前言：本站為你精心整理了采油企業(yè)資源管理范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價(jià)值，我們的客服老師可以幫助你提供個(gè)性化的參考范文，歡迎咨詢。

摘要：文章分析人力資源優(yōu)化的內(nèi)涵,結(jié)合采油三廠人力資源實(shí)際情況,探討采油三廠人力資源管理的困因,采油三廠優(yōu)化人力資源的具體做法,總結(jié)采油三廠人力資源優(yōu)化管理的效果。

關(guān)鍵詞：人力資源優(yōu)化采油三廠效果

一、采油三廠人力資源概況

目前，長(zhǎng)慶油田分公司第三采油廠勞動(dòng)用工總量5276人，其中女員工1866人，男員工3410人。按崗位類別劃分，管理人員887人，專業(yè)技術(shù)人員280人，操作人員4109人。按用工形式劃分，合同化員工2713人，合同制員工2003人，其他用工560人。

二、采油三廠人力資源管理的困因

1.員工人數(shù)緊缺與上市公司控制用工數(shù)量之間的矛盾。第三采油廠作為國(guó)外上市的中國(guó)石油天然氣股份有限公司旗下分支企業(yè)長(zhǎng)慶油田分公司的一個(gè)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，不是獨(dú)立法人，不具備招收員工資格，上市公司嚴(yán)格要求控制員工總數(shù)，這與油田快速發(fā)展，需要大量技術(shù)型崗位員工之間的矛盾日益激化。

2.員工綜合素質(zhì)與油田快速發(fā)展的矛盾。在油田大發(fā)展的前提下，管理人員在管理能力、執(zhí)行力和人文素養(yǎng)方面存在著諸多不足，個(gè)人綜合素質(zhì)有待提高，非權(quán)力性影響力不足，影響著構(gòu)建和諧企業(yè)、履行企業(yè)三大責(zé)任及團(tuán)隊(duì)建設(shè)。員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)不能適應(yīng)油田快速發(fā)展對(duì)管理新理念、新工藝新技術(shù)、安全管理、標(biāo)準(zhǔn)化操作等方面的需要，積極性和創(chuàng)造性沒(méi)有得到充分發(fā)揮。

3.陳舊的人力資源管理理念與油田快速發(fā)展的矛盾。在舊的人力資源分配政策的影響下，采油三廠一直依靠油田公司的持續(xù)招工補(bǔ)充崗位空缺，在人力資源管理的主動(dòng)性和創(chuàng)新性方面很少有所嘗試。特別是在重組改制以后，人員的進(jìn)口被堵死，油田卻空前快速的發(fā)展，這使得舊的人力資源管理理念完全不能滿足新形勢(shì)。

以上問(wèn)題在很大程度上制約著采油三廠的發(fā)展，這必然要求我們采取有效措施優(yōu)化人力資源配置，在人員緊缺和油田大發(fā)展的矛盾中尋找一條人力資源有效管理的新路子。為采油三廠的大發(fā)展提供可靠的人力資源支撐。

三、采油三廠優(yōu)化人力資源的具體做法

經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，采油三廠的原油產(chǎn)量已經(jīng)由2002年的200萬(wàn)噸上升到了2006年的265.4萬(wàn)噸，“十一五”期間，原油產(chǎn)量將跨越300萬(wàn)噸，向400萬(wàn)噸沖刺，油田發(fā)展對(duì)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、組織形式、用工形式的要求發(fā)生了變化。為建立適應(yīng)油田快速發(fā)展的人力資源管理體系，有效緩解人員緊缺的矛盾，采油三廠人力資源管理積極實(shí)施創(chuàng)新，凸現(xiàn)了“一剝離，五優(yōu)化，一考核”的管理特點(diǎn)，為采油廠優(yōu)化人力資源探索出了有益的經(jīng)驗(yàn)。

(一)“一剝離”即引進(jìn)社會(huì)化服務(wù)，實(shí)施輔助業(yè)務(wù)剝離

2005年以來(lái)，采油三廠依據(jù)“專業(yè)化生產(chǎn)、市場(chǎng)化運(yùn)作和社會(huì)化服務(wù)”的具體要求，逐步建立起了輔助業(yè)務(wù)剝離和社會(huì)化服務(wù)的用工管理模式，將后勤管理社會(huì)化，有效緩解了勞動(dòng)力緊缺的現(xiàn)狀。

(二)實(shí)施“五個(gè)優(yōu)化”，促進(jìn)人力資源有效管理

1.配置優(yōu)化。從2002年以來(lái)，采油三廠先后從全國(guó)各大院校接收高校畢業(yè)管理和專業(yè)技術(shù)人才221人;從長(zhǎng)慶石油學(xué)校、長(zhǎng)慶石油技校引進(jìn)高技能專業(yè)化骨干操作人才500余人;在全廠范圍推進(jìn)管理人員崗位競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使266人通過(guò)競(jìng)聘走上了一般管理崗位，有82人走上了科級(jí)管理崗位，從而有效補(bǔ)充生產(chǎn)崗位對(duì)專業(yè)技術(shù)管理及操作人員的需求，為“人盡其才”提供了廣泛的空間。

2.改革優(yōu)化。2002年以來(lái)，采油三廠通過(guò)優(yōu)化管理層次、簡(jiǎn)化管理機(jī)構(gòu)、實(shí)行生產(chǎn)管理靠前指揮、合理調(diào)配員工倒休制度，精簡(jiǎn)了部分機(jī)關(guān)和后勤生產(chǎn)輔助人員，緩解了新區(qū)和生產(chǎn)一線對(duì)人員的需求，嚴(yán)格控制了人員一線向二線、老區(qū)向新區(qū)的轉(zhuǎn)移。

3.管理優(yōu)化。采油三廠堅(jiān)持"以人為本"的理念，采取教育引導(dǎo)，政策激勵(lì)，活動(dòng)熏陶，感情凝聚的方法，努力營(yíng)造關(guān)心人、理解人、尊重人、激勵(lì)人的文化環(huán)境，從專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)、管理人員隊(duì)伍建設(shè)、操作人員隊(duì)伍建設(shè)三個(gè)層面，通過(guò)拓寬專業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)，組織面向全廠各類員工的公開(kāi)招聘，建立操作人員技能等級(jí)管理的辦法，調(diào)動(dòng)了廣大員工的工作積極性，為其實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值提供了舞臺(tái)。

4.素質(zhì)優(yōu)化。人才培養(yǎng)的目的就是要不斷開(kāi)發(fā)員工的能力，建立一支結(jié)構(gòu)合理、業(yè)務(wù)精通、思想過(guò)硬的高素質(zhì)人才隊(duì)伍。采油三廠通過(guò)分層次加強(qiáng)員工培訓(xùn)、建立員工培訓(xùn)的激勵(lì)機(jī)制、實(shí)施員工“雙元制”的素質(zhì)提升教育，增強(qiáng)了全體員工對(duì)教育培訓(xùn)的重視程度，大幅度提升員工的整體素質(zhì)，為員工今后發(fā)展創(chuàng)造條件。

5.技術(shù)優(yōu)化。自2004年以來(lái)，采油三廠引進(jìn)了“生產(chǎn)數(shù)據(jù)自動(dòng)采集、傳輸分析”系統(tǒng)6套，在靖安油田和盤(pán)古梁油田的部分配水間和接轉(zhuǎn)站開(kāi)始試運(yùn)行并取得成功，逐步完善網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)和視頻監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，為人力資源挖潛提供了有效的空間，減少了用工，工作質(zhì)量和勞動(dòng)效率有了很大的提高。通過(guò)視頻監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的應(yīng)用，可以對(duì)周邊環(huán)境進(jìn)行觀察，有效彌補(bǔ)了人員管理的缺陷。

(三)實(shí)現(xiàn)績(jī)效量化的人性化管理，深入挖掘人員潛力

1.建立崗位激勵(lì)機(jī)制。一是在人才使用上，實(shí)現(xiàn)能者有其崗。要敢用人，即揚(yáng)長(zhǎng)避短，敢將有特殊能力的人安排在特殊崗位上，將具有挑戰(zhàn)性的工作由具有創(chuàng)造精神和開(kāi)拓精神的人承擔(dān)。要“善”用人，即知人善任、用人之長(zhǎng)，根據(jù)人的能力選配合適的崗位，進(jìn)行人才的合理配置和優(yōu)化組合。善于“幫”人，有容才之德，盡力為人才成長(zhǎng)創(chuàng)造優(yōu)越的環(huán)境，讓真正有能力的人有適合自己能力的事做，有創(chuàng)新的事做，有在本崗位出成果的機(jī)會(huì)，這就真正作到了“能者有其崗”。

二是在人才激勵(lì)上，作到能者有其享。人的需求是多層次，因此要針對(duì)不同個(gè)體不同的需求，善于用利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制來(lái)激發(fā)人們的工作創(chuàng)造性;充分發(fā)揮精神激勵(lì)的作用，給每個(gè)員工以充分的尊重，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。

2.建立科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)、公開(kāi)的績(jī)效考核系統(tǒng)。通過(guò)建立和完善各項(xiàng)企業(yè)管理制度，使考核評(píng)價(jià)有可靠的標(biāo)準(zhǔn);認(rèn)真做好生產(chǎn)與工作數(shù)據(jù)的收集與整理，為考評(píng)提供客觀依據(jù)。在實(shí)際操作過(guò)程中，要選擇“有事業(yè)心，作風(fēng)正派，辦事公道，堅(jiān)持原則，大公無(wú)私，具有一定文化程度，有一定工作經(jīng)驗(yàn)”的人員參加考核小組，分崗位、分工種進(jìn)行考核。要提高對(duì)員工的全面綜合評(píng)價(jià)，判斷他們是否稱職，并以此作為人力資源管理的基本依據(jù)，切實(shí)保證員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)動(dòng)、職業(yè)技能開(kāi)發(fā)、激勵(lì)、辭退等項(xiàng)工作的科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)性。

3.建立“以能取效取酬”的分配激勵(lì)機(jī)制。一是逐步建立了“以能取效取酬”的分配激勵(lì)機(jī)制。實(shí)現(xiàn)了以往企業(yè)“發(fā)”工資到現(xiàn)在員工自己“掙”工資的意識(shí)形態(tài)的轉(zhuǎn)變。二是建立“單位工效掛鉤、員工按效取酬、薪隨崗動(dòng)、薪隨效動(dòng)、總額控制、分配權(quán)下放和監(jiān)督指導(dǎo)”的分配制度。針對(duì)不同部門(mén)，采取不同的掛鉤分配模式。三是建立“獎(jiǎng)懲同力度到位”的激勵(lì)制度。按責(zé)任和貢獻(xiàn)大小適當(dāng)拉開(kāi)差距，獎(jiǎng)懲過(guò)硬，按時(shí)逐月兌現(xiàn);按一事一議的原則，實(shí)行當(dāng)期一次性特別獎(jiǎng)懲;對(duì)目標(biāo)達(dá)成高、績(jī)效實(shí)現(xiàn)好的獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn);對(duì)未完成考核目標(biāo)的，同比例扣減過(guò)硬。

四、采油三廠人力資源優(yōu)化管理的效果

1.人均產(chǎn)油量逐年增長(zhǎng)。隨著生產(chǎn)建設(shè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和人力資源優(yōu)化戰(zhàn)略的實(shí)施，采油三廠的原油產(chǎn)量由2002年的164噸上升到2006年的264.5萬(wàn)噸，原油產(chǎn)量增加了61.28%，而用工總量只是由2002年的4089人增加2006年底到5134人，增幅僅有25.56%，使該廠人均產(chǎn)油量保持了逐年增長(zhǎng)良好態(tài)勢(shì)，體現(xiàn)了人力資源優(yōu)化管理的實(shí)效。

2.人均產(chǎn)值逐年增長(zhǎng)。多年來(lái)，在全體干部員工的努力下，采油三廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的箭頭始終保持向上，良好業(yè)績(jī)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)源于人力資源的優(yōu)化管理。人均產(chǎn)值成為衡量人力資源優(yōu)化管理有效性的主要指標(biāo)。2002年采油三廠的人均產(chǎn)值是67.2萬(wàn)元，2006年已經(jīng)增長(zhǎng)到了194.9萬(wàn)元。

3.單井綜合平均用人降低。人力資源的有效性指標(biāo)是衡量人力資源管理是否有效的重要參數(shù)。對(duì)于采油廠，人力資源管理的有效性指標(biāo)是單井綜合用人，2000年采油三廠單井綜合用人為2.1，到2006年底已經(jīng)下降到1.7，成為長(zhǎng)慶油田分公司單井綜合用人最低的采油廠。