shí)現(xiàn)就有了深厚的基礎(chǔ)。就公司治理體系來看,行業(yè)選擇的合理與否,一個(gè)重要的標(biāo)志就是看它能否將一個(gè)企業(yè)內(nèi)外部的人力、財(cái)力等所有資源激活并將其有效組織起來推動(dòng)行業(yè)的開發(fā)與發(fā)展。

2、企業(yè)行業(yè)選擇對(duì)公司治理文化的影響

公司治理文化主要受到四個(gè)因子的影響,即專用資本所有者權(quán)益保障因子、創(chuàng)新與開放因子、制度規(guī)范性因子和社會(huì)責(zé)任因子[1]。公司治理文化通過將重心放在不同因子上達(dá)到資源配置最優(yōu)化,而這種配置恰恰受到企業(yè)所在行業(yè)的強(qiáng)烈影響。

公司治理文化行業(yè)特征是適應(yīng)企業(yè)生存需要而產(chǎn)生的。伴隨著企業(yè)的產(chǎn)生,其長期生存所必須的基本假設(shè)就存在于企業(yè)員工和所有者之中,之后這些假設(shè)成為公司治理文化的一部分。這一觀點(diǎn)與Schein的見解相一致,他解釋了成功的行為如何制度化進(jìn)而轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值,最后成為潛在的假設(shè)[2]。表現(xiàn)在行業(yè)影響方面,企業(yè)必須適應(yīng)行業(yè)所要求的某些假設(shè)才能生存。與行業(yè)驅(qū)動(dòng)假設(shè)相適應(yīng)的行為也會(huì)導(dǎo)致成功的結(jié)果。這樣一來,正如Schein描述的那樣從成功經(jīng)驗(yàn)中提取處理的價(jià)值觀和假設(shè)凝結(jié)為公司治理文化的組成部分。一旦行業(yè)驅(qū)動(dòng)假設(shè)不為企業(yè)廣泛共享,那么其行為將與行業(yè)市場(chǎng)基本要求發(fā)生沖突并威脅企業(yè)生存。社會(huì)學(xué)家還從制度理論的角度對(duì)組織與其環(huán)境之間的關(guān)系進(jìn)行了廣泛的討論。組織的制度環(huán)境是指那些組織必須遵守的成文和非成文的規(guī)則,只有這樣才能保證組織的合法性、生存和繁榮。從本質(zhì)上講,它們反映了特定制度環(huán)境中成員的信念、價(jià)值觀和規(guī)范。因此,行業(yè)文化也可以看作是公司治理制度價(jià)值觀和信念的組織表現(xiàn)之一。

二、公司治理文化對(duì)企業(yè)行業(yè)特征的作用機(jī)制

與其他管理手段相比,公司治理文化的形成更加依賴于作用效果。文化以假設(shè)和相關(guān)價(jià)值觀的形式介入外部環(huán)境和內(nèi)部權(quán)力與控制的分配,經(jīng)過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的檢驗(yàn),只有與其所處行業(yè)環(huán)境相融合的部分才能生存和發(fā)展。當(dāng)然,它們之間的聯(lián)系是松散的,因而對(duì)于管理者來說仍然存在相當(dāng)大的選擇空間。在此基礎(chǔ)上,企業(yè)表現(xiàn)出不同的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和流程。公司治理文化作用既包括與如何管理有關(guān)的內(nèi)部控制導(dǎo)向信念,也包括與如何競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)的外部導(dǎo)向信念[3]。公司治理內(nèi)部控制的組成部分莫過于公司治理文化和制度規(guī)范,由于企業(yè)行業(yè)差異,兩者及其內(nèi)部之間的作用重心也應(yīng)該有所不同;外部導(dǎo)向包括處理外界環(huán)境所帶來的風(fēng)險(xiǎn)等。不同的行業(yè)因其本質(zhì)假設(shè)差異內(nèi)所隱含的風(fēng)險(xiǎn)顯然不同,如行業(yè)退出壁壘高的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)高于對(duì)應(yīng)低的行業(yè)、顧客偏好差異及變化大的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)高于對(duì)應(yīng)低的行業(yè)等。更重要的是行業(yè)特征風(fēng)險(xiǎn)本身將對(duì)企業(yè)如何處理問題產(chǎn)生重要的影響。出于行業(yè)驅(qū)動(dòng)文化研究的需要,相應(yīng)的行業(yè)分類系統(tǒng)也有待于發(fā)展。過去的行業(yè)分類主要集中在財(cái)務(wù)、就業(yè)量及產(chǎn)出等特征上。其實(shí),除了上述特征外,員工技術(shù)含量、顧客偏好、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)范圍、行業(yè)成長等都構(gòu)成了行業(yè)文化驅(qū)動(dòng)的重要特征。

1、文化內(nèi)部控制導(dǎo)向行業(yè)特征

首先,我們將內(nèi)部控制要素區(qū)分為正式控制和社會(huì)控制機(jī)制。正式控制包括結(jié)果控制和行為控制(或者說流程控制),通過它可以對(duì)結(jié)果和行為進(jìn)行評(píng)估、激勵(lì)和獎(jiǎng)賞進(jìn)而影響人們的行為方式。企業(yè)內(nèi)部的正式控制還可以分為等級(jí)控制和合同控制。合同控制更多依賴于法律,等級(jí)控制更多依賴于制度。合同控制易于理解;等級(jí)控制指組織內(nèi)部所采取的控制,它建立在權(quán)威的基礎(chǔ)上,包括命令和評(píng)估績效。配置公司治理結(jié)構(gòu)中各機(jī)構(gòu)的成員、會(huì)議、政策和程序都是等級(jí)控制的一部分。不管控制的目標(biāo)是在于界定特定的績效(產(chǎn)出控制)還是特定的過程(行為控制),在這種控制之下往往會(huì)導(dǎo)致道德、責(zé)任或者是競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的缺乏。并且正式控制還被認(rèn)為有礙于信任的發(fā)展。

相比之下,社會(huì)控制通過“軟”方法引導(dǎo)合意行為,更多地考慮影響他人行為。社會(huì)控制基本假設(shè)是人們可以最終決定自身的行為:通過社會(huì)化和一致的決策流程、強(qiáng)大的價(jià)值共享,員工將更加忠于企業(yè);通過建立共同的文化和價(jià)值觀減少組織成員之間目標(biāo)差異,以達(dá)到影響員工行為的目的。這種影響只有在共享目標(biāo)、價(jià)值觀和規(guī)范時(shí)才能產(chǎn)生作用。也就是說,社會(huì)控制只有通過公司治理文化這一紐帶才能發(fā)生作用。在長期社會(huì)控制的基礎(chǔ)上,企業(yè)之間價(jià)值共享還能進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。此外,社會(huì)控制還為參與公司治理的成員提供相互支持的氛圍從而增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的相互理解[4]。盡管社會(huì)控制存在正式控制所不具備的種種優(yōu)點(diǎn),但是社會(huì)控制并不排斥正式控制,相反社會(huì)控制必須以健全的正式控制為基礎(chǔ)。

其次,我們必須認(rèn)識(shí)到最優(yōu)的內(nèi)部控制機(jī)制是由任務(wù)的特征決定的,也可以說成是控制機(jī)制情境適應(yīng)性。即:在任務(wù)特征和控制機(jī)制之間存在適應(yīng)性。對(duì)控制機(jī)制的選擇取決于任務(wù)的兩個(gè)特征:知識(shí)可傳遞性和結(jié)果的可測(cè)性。知識(shí)可傳遞性指管理者對(duì)整個(gè)知識(shí)傳遞過程能夠理解的程度。結(jié)果可測(cè)性是指以客觀、精確的方式對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估的能力。結(jié)果控制對(duì)于高可測(cè)性和知識(shí)傳遞性較為適應(yīng),而行為控制則恰恰相反。當(dāng)兩個(gè)緯度都較低時(shí)(如非常規(guī)問題和創(chuàng)新等),社會(huì)控制(對(duì)應(yīng)于公司治理文化)相對(duì)于正式控制(對(duì)應(yīng)于制度)為最佳。

任務(wù)的行業(yè)特征,包括行業(yè)知識(shí)密集度(尤其是隱性知識(shí))和行業(yè)內(nèi)企業(yè)信息對(duì)稱程度對(duì)內(nèi)部控制的選擇都能夠產(chǎn)生重要的影響:知識(shí)的可傳遞性取決于知識(shí)符號(hào)化和標(biāo)準(zhǔn)化程度特征,這與企業(yè)的知識(shí)密集性及其知識(shí)類型是密不可分的。

2、企業(yè)行業(yè)文化外部導(dǎo)向特征

公司治理文化外部導(dǎo)向也即公司治理行為對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性,來自于公司治理理念與外環(huán)境的整合。在這一過程中會(huì)產(chǎn)生企業(yè)公司治理獨(dú)特的行為模式,這種獨(dú)特的行為模式系統(tǒng)能夠反應(yīng)公司治理文化的個(gè)性、特殊性和生命力。對(duì)公司治理文化具有重要影響的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境根據(jù)其復(fù)雜和動(dòng)態(tài)程度可以進(jìn)一步細(xì)化為三個(gè)緯度[5]。

(1)產(chǎn)品市場(chǎng)的集中度和復(fù)雜性(所在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的企業(yè)數(shù)量和差異性)。企業(yè)運(yùn)作的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)對(duì)其公司治理文化的發(fā)展是一個(gè)非常重要的影響緯度。企業(yè)相對(duì)數(shù)量(行業(yè)集中度)決定了企業(yè)所處的市場(chǎng)結(jié)構(gòu),可以從完全壟斷到完全競(jìng)爭(zhēng)。毫無疑問,完全不同市場(chǎng)結(jié)構(gòu)之下的公司治理文化將存在顯著的差別。

(2)穩(wěn)定性或者動(dòng)態(tài)性(行業(yè)環(huán)境的變化程度)。行業(yè)環(huán)境的穩(wěn)定性或動(dòng)態(tài)性對(duì)企業(yè)價(jià)值觀和基本假設(shè)有重要影響。如:在高技術(shù)行業(yè)中,企業(yè)所處高度變化的環(huán)境促使個(gè)體充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造性,積極行動(dòng)解決問題。企業(yè)最大的需求是創(chuàng)造力和快速開發(fā)能力。相比之下,在穩(wěn)定的市場(chǎng)中企業(yè)的行為標(biāo)準(zhǔn)涉及到人際關(guān)系、組織之間的相互依賴以及人力資源的發(fā)展和穩(wěn)定。

(3)成長性(企業(yè)所處行業(yè)的成長速度)。行業(yè)成長性能夠影響企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新能力與組織管理和行為,而這些都將反映在公司治理文化中。行業(yè)高速成長則意味著更大的不確定性,同時(shí)高行業(yè)成長還會(huì)影響員工穩(wěn)定性、潛在創(chuàng)新資源。這些都會(huì)增加企業(yè)對(duì)人力資源的重視程度。相比之下,在低成長行業(yè)的企業(yè)中更加傾向于依靠正式控制如政策、程序來指導(dǎo)員工的行為。許多實(shí)證研究表明,行業(yè)成長與其技術(shù)進(jìn)步密不可分。新的技術(shù)和方法能夠減少不確定性并增加行業(yè)內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)能力。反過來說,在高度成長的行業(yè)中企業(yè)將經(jīng)歷資源充沛、利潤持續(xù)增長和大量的機(jī)會(huì)并進(jìn)一步促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。在行業(yè)成長性方面,我國企業(yè)具有明顯的自身特征。自1979年起,除了為期不長的打斷之外,我國一直保持著高速增長。經(jīng)濟(jì)高速增長的同時(shí)也必然是絕大多數(shù)行業(yè)的高度成長。企業(yè)經(jīng)歷了前所未有的機(jī)遇?？陀^地講,我國的企業(yè)遠(yuǎn)沒有經(jīng)歷過像早期西方資本主義社會(huì)自由的而又殘酷的大范圍的激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代,大多數(shù)企業(yè)并不具備成熟的公司治理文化,其中包括適應(yīng)高度成長的公司治理文化。一般來說,企業(yè)起步階段,免疫力都很差,也就是說面臨的風(fēng)險(xiǎn)比較大。盡管如此,企業(yè)卻得到了其能力之外的成就。

三、公司治理文化產(chǎn)業(yè)特征的現(xiàn)實(shí)意義

1、指導(dǎo)公司治理文化的管理方向

我國公司治理文化所處的階段決定了公司治理文化建設(shè)和發(fā)展過程中必然存在眾多的弊端。公司治理文化不僅僅存在管理手段上的問題,發(fā)展方向也非常不明確,特別是在對(duì)企業(yè)創(chuàng)新性的考慮上常常是有欠考慮。然而,公司治理文化管理具有不同的偏重維度,企業(yè)首先必須明白公司治理文化管理的方向性,然后在此基礎(chǔ)上選擇適合自身發(fā)展需要的方法。比方說,制造業(yè)企業(yè)間在一定的程度上存在相似性,它們都更加重視創(chuàng)新和沖突解決,創(chuàng)新能力甚至成為影響企業(yè)存在與發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)能力,因此企業(yè)在制定公司治理文化戰(zhàn)略決策時(shí),必須認(rèn)真分析其所在的產(chǎn)業(yè)對(duì)創(chuàng)新的特殊要求,選擇合適的公司治理文化維度及管理方法以達(dá)到事半功倍的效果。

2、指導(dǎo)公司治理文化變革管理

公司內(nèi)部和外部環(huán)境變化可能同時(shí)導(dǎo)致與這相關(guān)的假設(shè)和價(jià)值觀發(fā)生相應(yīng)的變化。但是對(duì)于這些變化,管理中也可能會(huì)忽視公司治理文化的相應(yīng)調(diào)整。如果這樣的話,新的文化沖突就很可能出現(xiàn)并進(jìn)一步誘發(fā)公司治理活動(dòng)中的成員的抵觸情緒。于是公司很可能出現(xiàn)公司治理績效下降,由此帶來的壓力會(huì)迫使企業(yè)改革。但是以過往的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的公司治理文化常常會(huì)抵制變化。然而,環(huán)境的變化很少導(dǎo)致公司治理文化從假設(shè)層次上發(fā)生改變,如果這樣的話很可能導(dǎo)致重新構(gòu)造整個(gè)產(chǎn)業(yè)。相比之下,公司治理文化在價(jià)值觀層次上發(fā)生變化是常有的事情,價(jià)值觀層次的變化會(huì)產(chǎn)生企業(yè)改變公司治理文化的壓力,如:新的管理方式、引進(jìn)具有不同的文化前景的成員顧問等。也就是說存在兩種層次上的潛在力量對(duì)公司治理文化產(chǎn)生作用:假設(shè)和價(jià)值觀。顯然,假設(shè)層次的變化對(duì)于企業(yè)來說更加具有影響力。它可能推翻人們?cè)谶M(jìn)行商業(yè)運(yùn)作時(shí)下意識(shí)的思考和行為方式。企業(yè)需要新鮮的血液促使假設(shè)層成功地轉(zhuǎn)變。價(jià)值層面上的革新也存在一定的困難,但原有的成員或許就能夠勝任。當(dāng)然,組織必須經(jīng)歷一個(gè)再學(xué)習(xí)的過程,如國企改革前后的公司治理文化的變更,國企改革之前,政府是企業(yè)運(yùn)作的主導(dǎo)力量,隨著產(chǎn)權(quán)制度與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的改革,股權(quán)結(jié)構(gòu)漸漸多元化,行政干預(yù)的力量逐漸減少,企業(yè)必須根據(jù)自身所處的新情況重新調(diào)配公司治理文化的特質(zhì)。

3、為公司治理制度與公司治理文化配合提供參考意見

制度和文化之間存在著密切的關(guān)系,首先,通過簡化決策過程,節(jié)約交易費(fèi)用。當(dāng)公司治理活動(dòng)中的成員面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境而無法迅速、準(zhǔn)確、低成本地作出理性判斷時(shí),他們便會(huì)借助于公司治理文化中的價(jià)值觀念、倫理規(guī)范、道德準(zhǔn)則等“習(xí)慣”進(jìn)行決策,從而簡化決策過程。一個(gè)企業(yè)的公司治理文化一旦形成,它就建立起了自身系統(tǒng)的價(jià)值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn),如果公司治理活動(dòng)中的成員在價(jià)值和行為取向上與公司治理文化的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生悖逆現(xiàn)象,公司治理文化會(huì)將其糾正并將之引導(dǎo)到公司治理的價(jià)值面和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)上來?？窟@種協(xié)調(diào)機(jī)制大大降低了交易的成本。其次,減少機(jī)會(huì)主義,節(jié)約監(jiān)督成本。我們可以通過加強(qiáng)監(jiān)督和考核以及加大處罰力度等制度安排增加機(jī)會(huì)主義成本,從而減少機(jī)會(huì)主義的發(fā)生,提高公司治理效率。但這需要較大的監(jiān)督成本,而公司治理文化所代表的意識(shí)形態(tài)作為一套價(jià)值觀念或認(rèn)知學(xué)識(shí),是公司治理中每個(gè)成員都具有的,它的存在可以使人們限制自己的行為,在一定程度上減少“搭便車”現(xiàn)象的發(fā)生,從而使人們超出對(duì)個(gè)人直接利益的斤斤計(jì)較,并誘發(fā)集體行動(dòng)。意識(shí)形態(tài)通過增強(qiáng)個(gè)人對(duì)于某項(xiàng)制度安排的法理性認(rèn)同和依賴,能夠淡化機(jī)會(huì)主義行為。

最后,加強(qiáng)對(duì)企業(yè)相關(guān)各方的激勵(lì)。諾思等制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為一定文化作為一種“意識(shí)形態(tài)”,不僅是減少經(jīng)濟(jì)秩序交易費(fèi)用的重要制度基礎(chǔ),更重要的是它對(duì)經(jīng)濟(jì)主體創(chuàng)新和進(jìn)取精神的推動(dòng),具有和產(chǎn)權(quán)界定匹敵的巨大作用,它可以提供選擇性經(jīng)濟(jì)動(dòng)力激勵(lì)等方面的產(chǎn)出,是有效率的經(jīng)濟(jì)組織的基礎(chǔ)。人作為一種社會(huì)存在,除了物質(zhì)經(jīng)濟(jì)利益之外,還追求安全、自尊、情感、社會(huì)地位等社會(huì)性需要。公司治理文化具有使公司治理活動(dòng)中的成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進(jìn)取精神的效應(yīng)。公司治理文化把尊重人作為中心內(nèi)容,以人的管理為中心。所以,積極向上的思想觀念及行為準(zhǔn)則會(huì)形成強(qiáng)烈的使命感、持久的驅(qū)動(dòng)力,成為成員自我激勵(lì)的一把標(biāo)尺。同時(shí)一種優(yōu)秀的公司治理文化也強(qiáng)調(diào)股東、債權(quán)人、員工、顧客、供應(yīng)方等相關(guān)利益人的利益,它不但加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)相關(guān)各方的激勵(lì),而且企業(yè)通過創(chuàng)造除物質(zhì)激勵(lì)的其他激勵(lì)方式來滿足不同成員的不同需要,從而強(qiáng)化企業(yè)各方的合作博弈,成為解決企業(yè)相關(guān)各方激勵(lì)不相容問題的一個(gè)有效途徑。

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