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一、對于物業(yè)管理公司資源整合的理解。

1、物業(yè)管理公司資源是指包括物業(yè)管理公司的人力資源、財力資源、物力資源，簡單的說，即人、財、物；按照獲取的方式又可分為內(nèi)部固有資源、外部可利用資源兩大類。內(nèi)部固有資源即為創(chuàng)立或維持公司運作的基本資源，外部可利用資源意即無產(chǎn)權有托管期限內(nèi)使用權資源和因接管新物業(yè)隨之附加的資源成潛在資源。

2、物業(yè)管理公司資源的整合。

簡單的說就是針對物業(yè)管理公司不同發(fā)展階段的運營狀況，以保證物業(yè)公司持久經(jīng)濟收益為目的，重點以人、財、物三個方面資源為對象進行科學地、合理地組合，以促使物業(yè)公司能夠在各個發(fā)展階段持續(xù)發(fā)展和經(jīng)濟效益穩(wěn)定增長態(tài)勢的內(nèi)部組合調(diào)整的手段。

3、關于資源整合的說明。

資源整合是企業(yè)為獲取持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)濟收益，通過對可利資源的不斷調(diào)整以達到或接近達到內(nèi)部、外部資源的最佳使用的目的，以期最大可能的適應市場的變化，在市場變化前變化，最大可能的有效利用資源，最大可能的降低成本費用，最終達到持續(xù)穩(wěn)定獲益的目的。

二、不同物業(yè)管理公司在不同的發(fā)展階段對于資源整合的需求，粗略的分為3大類；

1、市場規(guī)模型的物業(yè)管理公司；

1此類型的物業(yè)管理公司的特點是：

A、管理面積大，如上千萬平米管理面積的物業(yè)公司，已完成管理傭金固定、相對穩(wěn)定的收取模式，有較穩(wěn)定收益，盡管純利潤目前不高；

B、由于規(guī)范效應，現(xiàn)金流量較大，資金總體可利用率較高（相對于其他現(xiàn)金流量大的行業(yè)而言），有可利用空間；

C、由于現(xiàn)金流量大，必然導致資產(chǎn)及其可利用附加值增大。

②由于上述特點，該類型物業(yè)管理公司實際上已基本完成規(guī)模管理的基本框架，以提高效益為目的的轉(zhuǎn)型的特點，是以充份利用資源，如現(xiàn)金流投資（通過經(jīng)營將業(yè)主同意投資的經(jīng)營盈余用于金融投資等），大規(guī)模管理的物業(yè)的整體商業(yè)行為（如在各個住轄物業(yè)內(nèi)開辦連鎖經(jīng)營項目）為手段，達到擴充資產(chǎn)的目的，以彌補物業(yè)公司相對其他有關行業(yè)而言資產(chǎn)比例較低的不足，最終通過資產(chǎn)運營完成物業(yè)管理公司進一步發(fā)展的道路。

2、擴張過渡型；

1、為什么叫擴張過渡型呢？

這是由此類物業(yè)管理公司特點所決定的。

A、擴張過渡型的首要特點是基礎好。一般在擴張前有較好或相對穩(wěn)定的經(jīng)濟效益，所轄物業(yè)在相當長的時期內(nèi)有較好的管理基礎，人員素質(zhì)基礎好，規(guī)模不大，但所管理物業(yè)收益較好，有擴張的基礎。

B、由于企業(yè)自身發(fā)展的需要和市場的逼迫，力圖拓展管理面積以提高經(jīng)濟、社會效益，如深圳有些乙級物業(yè)公司或未到100萬平米的甲級物業(yè)公司。

C、開始明確追求社會效益的同時，重點追求經(jīng)濟效益，確保種“一棵樹活一棵樹”，較二、三年前片面追管理面積而言進入比較理性的管理階段。

②由于以上特點，擴張過渡型物業(yè)公司往往在轉(zhuǎn)型中在確?，F(xiàn)有收益的情況下，充份利用已相對富余資源進行“一邊搶盤、一邊調(diào)整”，以求擴大收益規(guī)模。此類型物業(yè)管理公司在這個階段，人、財、物等資源的重新分配最大，對企業(yè)原有機制，故有觀念調(diào)整最頻繁，難度和“痛苦”程度最大。同時，在這個過程中，如果調(diào)整的目標、手段和效果不能適應市場和企業(yè)自身的要求，經(jīng)營風險也就相對增大。

3、固定穩(wěn)定型。此類型物業(yè)管理公司由于管理規(guī)模不大但收益相對穩(wěn)定，或自有物業(yè)能不斷補充或吃“阿爺”飯，暫求偏安。相當一部份國有企業(yè)的物業(yè)管理公司就屬于此類型。其他不夠競爭力的丙級或過小的物業(yè)管理公司不在此列。針對以上個人見解。下面就擴張過渡型物業(yè)管理公司做內(nèi)部資源整合的簡單分析。三、淺談擴張過渡型物業(yè)管理公司的內(nèi)部資源整合。擴張過渡型內(nèi)部資源整合的目的在不同的階段表現(xiàn)不同。

（一）階段一，全面資源比例調(diào)整。

1、將各轄物業(yè)管理處經(jīng)營目標明確為經(jīng)濟效益和保證持續(xù)服務質(zhì)量，制定量化考核標準。

2、對各轄物業(yè)管理處實行獨立核算，以確保各管理處具備獨立的運營能力和創(chuàng)收能力。

3、在實行各管理處獨立核算的基礎上，形成物業(yè)公司的職能管理部門，建立由職能部門對管理處日常工作進行督導的管理架構。

4、部門重組；首先將各管理處組織架構調(diào)整為適應于獨立核算、具備自負盈虧和保持穩(wěn)定收入的結構；其次，將現(xiàn)有職能部門清晰的分割為日常行政管理，財務管理，內(nèi)部協(xié)調(diào)三大工作模塊，并在此基礎上建立拓展部門開展前期準備工作。

在這個階段是人員內(nèi)外流動，日常管理機制變動，財務管理方式變化，以及管理質(zhì)量波動最頻繁的一個階段，要完成以上調(diào)整，最終將人、財、物

三方面的有效資源調(diào)整到適應于組織結構、考核方式、管理機制等等的變化；同時，應在開展具體工作中有針對性的進行資源調(diào)整。

針對人力資源的調(diào)整：

1、將日常培養(yǎng)的管理人員統(tǒng)籌安排，先內(nèi)部考核各管理處管理人員的工作能力各崗位情況，根據(jù)獨立核算、保證收益、保障服務水準的原則，針對各管理處所轄物業(yè)所處不同的接管狀態(tài)進行新的定崗定編。

2、核定新的崗位分布及編制后，先從基層進行人員調(diào)整，再根據(jù)基層人員增減變化后的情況，核定管理人員的調(diào)整方案。

3、通過基層員工及管理處管理人員的調(diào)整，將適于崗位要求的員工保留，能力突出的適于職能部門管理工作的人員抽出，將不適于崗位要求的人員分流。通過以上3個步驟須達到的目的：

A、基層崗位適于獨立核算下的運作。

B、管理人員完成工作重新分配，做好職能部門人員儲備。

C、分流不適用人員。

操作中須關注的問題：

A：人力資源調(diào)整方案必須反復推敲，確?？茖W和合理性；

B、人員調(diào)整思想工作要扎實，避免不必要的人心浮動影響工作質(zhì)量；

C、人員調(diào)整要“短平快”，忌下“毛毛雨”以致影響團體士氣。

D、考核和聘用管理人員，應以能力和工作穩(wěn)定性為主，應由物業(yè)公司管理層綜合評比。

G、調(diào)整后的崗位培訓要更新，以滿足新情況的需要；

H、調(diào)整后的各管理處情況，物業(yè)管理公司應及時了解，調(diào)整不足之處，以確保服務水準，工作質(zhì)量的穩(wěn)定。

針對財務管理資源的調(diào)整：

1、確定物業(yè)管理公司轉(zhuǎn)型的總體方案后，內(nèi)部資源整合的詳細內(nèi)容應第一時間通知財務部門，以保證開展資源整合的過程中帳務和經(jīng)濟關系的真實性、準確性、科學性；在開始整合前，配套的帳務調(diào)整和科目設置就要先行到位。由于現(xiàn)在推行會計電算化管理，甚至還需要調(diào)整財務軟件。

2、財務部根據(jù)各管理處以往的帳務情況，完成獨立核算的帳務單列，將物業(yè)管理公司和管理處帳務關系調(diào)整為管理處上繳管理收益的方式。

3、重新設立基層財務工作的操作方法和開支權限以滿足各管理處日常工作的需要。

4、重新核定年度財務預算的分配額度，將各管理處的收支指標量化執(zhí)行。5、將各管理處上繳的收益以物業(yè)管理公司的角度重新制定物業(yè)管理公司的年度財務預算方案。

完成以下5個步驟須達到目的：

1、物業(yè)管理公司與管理處分別核算，管理處轉(zhuǎn)型為上繳收益型，物業(yè)管理公司進行自身的管理核算；

2、管理處完全按照量化指標運作，財務目標明確；

3、管理處財務工作科學化、安全化、合理化；

4、財務管理工作與資源整合相匹配，真實反映資源整合過程中收入和支出的變化。

操作中須關注的問題：

1、資源整合往往都有要帶動財務數(shù)據(jù)的變化，必須讓財務部做到充分準備，以避免帳未變，機制已變的不同步行為；

2、公正、合理的制定管理處的財務指標；

3、管理處日常財務工作必須保證能與財務部銜接。

針對可利用物資源的調(diào)整：

1、現(xiàn)有固定資產(chǎn)的庫存，使用情況重新登記清查；

2、庫存材料、配件和低值易耗品實行月度核查制，在保證各管理處正常運行的同時，做到資源共享，避免重復采購和庫存積壓浪費。

3、對固定資產(chǎn)的狀態(tài)進行核定、即對使用年限、使用效果，大中、小修情況、日常使用單位、使用頻率進行跟蹤統(tǒng)計

4、辦公用品進行量化控制，降低庫存積壓，對辦公設備實行專人專控，確保使用狀態(tài)和使用情況有記錄，有跟蹤。

完成以上4步驟達到目的：

1、固定資產(chǎn)，低值易耗品、辦公用品、使用材料、配件帳務清晰，帳實相符；2、固定資產(chǎn)、低值易耗品、使用材料、配件少積壓；

3、提高資源共享的利用率；

4、完善健全固定資產(chǎn)，低值易耗品、辦公用品、使用材料、配件的管理制度，查漏補缺。

操作中須關注的問題：

1、清查人員的工作責任心；

2、科學、有機地資源共享；

3、長期堅持是做好使用物資源管理和整合工作的基礎。

（二）階段二，轉(zhuǎn)型后擴張過渡型物業(yè)管理公司資源整合重點轉(zhuǎn)移到利用內(nèi)部資源獲取外部資源。這里談到的階段二的利用內(nèi)部資源，主要是以下幾個：1、階段一完成后相對穩(wěn)定的經(jīng)營收益；

2、組織結構調(diào)整后，節(jié)約的人力資源，和重新開發(fā)的人力資源；

3、管理模式上形成物業(yè)管理公司職能部門完成各管理處的監(jiān)督管理，各管理處獨立完成自身運作，物業(yè)管理公司日常工作重點轉(zhuǎn)向拓展開發(fā)的時效資源；4、管理模式上調(diào)整后產(chǎn)生的綜合效益資源；

5、固有的品牌資源。

完成階段一的

資源整合，階段二的資源整合的重點轉(zhuǎn)向在進一步增加內(nèi)部資源的同時進而獲取外部資源。進一步增加的內(nèi)部資源重點如下：

1、品牌資源；物業(yè)管理公司應在固有品牌的情況下，通過多種認證和對外宣傳，建立完整的CI形象體系等，當然最有效地最有接方法是通過在知名物業(yè)競標中獲勝來全面樹立社會公眾型物業(yè)管理公司的形象；

2、人力資源；持久的內(nèi)部培訓和合理科學地外聘管理人員進行人員儲備；3、固有物業(yè)日常管理深化，使現(xiàn)有管理的重點物業(yè)持久品牌化形象化。

通過內(nèi)部資源的反復提煉，最終完成向外部市場要效益，即利用外部資源完成資本擴張。這里的外部資源包括兩個層面的理解，一個是利用外部公共關系等資源獲取樓盤資源，一個是直接利用內(nèi)部資源獲取樓盤等外部資源。

階段二操作須達到目的：

1、擴大管理面積，樹立社會公眾型物業(yè)管理公司形象；

2、通過擴大管理面積，進而擴大經(jīng)濟收益；

3、擴大管理面積達到國家級物業(yè)管理水準，為成為物管理公司打下基礎。操作中須關注的問題：

1、品牌化樹造過程中費用的合理性、有效性問題；

2、隨著管理面積的擴大，財務管理的及時、監(jiān)控性問題；

3、隨著管理面積的擴大，人力資源穩(wěn)定再生的問題；

4、管理模式為適應管理面積的擴大進一步調(diào)整的問題。

（三）階段三：完成擴張，物業(yè)管理公司逐步增加資產(chǎn)，走資本經(jīng)營的發(fā)展道路。由于本文探討的重點在階段一、階段二，階段三不做細述。

綜合以上，在實際工作中，擴張過渡型物業(yè)管理公司在階段一、階段二的種種資源整合往往不分失后，有時以階段性體現(xiàn)、有時又交叉進行，但整合的目的只有一個，就是使內(nèi)部資源不但得到有效利用，還要隨著發(fā)展不斷壯大，以促使企業(yè)在獲取外部資源時，贏得較大的經(jīng)濟效益和穩(wěn)固的市場地位。本文僅限個人的一些看法，由于水平有限，歡迎大家指正。