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【摘要】我國大部分國有企業(yè)已完成了公司制改造，但從目前的運行情況看，成效甚微。從分析公司組織機構(gòu):股東大會、董事會、監(jiān)事會等公司治理機構(gòu)中存在的行政色彩濃厚，內(nèi)部人控制嚴重，各項權(quán)能實施不到位，激勵和約束機制不健全等缺陷和不足出發(fā)，提出一些改進并完善現(xiàn)代企業(yè)制度的措施。

【關(guān)鍵詞】公司組織機構(gòu);公司治理結(jié)構(gòu);股東大會;董事會;監(jiān)事會

經(jīng)過幾年的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)和公司制改造，我國的國有企業(yè)在制度創(chuàng)新、經(jīng)營管理等力一面取得了一些較為顯著的成果。十五大提出的三年脫困目標基本實現(xiàn)。但我們也須看到，改制后的國有企業(yè)在管理水平、經(jīng)營效益等力一面并未得到根本改善?！吨袊y(tǒng)計年鑒》近幾年的統(tǒng)計資料表明:1998年在全部65萬家國有及國有控股企業(yè)中，有將近一半虧損。虧損額達1023.3億元。截止1999年四月末，全國共有國有及國有控股企業(yè)57萬家，其中虧損企業(yè)29萬家，占總數(shù)的50.99%，雖然2000年后虧損現(xiàn)象有所好轉(zhuǎn)，但主要是取決于國內(nèi)外投資環(huán)境的改善和國家實行積極的財政政策的影響?？梢哉f，國企改制后其經(jīng)濟效益非但沒有增加反而有所下降。究其原因，其中一個很大的影響因素就是我國當(dāng)前國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)中的組織機構(gòu)如:股東大會、董事會、監(jiān)事會等弊端嚴重，以致于股東包括國有股東的權(quán)益經(jīng)常受到侵害，職工的合法權(quán)益得不到應(yīng)有的保障，公司經(jīng)營效益低下。因此，完善公司組織機構(gòu)，構(gòu)建有效的公司治理結(jié)構(gòu)，消除原有治理結(jié)構(gòu)中的弊端和不足，就成為一個亞需解決的問題。

一、當(dāng)前公司治理結(jié)構(gòu)的弊端和不足

所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是協(xié)調(diào)以股東為主體的利益相關(guān)者之間相互關(guān)系的一種制度，涉及公司權(quán)利分配、責(zé)任分工、激勵和約束機制等力一面的內(nèi)容。公司治理結(jié)構(gòu)是否合理，很大程度上就取決于這些組織機構(gòu)是否正常有效地運作。本文試從這幾大機構(gòu)的運作缺陷進行分析，并嘗試解決所存在的問題。

(一)股東大會未能有效運作

股東會般份有限公司稱為股東大會)是指依照公司法和公司章程的規(guī)定而設(shè)立的，由全體股東組成的公司最高權(quán)力機關(guān)。作為公司最高權(quán)力機關(guān)，股東會應(yīng)有權(quán)將自己的股份財產(chǎn)委托董事會經(jīng)營管理并對其進行有效約束。可是，我國股東會實際運作卻很不規(guī)范。究其原因，主要有:

1、行政色彩依然濃厚，政企不分的現(xiàn)象依然存在。國有企業(yè)在改制過程中，原有的行政管理部門不愿放權(quán)，不愿失去既得利益，因而仍然試圖在改制后的國有企業(yè)中扮演重要角色。對本來應(yīng)由股東大會決定的如董事會人選等加以干預(yù)。像國有特大企業(yè)中的企業(yè)黨委書記、董事長和總經(jīng)理的任免由國家企業(yè)工委負責(zé)，資本和收益分配由財政部負責(zé)。這造成股東會實際未能成為真正意義的最高權(quán)力機構(gòu)。因此，股東大會的決議不能有效實施，公司決策機構(gòu)依然帶有執(zhí)行行政機關(guān)指令的色彩。

2、股權(quán)過分集中，國有股“一股獨大”。我國的國有企業(yè)公司制改造是在傳統(tǒng)的國有企業(yè)基礎(chǔ)上進行的改革，國有企業(yè)公司改造過程中，一般強調(diào)有時甚至片面強調(diào)國有股的絕對的控股地位，以致于股權(quán)結(jié)構(gòu)過于單一，股權(quán)過分集中在大股東手里。占絕對比重的國有股股東如果對其所代表的國

有資產(chǎn)并不真正關(guān)心，亦即他們所擁有的只是一種鐮價的投票權(quán)”，無需對其投票結(jié)果承擔(dān)最后責(zé)任，而其他國有股股東的力量在股東大會中又是微不足道的，其結(jié)果是所有者監(jiān)督權(quán)虛置，無法對公司行為實施有效的約束監(jiān)督職能。甚至，大股東利用優(yōu)勢地位操縱上市公司，通過關(guān)聯(lián)交易向上市公司轉(zhuǎn)移利潤或者架空上市公司資產(chǎn)，以犧牲中小股東的利益為代價，實現(xiàn)圈錢”的目的，使股東大會形同虛設(shè)。

(二)董事會不能有效運作

董事會是由股東大會選舉的，代表全體股東利益，執(zhí)行公司業(yè)務(wù)的董事組成的最高決策機構(gòu)。它作為股東大會的受托者，是公司重大事務(wù)的決策者，是公司控制權(quán)的實際掌握者。而如何在董事會之中進行控制權(quán)的行使和配置，這是-個復(fù)雜而又頗有爭議的問題。在我國的公司治理結(jié)構(gòu)中，至少存在以下問題:

1、董事會成員的產(chǎn)生程序缺陷。雖然公司法明文規(guī)定，董事會由股東大會選舉產(chǎn)生，可由于我國政府干預(yù)企業(yè)的情況仍然存在，許多公司董事會的任命與解聘直接源于上級命令。而且，董事會成員均是由國家股或國有法人股的授權(quán)單位委派來的，這些人對其經(jīng)營管理的國家資產(chǎn)不可能像經(jīng)營

自己的資產(chǎn)那樣盡職盡責(zé)，在公司企業(yè)利益與個人利益相沖突時，往往會發(fā)生犧牲前者保全后者的行為。

2、董事會的構(gòu)成不合理。合理的公司董事會應(yīng)由來自公司內(nèi)部和外部的董事獨立董事)共同構(gòu)成。而在當(dāng)前我國公司中，多數(shù)董事來源于企業(yè)內(nèi)部，這就無法避免公司控制權(quán)過分向“內(nèi)部人”傾斜，公司董事會實際操縱在“內(nèi)部人”手中的現(xiàn)象。而且，即使設(shè)有獨立董事的公司，由于我國目前必司法》所存在的關(guān)于獨立董事任職資格、人數(shù)比例、產(chǎn)生程序等立法上的缺陷，在實際操作中也很難保證其在對待公司事務(wù)上所持態(tài)度的公正性。銀行是公司最大債權(quán)人和公司外源資金的主要提供者，但董事會成員中基本上沒有來自銀行的代表。因此，銀行在公司運行中起不到有效的監(jiān)督作用。

(三)監(jiān)事會職能未能有效執(zhí)行

監(jiān)事會是由全體監(jiān)事組成的，對公司事務(wù)進行監(jiān)督的法定機構(gòu)。監(jiān)事會代表股東大會和公司職工檢查公司財務(wù)，對董事、經(jīng)理的決策行為進行監(jiān)督。但在實際操作中，監(jiān)事會卻未能起到其相應(yīng)作用。其原因主要有:

1、從監(jiān)事會的組成人員來看，我國公司法規(guī)定:監(jiān)事會由股東代表和適當(dāng)比例的公司職工代表組成，具體比例由公司章程規(guī)定，監(jiān)事會中的職工代表由公司職工民主選舉產(chǎn)生。顯然，必司法》對監(jiān)事會成員中職工代表所占比例缺乏硬性規(guī)定。如果監(jiān)事會中職工比例過少，職工就無法行使監(jiān)督職能，其在公司中的合法權(quán)益就無法得到充分保障。而且，從職工中選出的代表監(jiān)事與公司的決策者、經(jīng)營者之間存在著一種上下級關(guān)系，這使得這些監(jiān)事可能無法也不敢大膽地行使監(jiān)督權(quán)力。

2、從必司法》規(guī)定的監(jiān)事會所享有的權(quán)利看，必司法》對監(jiān)事會的主要職權(quán)—財務(wù)檢查權(quán)是這樣規(guī)定的:監(jiān)事會對公司財務(wù)享有檢查權(quán)。”可以說，這個規(guī)定既籠統(tǒng)又空洞，缺乏可操作性。財務(wù)檢查權(quán)到底包括哪些內(nèi)容?監(jiān)事會以何種力一式行使這一職權(quán)?如果監(jiān)事會行使這一職權(quán)時受到了董事或經(jīng)理的阻撓干擾，又如何維權(quán)等等都沒有規(guī)定，這使得監(jiān)事會行使財務(wù)檢查權(quán)時困難重重;又如，必司法》規(guī)定監(jiān)事會對股東大會有提議召集權(quán)，但召集權(quán)是由公司董事會享有的，而監(jiān)事會僅有提議權(quán)。這就是說，雖然監(jiān)事會提議召開股東大會，但董事會可以不采納其提議，因為決定權(quán)在董事會手里。當(dāng)遇到這種情況，監(jiān)事會如何維權(quán)，如何尋求法律救助以確保監(jiān)督權(quán)，侖司法》沒有明確規(guī)定。

除了以上所列舉的我國當(dāng)前公司組織機構(gòu)如股東大會、董事會、監(jiān)事會各自存在的缺陷和不足外，公司整個治理結(jié)構(gòu)中權(quán)力機構(gòu)重疊，授權(quán)關(guān)系混亂，新三會”、筆三會”同時并存，領(lǐng)導(dǎo)多頭互相扯皮，使管理機構(gòu)難以達到統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo);級次太復(fù)雜，分享利益的主體太多，擴大了信息的不對稱，而且，各個級次的人的權(quán)利與義務(wù)也在多層中被稀釋，從而導(dǎo)致最初委托人的目標得不到貫徹實施;對各級治理機構(gòu)缺乏有效的激勵和約束機制等都使我國現(xiàn)有必司法》在實際操作中難以達到建立現(xiàn)代企業(yè)制度本身的要求。

二、關(guān)于改善公司治理結(jié)構(gòu)的幾點建議

要實現(xiàn)我國國有制企業(yè)公司化后徹底扭虧為盈，增強市場競爭力，改善公司治理結(jié)構(gòu)，完善股東會、董事會、監(jiān)事會等各組織機構(gòu)的職能，使其真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用刻不容緩。

(一)改善國有公司制企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員任用制度

隨著國有企業(yè)改革的深入發(fā)展，從機制上解決國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的任用問題已成為一項非常急切的任務(wù)。我國現(xiàn)有的主要依靠行政命令選拔和任用國有企業(yè)干部的作法必須加以改善。按照黨的十五屆四中全會職極探索適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的選人用人新機制，把組織考核推薦和引入市場機制，公開向社會招聘結(jié)合起來……”川的要求，建立起市場選擇為主，政府任免為輔的新的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員任用制度，改變過去單純以政府任命為主的制度，才能提高企業(yè)經(jīng)營者素質(zhì)，增強企業(yè)的市場競爭能力，有效防止腐敗行為，真正實現(xiàn)政企分開的現(xiàn)代企業(yè)制度。

(二)合理分散股權(quán)，促進股權(quán)主體多元化

在國有企業(yè)經(jīng)過改制所成立的公司制企業(yè)中，其股東大會不能有效運作的最突出原因是公司股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。國有股股份在多數(shù)公司股份中占絕對優(yōu)勢地位，這種狀況使企業(yè)無法通過股權(quán)主體多元化來對公司運行進行有效的監(jiān)督和控制。因此，要使我國公司制企業(yè)通過股東大會這個法定的最高權(quán)力機構(gòu)實現(xiàn)有效的所有者監(jiān)督權(quán)，其首要問題就是要使公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)合理化，推行國有股減持政策，逐步分散公司股權(quán)，在國有資產(chǎn)有計劃地退出一些領(lǐng)域和行業(yè)的過程中改變國有股“一股獨大”的局面。如可適當(dāng)鼓勵銀行持有部分公司的股票，發(fā)揮銀行對公司經(jīng)營管理狀況的監(jiān)督和約束作用。

(三)完善公司的董事會制度

首先，合理配置董事會的人員構(gòu)成。實踐證明，僅有公司內(nèi)部董事，僅靠公司自我約束是不可行的，容易造成‘內(nèi)部人控制”的局面。董事會成員除來自企業(yè)內(nèi)部的董事長、總經(jīng)理、財務(wù)人員、職工代表等外，還應(yīng)有來自外部的銀行代表、社會上財務(wù)或管理力一面的專家等組成的獨立董事。這樣做既可以公平合理地評價企業(yè)業(yè)績又能對公司管理狀況進行有效監(jiān)督，可有效防止大股東控制董事會為其謀私利的行為;其次，理清董事會和經(jīng)理人員之間的關(guān)系，明確各自的職責(zé)，避免其權(quán)責(zé)重合，使董事會有效地執(zhí)行其對經(jīng)理的任用和監(jiān)督職能。

(四)強化公司監(jiān)督機制

通過公司的各種利益主體，對公司形成多層次的監(jiān)督體系，特別是要加強監(jiān)事會的監(jiān)督職能。具體措施有:第一、改變其組成人員結(jié)構(gòu)。改變原有企業(yè)中僅有由股東代表和職工代表組成的內(nèi)部監(jiān)事的現(xiàn)象，增設(shè)外部監(jiān)事，要選擇高素質(zhì)的組成人員，以增強監(jiān)事會執(zhí)行監(jiān)督職能的客觀性和公正性。第二、從立法上使監(jiān)事會的職能具體化，并給予法律保障。制訂切實可行的議事規(guī)則及監(jiān)督程序，并制訂相應(yīng)法律對監(jiān)事會的職權(quán)給予法律救濟。如當(dāng)公司管理層阻撓監(jiān)事會履行其檢查公司財務(wù)等權(quán)利時，要對違規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)人員給予適當(dāng)處罰可賦予監(jiān)事會對公司管理層的任免權(quán))，以保證監(jiān)事會職權(quán)的充分行使。

(五)健全公司經(jīng)營者的約束和激勵機制

國有公司制企業(yè)對于經(jīng)營業(yè)績良好的高級經(jīng)營管理者，要敢于給予高薪和重獎，使其與職工的報酬有所區(qū)別。最有效的解決辦法是把經(jīng)營者的報酬和待遇同企業(yè)的經(jīng)營狀況掛鉤，與企業(yè)的近期和中長期發(fā)展結(jié)合起來。這力一面西力一國家推崇的股票期權(quán)計劃值得借鑒。具體實施過程是這樣的:公司經(jīng)營者如果經(jīng)營狀況良好，可以分得部分企業(yè)股票以資獎勵，但這是一種期權(quán)，經(jīng)營者在任期內(nèi)不得隨意兌現(xiàn)。而且經(jīng)營者所擁有的期權(quán)額隨著公司的經(jīng)營狀況而有所增減。經(jīng)營者在離任后力一可兌現(xiàn)其應(yīng)得期權(quán)。對經(jīng)營者來說，其收入不僅取決于所獲得的股票期權(quán)額度，而且取決于每單位股票的價值，這就既有利于調(diào)動經(jīng)營管理者的積極性，又可避免經(jīng)營者可能出現(xiàn)的短期掠奪行為，使他們著眼于企業(yè)的長期發(fā)展和長期利益。

總之，改制后的我國國有公司制企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展和完善是一項復(fù)雜而艱巨的系統(tǒng)工程。我們既要完善各項相應(yīng)政策措施，使國有企業(yè)的治理狀況盡快得到提高，又要充分考慮到各力一面的實際情況，不能太著急，要逐步地穩(wěn)妥地進行綜合治理。